TEORIA DA CONTING

1
.

• TEORIA DA CONTINGÊNCIA
• Entende-se por contingência um conjunto de
  conhecimentos, derivados de diversos
  empreendimentos de pesquisa de campo que procuram
  delimitar a validade dos princípios gerais de
  administração a situações específicas.
  (fernando c.p. motta)
• Não há nada de absoluto nas organizações, ou na
  teoria administrativa, tudo é relativo.

2
Abordagem Contingencial

• A Origem
• Surgiu de várias pesquisas, onde tinham por
  finalidade confirmar se as organizações mais
  eficazes seguiam os pressupostos da teoria
  clássica
• Divisão de trabalho
• Amplitude de controle
• Hierarquia de autoridade, etc

3
Abordagem Contingencial

• TEORIA DA CONTINGÊNCIA
• ênfase no ambiente e nas demandas ambientais
  sobre a dinâmica organizacional.
• Visualização de dentro para fora
• ABORDAGEM CONTINGENCIAL
• Características ambientais que condicionam as
• características organizacionais.
• The best way.
• It depends.
• VISÃO CONTINGENCIAL
• Dirigida para a recomendação de desenhos
  organizacionais e sistemas gerenciais definidos
  para cada situação específica, ou seja, tudo
  depende, nada é absoluto na organização

4
Origens da Teoria da Contingência

• Pesquisa de Chandler
• sobre estratégia e estrutura
• Acumulação de recursos.
• Racionalização do uso de recursos.
• Continuação do crescimento.
• Racionalização do uso de
• recursos em expansão.

5
Origens da Teoria da Contingência

• Pesquisa de Burns Stalker
• Organizações mecanísticas
• Estrutura burocrática baseada na divisão
• do trabalho.
• 2. Cargos ocupados por especialistas.
• 3. Decisões centralizadas na cúpula.
• 4. Hierarquia rígida e comando único.
• 5. Sistema rígido de controle.
• 6. Predomínio da interação vertical.
• 7. Amplitude de controle mais estreita.

• Pesquisa de Burns Stalker
• b) Organizações orgânicas
• Estrutura organizacional flexível com
• pouca divisão do trabalho.
• 2. Cargos modificados e redefinidos.
• 3. Decisões descentralizadas e delegadas.
• 4. Hierarquia flexível.
• 5. Tarefas executadas pelo conhecimento.
• 6. Predomínio da interação lateral.
• 7. Amplitude de controle mais ampla.

6
Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.
Desenho Mecanístico Desenho Orgânico

• Coordenação centralizada.
• Padrões rígidos de interação em
• cargos bem definidos
• Limitada capacidade de
• processamento da informação.
• Adequado para tarefas simples
• e repetitivas.
• Adequado para
• eficiência da produção.

• Elevada interdependência.
• Intensa interação em cargos
• auto-definidos, flexíveis e mutáveis.
• Capacidade expandida de
• processamento da informação.
• Adequado para tarefas únicas e
• complexas.
• Adequado para criatividade e
• inovação.

7
Origens da Teoria da Contingência

• Pesquisa de Lawrence Lorsch
• Conceito de diferenciação e de integração.
• Diferenciação.
• Integração.
• Conceito de integração requerida e
• de diferenciação requerida.
• 3. Teoria da Contingência.

• Pesquisa de Joan Woordward
• sobre a tecnologia
• Produção unitária ou oficina.
• Produção em massa ou mecanizada.
• Produção em processo ou automatizada.

Não existe uma única maneira de melhor se
organizar ao contrário, as organizações precisam
ser sistematicamente ajustadas às condições
ambientais.
8
PESQUISAS CHANDLER (mudanças estruturais nas
organizações em relação à estratégia de
negócio) BURNS E STALKER (A organização
mecanicista é mais apropriada em condições
ambientais relativamente estáveis e a orgânica
para condições ambientais de mudança e
inovação). LAWRENCE E LORSCH (indústrias com
elevado desempenho apresentam maior ajustamento
às necessidades do ambiente através da alta
diferenciação e integração interdepartamental) WO
ODWARD (A estrutura de uma organização são
dependentes da interação com o ambiente externo e
tecnológico)
9

• Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia

• Produção unitária ou oficina estrutura muito
  achatada, onde planejamento e execução quase se
  fundem.
• Produção em massa ou mecanizada estrutura
  piramidal, mas menos achatada, nítida separação
  entre direção e execução.
• Produção em processo ou automatizada processo
  contínuo e pouco operários.

1916 -1971
Não existe uma única maneira de melhor se
organizar ao contrário, as organizações precisam
ser sistematicamente ajustadas às condições
ambientais.
10
Abordagem Contingencial

• Conclusão das quatro pesquisas
• Estreita dependência da organização em relação ao
  seu ambiente e da tecnologia adotada.
• As características de uma organização não
  dependem dela própria, mas das circunstâncias
  ambientais e da tecnologia adotada
• A organização é de natureza sistêmica
• As características organizacionais apresentam uma
  interação entre si e com o ambiente

11
Abordagem Contingencial

• Ambiente
• É o contexto que envolve a organização,
  influenciando as estratégias e tomadas de
  decisão, desta forma, a organização por ser um
  sistema aberto, está em constante intercâmbio e
  transações com seu ambiente.

12
Abordagem Contingencial

• A percepção ambiental (influências), depende
  daquilo que cada organização considera relevante
  em seu ambiente, então, a ênfase a ser dada, é na
  captação e no tratamento da informação externa,
  na qual será avaliada se é útil.

13
Abordagem Contingencial
14
Ambiente

• Mapeamento ambiental.
• Percepção ambiental.
• Consonância e Dissonância.
• Desdobramento do ambiente.

• Ambiente Geral
• Condições tecnológicas.
• Condições legais.
• Condições políticas.
• Condições econômicas.
• Condições demográficas.
• Condições ecológicas.
• Condições culturais.

• Ambiente de Tarefa
• Fornecedores de entradas.
• Clientes ou usuários.
• Concorrentes.
• Entidades reguladoras.

15
Ambiente geral e ambiente de tarefa.
Ambiente Geral Condições Tecnológicas
Condições Culturais Condições Ecológicas
Ambiente de Tarefa Concorrentes
Condições Legais Condições Políticas
Fornecedores Empresa Clientes
Entidades Reguladoras
Condições Econômicas Condições Demográficas
16
Abordagem Contingencial
17
As Organizações e seus Níveis
Ambiente do Sistema
Nível Institucional Nível
Intermediário Nível
Operacional
Entradas do ambiente
Saídas para o ambiente
Fronteiras dos níveis do sistema
Penetração de forças ambientais
18
Abordagem Contingencial

• Tipologia do ambiente
• Quanto à sua estrutura
• - Homogêneo - pouca segmentação ou
  diferenciação dos mercados
• - Heterogêneo há muita diferenciação do
  mercado
• Quanto à sua dinâmica
• - Ambiente estável pouca ou nenhuma mudança
• - Ambiente instável - dinâmico

19
Homogeneidade e heterogeneidade ambiental
Concorrentes Homogêneos
Fornecedores Homogêneos
Clientes Homogêneos
Organização
Concorrentes Heterogêneos
Clientes Heterogêneos
Fornecedores Heterogêneos
Organização
20
Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental

• Ambiente Homogêneo
• Pouca segmentação de mercado.
• Fornecedores, clientes e concorrentes
• homogêneos.
• Simplicidade ambiental.
• Problemas ambientais homogêneos.
• Reações uniformes da organização.
• Estrutura organizacional simples.

• Ambiente Heterogêneo
• Muita segmentação de mercado.
• Fornecedores, clientes e concorrentes
• heterogêneos.
• Complexidade ambiental.
• Problemas ambientais heterooêneos.
• Reações diferenciadas da organização.
• Estrutura organizacional diferenciada.

x
21
Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

• Ambiente Estável
• Estabilidade e permanência.
• Pouca mudança.
• Problemas ambientais rotineiros.
• Previsibilidade e certeza.
• Rotina e conservação.
• Manutenção do status quo.
• Reações padronizadas e rotineiras.
• Tendência à burocracia.

• Ambiente Instável
• Instabilidade e variação.
• Muita mudança e turbulência.
• Problemas ambientais novos.
• Imprevisibilidade e incerteza.
• Ruptura e transformação.
• Inovação e criatividade.
• Reações variadas e inovadoras.
• Tendência à adhocracia.

x
22

• Nesta abordagem, podemos verificar que ela passou
  a apresentar um novo desenho organizacional, como
  também a um novo conceito do homem e novas
  percepções (clima organizacional e estratégias).

23
Abordagem Contingencial

• Tipos de estruturas
• Adhocracia flexível e capaz de amoldar-se
  contínua e rapidamente às condições ambientais em
  mutação (equipes temporária e multidisciplinares,
  autoridade totalmente descentralizada,
  atribuições e responsabilidades fluídas e
  mutáveis, poucas regras e procedimentos
• Matricial matriz ou grade (departamentalização
  funcional e depart. Prod / projeto)

24
Estrutura matricial
Áreas Funcionais Gerente de
Gerente de Gerente de Gerente de
Gerente Produção Vendas
Finanças RH
Técnico
Produtos Gerente de Produto A Gerente
de Produto B Gerente de Produto C
Produção Vendas Finanças
RH Técnica A
A A A A
Produção Vendas Finanças
RH Técnica B
B B B B
Produção Vendas Finanças
RH Técnica C
C C C C
25
Abordagem Contingencial

• Por equipes funcional cruzada e permanente
• Abordagem em rede (network organization)
  terceirização coca-cola, pepsi, nike

26
Organização em redes
Companhia de Produção (Coréia)
Companhia de Design (Itália)
Companhia Central
Companhia de distribuição (Estados Unidos)
Companhia de propaganda (Inglaterra)
Companhia de Produção (Brasil)
27
Abordagem Contingencial

• O Homem Complexo da Teoria Contingencial

HOMEM COMPLEXO
H.ADMINISTRATIVO HOMEM SOCIAL HOMEM ECONÔMICO
28
O homem complexo

• O homem é um ser transacional.
• O homem tem um comportamento dirigido para
  objetivos.
• 3. Os sistemas individuais não são estáticos.

29
Clima organizacional

• Dimensões do clima organizacional
• Estrutura organizacional.
• Responsabilidade.
• Riscos.
• Recompensas.
• Calor e apoio.
• Gestão de conflitos.

30
Estratégia Organizacional

• Escola Ambiental
• O ambiente constitui um conjunto
• de forças gerais. É o agente central
• no processo estratégico.
• A organização precisa responder
• a essas forças ambientais ou
• será eliminada.
• A liderança na organização deve
• saber ler o ambiente e garantir
• uma adaptação adequada. É a
• resposta estratégica.
• As organizações se agrupam em
• nichos distintos onde permanecem

• Escola do Design
• Mapeamento ambiental diagnóstico externo.
• Avaliação interna da organização quais os
• pontos fortes (que devem ser ampliados) e
• pontos fracos (que devem ser corrigidos).
• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness,
• opportunities, threats) do mapeamento
• ambiental e da análise interna.
• Compatibilização prescrição para ajustar
• os aspectos internos (endógenos) aos
• aspectos externos (exógenos) da melhor
• maneira possível.

31
Estratégia Organizacional

• Escola do Posicionamento
• (Modelo do Boston Consulting
• Group)
• Vacas leiteiras produtos com alta
• participação no mercado e
• elevado volume de caixa.
• Vira-latas produtos com baixa
• participação e baixo crescimento.
• Crianças-problema produtos de
• baixa participação de mercado e
• alto crescimento. Exigem mais
• dinheiro do que podem gerar.
• Estrelas produtos de alta

• Escola do Posicionamento
• (Modelo de Porter de
• Análise Competitiva)
• Ameaça de novos entrantes.
• Poder de barganha dos fornecedores.
• Poder de barganha dos clientes.
• Ameaça de produtos substitutos.
• Intensidade da rivalidade entre
• concorrentes.
• Liderança em custo.

32
Matriz de Crescimento/ Participação do Boston
Consulting Group (BCG)
?
Alta
Taxa de crescimento no mercado
Baixa
Alta
Baixa
Participação relativa no mercado
33
MATRIZ DE CRESCIMENTO BCG

• Baixa participação num mercado de alto
  crescimento
• Obter participação neste mercado pode ser
  dispendioso, mas se os pontos de interrogação
  tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se
  estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir
  neles.

Participação no Mercado ALTA
BAIXA

• Alta participação num mercado com alta taxa de
  crescimento.
• Mercados com crescimento rápido tendem a atrair
  muita concorrência.
• Empresas necessitam gastar muito para proteger e
  ampliar a sua participação de mercado.
• O ideal é que as estrelas transformem-se em
  vacas leiteiras.

?
?
Taxa de Crescimento do Mercado BAIXA
ALTA

• Baixa participação num mercado de crescimento
  lento.
• Os abacaxis servem um grupo leal de clientes
  lucrativos, porém tendem a não ser uma fonte
  importante de receita para a empresa.
• Geralmente, são eliminados das empresas.

• Alta participação num mercado de crescimento
  mais lento.
• A concorrência é menos intensa associada a uma
  liderança no mercado geram vacas leiteiras, ou
  seja, unidades cujas receitas podem ir para
  outros negócios ou para pesquisas e
  desenvolvimento.

34
Elementos que compõem uma indústria (Porter)
Barreiras à entrada
Determinantes da rivalidade
Novos Entrantes
Ameaça de novos entrantes
Determinantes do poder dos fornecedores
Determinantes do poder dos compradores
Poder de barganha dos fornecedores
Poder de barganha dos compradores
Concorrentes na Indústria Intensidade da
rivalidade
Fornecedores
Compradores
Ameaça de substitutos
Substitutos
Determinantes da ameaça de substituição
35
(No Transcript)
36
A Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva
Desenvolvimento de Tecnologia
Atividades de Apoio
Aquisição
Marketing e Vendas
Logística de Saída
Logística de Entrada
Serviço
Operações
Atividades Primárias
37
OUTRAS ESCOLAS

• ESCOLA EMPREENDEDORA
• a formação de estratégia como um processo
  visionário.

ESCOLA COGNITIVA a formação de estratégia como
um processo mental
ESCOLA DE PODER a formação de estratégia como
um processo de negociação
ESCOLA CULTURAL a formação de estratégia como
um processo coletivo.
ESCOLA AMBIENTAL a formação de estratégia como
um processo reativo.
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO a formação de
estratégia como um processo de transformação. .
38
(No Transcript)