MULTIKULTURNI ASPEKTI ORGANIZACIONOG PONA

1
MULTIKULTURNI ASPEKTI ORGANIZACIONOG PONAŠANJA
2
LITERATURA

• Hofstede G., (2001) Cultures Consequences,
  Thousand Ouks, CA Sage Publications
• Warner M., Joynt P. Eds. (2002), Managing Across
  Cultures, LOndon Thompson.
• Stone D., Stone-Romero E. Eds(2008), The
  Influence of Culture on HUman Resource Management
  Processes and Practices, New York
  TaylorFrancis.
• Janicijevic N. (2002), Uticaj nacionalne kulture
  na menadžment u Srbiji, Ekonomika preduzeca, mart
  -april,
• MOjic D. (2004), The Influence of National
  Culture on Organizational Subcultures and
  Leadership Styles in Serbian Enterprises an
  Empirical Analysis, Sociologija, vol XLV, no 4.

3
PLAN RADA

• Pojam i dimenzije nacionalne kulture
• Uticaj nacionalne kulture na organizacionu
  strukturu
• Uticaj nacionlane kulture na organizacionu
  kulturu
• Uticaj nacionalne kulture na stil vodstva
• Uticaj nacionlane kulture na motivaciju i
  nagradivanje
• Uticaj nacionalne kulture na upravljanje
  promenama
• Buducnost nacionlanih kultura kulturna
  konvergencija ili divergencija
• Privatizacija, tranzicija i promene nacionalne
  kulture slucaj Srbije
• Kulturna ogranicenost teorije menadžmenta

4
Pojam i dimenzije nacionalne kulture
5
POJAM NACIONALNE KULTURE

• Pod nacionalnom kulturom podrazumevamo skup
  pretpostavki, verovanja i vrednosti koje dele
  pripadnici jedne nacionalne zajednice i koji
  bitno odreduju njihovo razumevanje sveta kao i
  ponašanje u njemu
• Nacionalna kultura predstavlja mentalno
  programiranje obrazac mišljenja, osecanja i
  delovanja koje svaka osoba stekne u detinjstvu i
  zatim primenjuje kroz citav život Hofstede, 2001.

6
DIMENZIJE NACIONALNE KULTURE

• Kluckhohn i Strodtbeck
• Postoji ogranicen broj zajednickih ljudskih
  problema za koje svi ljudi u svakom vremenu
  moraju pronaci odredena rešenja.
• Postoji ogranicen broj mogucih alternativa za
  rešavanje ovih problema.
• Sve alternative su prisutne u svim društvima sve
  vreme ali se nekima od njih daje prednost u
  odnosu na druge.
• Svako društvo ima dominantan profil ili
  vrednosne orijentacije ali, dodatno, ima i brojne
  varijacije ili alternativne profile.
• U dominantnom profilu ali i varijacijama postoji
  hijerarhija izbora alternativa.
• U društvima koja prolaze kroz proces promena
  hijerarhija izbora alternativa nece biti jasno
  definisana
• Dimenzije nacionalnih kultura su zapravo pitanja
  koja se postavljaju pred ljudsku zajednicu a
  odgovori koje svaka zajednica daje na ta pitanja
  odreduju karakter ili sadržaj njene nacionalne
  kulture

7
KLUCKHOHN I STRODTBECK- OVE DIMENZIJE NACIONALNE
KULTURE

• Shvatanje ljudske prirode (da li je covek po
  prirodi dobar, loš ili ambivalentan).
• Odnos coveka prema prirodi (nadredenost coveka
  nad prirodom, podredenost coveka prirodi ili
  harmonija coveka sa prirodom).
• Priroda ljudske aktivnosti (ciniti,
  kontrolisati ili biti).
• Odnos prema drugim ljudima (individualizam,
  kolektivizam).
• Vremenska orijentacija (prošlost, sadašnjost ili
  buducnost).
• Shvatanje prostora (privatni, javni i
  kombinovani).

8
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HOFSTEDE

• Distanca moci
• Izbegavanje neizvesnosti
• Individualizam-kolektivizam
• "Muške" - "ženske" vrednosti
• Dugorocna kratkorocna perspektiva

9
Niska distanca moci Visoka distanca moci
Nejednakosti u društvu treba da budu minimizirane Nejednakost treba da postoji da bi svako znao svoje mesto u svetu
Svi ljudi treba da budu medjuzavisni Samo mali broj ljudi treba da budu nezavisni, svi ostali treba da budu zavisni od njih
Podredjeni smatraju nadredjene "ljudima kao što sam i ja" Podredjeni smatraju nadredjene drugacijom vrstom ljudi
Nadredjeni su dostupni. Nadredjeni su nedostupni i nedodirljivi
Upotreba moci treba da bude legitimna i podleže proceni da li je izvršena u cilju dobra ili zla Moc je bazicna cinjenica u društvu, njena legitimnost ne podleže proceni da li je upotrebljena u cilju dobra ili zla
Svi treba da imaju jednaka prava Oni koji imaju moc treba da imaju privilegije
Oni koji imaju moc treba da izgledaju što manje mocni Oni koji imaju moc treba da izgledaju što mocniji
Nacin da se menja društvo je redistribucija moci Nacin da se menja društvo je detronizacija (zbacivanje) onih koji imaju moc
Ljudi na razlicitim nivoima moci se ne osecaju ugroženim i više veruju jedni drugima Ljudi se tretiraju kao potenzijalna opasnost po vlastitu moc i ne može im se verovati
10
Nisko izbegavanje neizvesnosti Visoko izbegavanje neizvesnosti
Nezivesnost u svakodnevnom životu se prihvata i svaki dan se uzima kako dolazi Neizvesnost u svakodnevnom životu se treira kao opasnost koja mora biti odstranjena
Manje pokazivanje emocija se preferira Preferira se vece pokazivanje emocija
Konflikt i konkurencija se mogu zadržati u okvirima fer pleja i biti konstrukturivni Konflikt i konkurencija mogu da oslobode agresiju i treba da budu eliminisani
Vece je prihvatenje neslaganja Jaka potreba za slaganjem i konsenzusom
Veca tolerancija za devijantno ponašanje Devijantne osobe ili ideje se smatraju opasnim
Nizak stepen nacionalizma Vrlo izražen nacionalizam
Pozitivni staovovi prema maldim ljudima Mladi su sumnjivi
Relativizam, empiricizam Potraga za apsolutnom, krajnjom istinom
Treba da postoji što manje propisa i regula Treba da postoji što više propisa i regula
11
Individualizam Kolektivizam
Pretpostavlja se da je svako odgovoran samo za sebe i za svoju užu porodicu Pretpostavlja se da je za sudbinu pojednca odgovoran kolektivitet ciji je on clan porodica, organizacija, društvo.
Dominira "ja" logika Dominira "mi"logika
Naglasak na individualnoj inicijativi, ideal je liderstvo Naglasak je na pripadnosti organizaciji, ideal je clanstvo
Privatni život pojedinca je van uticaja organizacije Privatni život pojedinca je pod uticajem organizacije kojoj pripada
Verovanje u individualne odluke Verovanje u grupne odluke
Emocionalna nezavisnost pojednica od organizacije Emocionalna zavisnost pojedinca od organizacije
Pripadnost organizaicji je pitanje racuna (kalkulacije) Pripadnost organizaciji je stvar emocija i morala
Identitet pojedinca je baziran na njegovim licnim osobinama Identitet pojedinca je baziran na njegovoj pripadnosti kolketivitetu
12
Ženska kultura Muška kultura
Kvalitet života je važan Rezultat se samo racuna
Ljudi i okruženje su važni Novac i stvari su važni
Ideal je medjuzavisnost ljudi Ideal je nezavisnost od ljudi
Saoseca se i simpatiše sa nesrecnima Poštuju se samo uspešni
Vrednost coveka se ocenjuje na osnovu socijalnih veza i statusa u društvu Vrednost coveka se ocenuje prema materijalnim dobrima koje je stekao
Uloge polova su fluidne Uloge polova su jasno razgranicene
Malo i sporo je lepo Brzo i veliko je lepo
Muškarac ne mora biti samo agresivan, može imati i zaštitnu ulogu Muškarac treba da bude agresivan, žena treba da ima zaštitnu ulogu
13
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
Distanca moci
Visoka
Niska
col
pak
ven
per
sin
por
yug
Kolektivizam
gre
mex
tur
bra
jap
ind
isr
spa
aut
fin
nor
ger
fra
swi
den
Individualizam
ita
bel
nzl
usa
gbr
can
aul
14
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
Distanca moci
Visoka
Niska
sin
Nisko
den
swe
hok
gbr
ire
usa
ind
nzl
can
phi
aul
Izbegavanje nezivesnosti
fin
swi
ger
ita
bra
ven
aut
arg
col
per
isr
tur
spa
yug
bel
gre
Visoko
15
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
Zenske" vrednosti "Muške" vrednosti
Nisko
den
swe
gbr
ire
ind
usa
phi
nzl
nor
Izbegavanje neizvesnosti
fin
swi
ger
aut
bra
isr
chl
ita
col
fra
yug
mex
spa
arg
tur
jap
bel
por
Visoko
gre
16
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
Velika distanca moci Nisko izbegavanje
neizvesnosti
Mala distanca moci Nisko izbegavanje
neizvesnosti
SIN
10
20
DEN
HOK
MAL
SWE
30
GBR
IRE
PHI
IDO
40
USA
NOR
NZL
CAN
AUL
50
SWI
ECU
IRA
ARA
60
FIN
PAK
BRA
RUS
VEN
COL
GER
70
CRO
SPA
MEX
TUR
CHL
ISR
PAN
80
FRA
HUN
JPN
SLO
SER
BEL
Velika distanca moci Visoko izbegavanje
neizvesnosti
Mala distanca moci Visoko izbegavanje
neizvesnosti
POR
90
GRE
100
10
20
30
40
50
70
80
90
100
60
17
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA
Kolektivizam Muške vrednosti
Kolektivizam Ženske vrednosti
10
IDO
ECU
PER
VEN
20
WAR
SER
CHI
SLO
EAF
30
POR
MEX
GRE
CRO
ARA
40
BRA
IRA
RUS
JPN
ARG
50
AUT
60
GER
FIN
SWI
NOR
FRA
70
BEL
DEN
SWE
80
NZL
Individualizam Ženske vrednosti
Individualizam Muške vrednosti
90
AUL
GBR
USA
100
10
20
30
40
50
70
80
90
100
60
18
DIMENZIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE
DIMENZIJA NACIONALNE KULTURE INDEX RANG 1-52
Distanca moci 76 (11-104) 12
Izbegavanje neizvesnosti 88 (8-112) 8
Individualizam 27 (6-91) 33-35
Muške vrednosti 21 (5-95) 48-49
19
INDEKSI NACIONALNIH KULTURA SRBIJE, SLOVENIJE I
HRVATSKE
IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI
DISTANCA MOCI
INDIVIDUALIZAM
MUŠKE VREDNOSTI
GRE 112
92
GBR 89
86
88
80
ITA 70
73
71
FRA 68
43
68
40
33
27
POR
25
19
DEN 23
DEN 18
DEN 14
SLO CRO SER
SLO CRO SER
SLO CRO SER
SLO CRO SER
20
YU Anglosaksonske kulture GBR,USA Germanske kulture GER, AUT Skandinavske kulture SWE, NOR Latinoevropske kulture FRA, ITA Latinoamericke kulture MEX, VEN
Distanca moci PDI 76 37.5 22.5 31 59 81
Izbegavanje neizvesnosti UAI 88 40.5 67.5 39.5 80.5 79
Individualizam IND 27 90 61 70 73.5 21
Muške vrednosti MAS 21 64 72.5 6.5 56.5 71
21
KULTURNI KLASTERI - HOFSTEDE

1. Koreja (Južna), Peru, Salvador, Cile, Portugal i
   Urugvaj
2. (Bivša) Jugoslavija, Turska, zemlje arapskog
   govornog podrucja i Grcka, zatim Argentina,
   Španija i Brazil
3. Ekvador, Venecuela, Kolumbija i Meksiko.
4. Pakistan i Iran, Indonezija, Tajland i Tajvan,
   Istocna i Zapadna Afrika
5. Gvatemala, Panama i Kostarika.
6. Malezija, Filipini, Indija, Hong Kong, Singapur i
   Jamajka (sve bivše britanske ili americke
   kolonije).
7. Danska, Švedska, Holandija, Norveška i Finska.
8. Australija, SAD, Kanada, Velika Britanija, Irska
   i Novi Zeland.
9. Nemacka, Švajcarska, Južna Afrika, Italija
10. Austrija i Izrael
11. Belgija i Francuska
12. Japan.

22
KULTURNI KLASTERI GLOBE

1. Anglo klaster (Engleska, Australija, Južna afrika
   poduzorak belog stanovništva, Kanada, Novi
   Zeland, Irska i SAD).
2. Latinska Evropa (Izrael, Italija, Portugal,
   Španija, Francuska, Švajcarska francusko
   govorno podrucje).
3. Nordijska Evropa (Finska, Švedska, Danska).
4. Germanska Evropa (Austrija, Švajcarska,
   Holandija, Nemacka bivša Istocna, nemacka
   bivša Zapadna).
5. Istocna Evropa (Madarska, Rusija, Kazahstan,
   Albanija, Poljska, Grcka, Slovenija, Gruzija).

23
KULTURNI KLASTERI GLOBE

• Latinska Amerika (Kostarika, Venecuela, Ekvador,
  Meksiko, Salvador, Kolumbija, Gvatemala,
  Bolivija, Brazil, Argentina).
• Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija, Zimbabve,
  Južna Afrika poduzorak crnog stanovništva,
  Nigerija).
• Arapski klaster (Katar, Maroko, Turska, Egipat,
  Kuvajt).
• Južna Azija (Indija, Indonezija, Filipini,
  Malezija, Tajland, Iran).
• Konfucijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong,
  Južna Koreja, Kina, Japan)

24
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARU

• Univerzalizam partikularizam da li postoje
  univerzalna pravila i principi koji se odnose na
  sve ili razlicite ljude i situacije tretiramo
  razlicito
• Specificnost integralizam suoceni sa
  kompleksnim problemima da li analiziramo deo po
  deo ili pokušavamo da uocimo celinu i razumemo
  model
• Individualizam komunitarizam da li je bolje
  razvijati pojedinca i njegove individualne
  sposobnosti ili razvijati kolektiv kojem
  pojedinci pripadaju

25
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA PO TROMPENAARU

• Interni eksterni lokus kontrole ili motor
  aktivnosti da li ljudsku aktivnost pokrecu
  unutrašnji motivi, ciljevi, odluke ili spoljni
  faktori i sile
• Sekvencijalnost-sinhronicitet. Da li se vreme
  organizuje sekvencijalno, radeci jedan po jedan
  posao, ili uporedo (sinhronizovano), obavljajuci
  više aktivnosti istovremeno?
• Ostvaren dodeljen status da li status coveka u
  društvu treba da bude rezultat iskljucivo
  njegovih rezultata ili barem deo statusa treba da
  zavisi od prethodno definisanih karakteristika
  (starost, poreklo, obrazovanje, pol)
• Jednakost hijerarhija da li je bolje da
  postoji jednakost ili hijerarhija onih koji
  donose odluke

26
DIMENZIJE NACIONLANIH KULTURA - SCHWARTZ

• Prvo osnovno pitanje sa kojim se suocava svako
  društvo je uredivanje prirode odnosa izmedu
  pojedinca i grupe. Odgovori konzervativizam
  (društveni poredak, poštovanje tradicije,
  sigurnost porodice) ili intelektualna autonomija
  (radoznalost, otvorenost, raznovrsnost) .
• Drugo osnovno pitanje sa kojima se suocavaju sva
  društva je obezbedivanje odgovornog ponašanja
  koje ce ocuvati društveni red. Odgovori
  hijerarhija (društvena moc, autoritet, poniznost)
  ili egalitarizam (jednakost, socijalna pravda,
  sloboda, odgovornost, poštenje) .
• Trece osnovno pitanje koje se namece svim
  društvima jeste odnos ljudi prema njihovom
  prirodnom i društvenom okruženju Odgovori
  ovladavanje ili uskladivanje

27
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HALL

• Kulture visokog konteksta
• Medusobni odnosi ljudi relativno dugo traju i
  pojedinci osecaju snažnu zainteresovanost za
  druge osobe.
• Postoji izražena komunikacija uz pomoc
  zajednickog koda (konteksta).
• Ljudi na pozicijama moci su licno odgovorni za
  delovanje podredenih, što dodatno vrednuje
  medusobno lojalnost izmedu nadredenih i
  podredenih.
• Sporazumi su cesto pre usmeni nego pisani,
  ugovori su vrlo kratki
• Insajderi i autsajderi su jasno odvojeni u
  autsajdere spadaju, na prvom mestu, ljudi koji
  nisu pripadnici porodice, klana, organizacije i,
  na kraju, stranci (tj. pripadnici drugih
  kultura).
• Kulturni obrasci su duboko ukorenjeni i sporo
  se menjaju.

28
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA - HALL

• Kulture niskog kontetksta
• Odnosi medu pojedincima su relativno kratkotrajni
  i ne vrednuje se preterano izražena povezanost sa
  drugima.
• Komunikacione poruke moraju biti jasne i u
  procesu komunikacije se može manje oslanjati na
  kontekst i, na primer, neverbalnu komunikaciju.
  (Uputstva za upotrebu proizvoda)
• Autoritet je raspodeljen kroz ceo birokratski
  mehanizam i odnosi licne odgovornosti se retko
  uspostavljaju.
• Sporazumi su cešce pisani nego usmeni. Ugovori su
  vrlo dugi, smatraju se konacnim i pravno
  obavezujucim.
• Insajderi i autsajderi se manje jasno
  razlikuju, što podrazumeva da se stranci
  relativno lakše prilagodavaju u takvoj kulturi.
• Kulturni obrasci se brže menjaju

29
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT

• Power Distance is the degree to which members of
  an organization or society expect and agree that
  power should be stratified and concentrated at
  higher levels of an organization or government.
• Uncertainty Avoidance is the extent to which
  members of an organization or society strive to
  avoid uncertainty by relying on established
  social norms, rituals, and bureaucratic
  practices.
• Humane Orientation is the degree to which an
  organization or society encourages and bewards
  individuals for being fair, altruistic, generous,
  caring and kind to others.

30
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT

• Institutional Collectivism, Collectivism I, is
  the degree to which organizational and societal
  institutional practices encourage and reward
  collective distribution of resources and
  collective action
• In-Group Collectivism, Collectivism II, is the
  degree to which individuals express pride,
  loyalty and cohesiveness in their organizations
  or families.
• Assertiveness is the degree to which individuals
  in organizations or societies are assertive,
  confrontational and aggressive in social
  relationships.

31
DIMENZIJE NACIONALNIH KULTURA -GLOBE PROJECT

• Gender Egalitarianism is the degree to which an
  organization or a society minimizes gender role
  differences while promoting gender equality.
• Future Orientation is the degree to which
  individuals in organizations or societies engage
  in future-oriented behaviours such as planning,
  investing in the future and delaying individual
  or collective gratification.
• Performance Orientation is the degree to which an
  organization or society encourages and rewards
  group members for performance improvement and
  excellence.

32
AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI

• Pretpostavka o ogranicenom dobru svako dobro je
  ograniceno, ne može se stvarati vec samo
  redistribuirati
• Proizilazi iz ogranicenosti zemlje kao osnovnog
  resursa
• Neophodnost redistribucije dobara i centralnog
  autoriteta koji vrši tu redistribuciju
• Vrednosti agrarne kulture
• Egalitarizam
• Kolektivizam
• Autoritarizam
• Staticnost
• Fizicki rad

33
AGRARNA (PREINDUSTRIJSKA) KULTURA U SRBIJI

• Srpska porodicna zadruga osnovni oblik
  ekonomske aktivnosti i izvor agrarne kulture
• Autoritarizam
• Egalitarizam
• Kolektivizam
• Industrijalizacija je kratko trajala da bi
  promenila osnovne pretpostavke i vrednosti one
  su samo dobile drugaciju manifestaciju u
  preduzecima
• Preduzece porodica, direktor otac porodice
• Socijalizam uzrok ili posledica agrarne kulture
• Tranzicija i privatizacija kao generatori promena
  ka industrijskoj kulturi

34
NACIONALNA KULTURA I PRIVREDNI RAZVOJ
0
THAI
CHI
COL
KOR
IND
PER
YUG
POR
COS
SAL
Index individualizma
GRE
MEX
PHI
URU
IRAN
JPN
SPA
ISR
AUT
50
ARG
GER
FRA
NOR
SWI
IRE
DEN
SWE
BEL
ITA
CAN
NZL
GBR
USA
AUS
100
3 500
7 000
10500
14 000
17 500
21 000
24 500
28 000
33 500
35
Uticaj nacionalne kulture na organizacionu
strukturu
36
NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA

• Hofstede ove hipoteze o odnosu nacionlane kulture
  i strukture
• Distanca moci nacionalne kulture i stepen
  centralizacije autoriteta u organizacijama su
  pozitivno korelirani
• Izbegavanje neizvesnosti i formalizacija uloga u
  strukturi su pozitivno korelirani

37
NACIONALNA KULTURA I ORGANIZACIJA PREDUZECA
Izbegavanje neizvesnosti
Visoka
Niska

• Centralizovana birokratija
• Visoka formalizacija
• Visoka centralizacija

• Preduzetnicka organizacija
• Niska formalizacija
• Visoka centralizacija

Visoka
Piramida
Porodica
Distanca moci

• Decentralizovana birokratija
• Visoka formalizacija
• Niska centralizacija

• Decentralizovana organska
• Niska formalizacija
• Niska centrralizacija

Niska
Mašina
Pijaca
38
NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA
Distanca moci Izbegavanje neizvesnosti Izbegavanje neizvesnosti
Distanca moci Visoko Nisko
Visoka Birokratski model Visoka centralizacija i formalizacija Jednostavni model Visoka centralizacija i niska formalizacija
Niska Profesionalni model Niska centralizacija i visoka formalizacija Model adhokkratije Niska centralizacija i formalizacija
39
NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA

• Dve koncepcije organizacije
• Instrumentalna fokusirana na zadatke
• Socijalna - fokusirana na medjuljudske odnose
• Dve komponente organizacije
• Radna
• Socijalna
• Dva oblika kontrole ponašanja clanova
  organizacije
• administrativna kontrola stabilizuje radnu
  komponentu
• socijalna kontrola stabilizuje socijalnu
  komponentu

40
NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA

• Polazna hipoteza organizacije u kulturama sa
  visokim izbegavanjem neizvesnosti mogu
  neizvesnost redukovati kako primenom
  administrativne tako i primenom socijalne
  kontrole
• H1 U individualistickim nacionalnim kulturama
  korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i
  stepena birokratizacije strukture organizacije je
  visoka i pozitivna.
• H2 U kolektivistickim nacionalnim kulturama
  korelacija izmedju izbegavanja neizvesnosti i
  birokratizacije strukture organizacija je slaba
  ili ne postoji.

41
NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA

• H3 U ''muškim'' nacionalnim kulturama korelacija
  izmedju izbegavanja neizvesnosti i
  birokratizacije strukture organizacija je visoka
  i pozitivna.
• H4 U ''ženskim'' nacionalnim kulturama
  korelacija izmedju stepena izbegavanja
  neizvesnosti i stepena formalizacije i
  birokratizacije strukture je vrlo slaba ili ne
  postoji.
• H5 Individualizam - kolektivizam i
  mascilinity-femininty dimenzije nacionalne
  kulture modifikuju uticaj izbegavanja
  neizvesnosti na stepen formalizacije i
  birokratizacije strukture njenih organizacija.

42
IND MAS
High
Level of bureaucratisation of organization
through formalisation in task structure
IND COL FEM MAS
COL FEM
Low
43
NACIONALNA KULTURA I STRUKTURA
SOCIJALNA KONTROLA kroz neformalno definisanje
uloga u socijalnoj strukturi
ORGANIZACIONA METAFORA porodica ORGANIZACIONI
MODEL jednostavan (centralizovan ali ne i
formalizovan)
ADMINISTRATIVNA KONTROLA kroz formalizaciju i
specijalizaciju uloga u radnoj strukturi
ORGANIZACIONA METAFORA piramida ORGANIZACIONI
MODEL puna birokratija (centralizovan i
formalizovan)
IND COL FEM MAS
IND MAS
COL FEM
44
POWER DISTANCE
Low
High
Collectivism
Adhocracy ''Market'' USA, GBR, AUL
Low
Simple structure ''Family''
IND, IDO, MAL YUG, MEX, COL
UNCERTAINTY AVOIDANCE
Professional bureaucracy ''Mashine'' GER,
AUT, SWI
Individualism
Full bureaucracy ''Piramide' FRA, ITA, SPA
High
45
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA ORGANIZACIONU
KULTURU
46
TIPOVI ORGANIZACIONIH KULTURA

• Kultura moci
• Kultura uloga
• Kultura zadatka
• Kultura podrške

47
NACIONALNA I ORGANIZACIONA KULTURA
Distanca moci Izbegavanje neizvesnosti Izbegavanje neizvesnosti
Distanca moci Visoko Nisko
Visoka Kultura uloga Kultura moci
Niska Kultura podrške Kultura zadatka
48
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA MOTIVACIJU I
NAGRAÐIVANJE
49
TEORIJE SADRŽAJA (POTREBA)
MCCLELLAND
HERTZBERG
ALDERFER
MASLOW
POTREBE SAMOREALIZACIJE
Potrebe razvoja (G)
Potrebe postignuca
Motivacioni faktori
Potrebe moci i uticaja
POTREBE SAMOPOŠTOVANJA
Potrebe pripadnosti
POTREBE PRIPADNOSTI
Higijenski faktori
POTREBE SIGURNOSTI
Egzistencijalne potrebe (E)
FIZIOLOŠKE POTREBE
50
NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA
51
NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA

• Hipoteza 1 Nacionalne kulture sa izraženim
  kolektivizmom i ''ženskim'' vrednostima
  predstavljaju vrlo stimulativan socijalni
  ambijent za razvoj i izražavanje potreba
  pripadanja. Nasuprot tome, u individualistickim
  kulturama i onim u kojima su prisutne "muške"
  vrednosti, potrebe pripadanja su potisnute i
  njihov relativan znacaj je manji u odnosu na
  ostale grupe potreba.

52
NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA

• Hipoteza 2 Nacionalne kulture sa visokim
  izbegavanjem neizvesnosti stvaraju kod njihovih
  pripadnika snažnu potrebu za egzistencijalnom
  sigurnošcu. Kako se naša nacionalna kultura
  istovremeno odlikuje snažnim ''ženskim''
  vrednostima, visokim kolkektivizmom i distancom
  moci ona svoje pripadnike upucuje da potrebu
  egzistencijalne sigurnosti ostvaruju kroz
  pripadanje i lojalnost kolektivu kao i zavisnost
  od kolektivnog autoriteta usled cega su potrebe
  pripadanja primarne u odnosu na egzistencijalne
  potrebe.

53
NACIONALNA KULTURA I MOTIVACIJA

• Hipoteza 3 Profil naše nacionalne kulture je
  nepovoljan za izražavanje i razvoj potreba za
  razvojem i postignucem. Te potrebe se potiskuju a
  eneregija ljudi od postignuca usmerava se ka
  izgradnji socijalne mreže.

54
KULTURNI OBRAZAC KULTURNI OBRAZAC
A Niska distanca moci Nisko izbegavanje neizvesnosti Visok individualizam Muške vrednosti B Visoka distanca moci Visoko izbegavanje neizvesnosti Visok kolektivizam Ženske vrednosti
Potrebe Materijalne, postignuce Sigurnost i socijalne
Nagrade Novac i napredovanje Pohvale, socijalni kontakt
Proces motivacije Racionalan, kalkulativan Emocionalan, eticki
Princip distrbutivne pravde Rezultati (Equity) Jednakost (Equality)
Ocena performansi Objektivna, individualna, formalizovana, razvijena, pozitivna za MBO Subjektivna, grupna, neformalna, nerazvijena, negativna za MBO
Oblik stimulacija Individualne povišice (Merit Pay), placanje na osnovu performansi (Pay for Performance), Bonusi, provizije i podela akcija više prisutni Stimulacije na osnovi staža, veština i kompetencija (Seniority, skills based), Bonusi, provizije i podela akcija manje prisutni
Nivo stimulacija Individualne, na osnovu individualnog rezultata Grupne, na osnovu grupnog rezultata
Visina stimulacija Visoko ucešce u primanjima Nisko ucešce u primanjima
Pogodnosti zaposlenih Nevažni, manje razvijeni, nefleksibilni Važni, više razvijeni, fleksibilni
55
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOÐSTVA
56
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOÐSTVA
MENADŽERA

• VISOKA DISTANCA MOCI
• Benevolentno autokratski stil
• Lider kao otac porodice
• Naredivanje kao taktika uticaja
• Cešca zloupotreba moci lidera
• Odnos lider pratioci emotivan i ekstreman
• Statusni simboli lidera su O.K.

• NISKA DISTANCA MOCI
• Participativni ili demokratski stil
• Lider kao kapiten tima
• Pregovaranje i ubedjivanje kao taktika uticaja
• Reda zloupotreba moci
• Odnos lider pratioci racionalan i umeren
• Statusni simboli lidera nisu O.K.

57
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOÐSTVA
MENADŽERA

• KOLEKTIVIZAM
• Odnos pojedinca i organizacije je eticki i
  emotivan
• Lider je dužan da vodi brigu o interesima
  podredjenih
• VISOKO IZBEGAVANJE NEIZVESNOSTI
• Orijentacija na zadatke
• Negativno za empowerment

• INDIVIDUALIZAM
• Odnos pojedinca i organizacije je racionalan i
  kalkulativan
• Lider je dužan da vodi brigu o interesima
  organizacije
• NISKO IZBEGAVANJE
• NEIZVESNOSTI
• Orijentacija na ljude
• Pozitivno za empowerment

58
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA STIL VOÐSTVA
MENADŽERA

• ŽENSKE VREDNOSTI
• Orijentacija na ljude i harmonizaciju odnosa
• Lider je sklon konsenzusu
• Lider ima i muške i ženske osobine

• MUŠKE VREDNOSTI
• Orijentacija na zadatke
• Lider je agresivan, odlucan, heroj
• Lider ima muške osobine

59
STIL VOÐSTVA MENADŽERA U SRBIJI-rezultati II
empirijskog istraživanja-

• Preferirani stilovi vodstva naših menadžera
• direktivni stil preferira 42 menadžera
• direktivno-konsultativni stil preferira 11
  menadžera
• direktivno-participativni preferira 30 menadžera
  
• participativni stil preferira 17 menadžera

60
IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL
VOÐSTVA

• Srpska nacionalna kultura ima jedinstvenu
  kombinaciju visoke distance moci, visokog
  izbegavanja neizvesnosti, kolektivizma i ženskih
  vrednosti
• Srpska nacionalna kultura implicira
• Autoritarno benevolentni stil vodstva
• Emotivan i blizak odnos lider podredeni
• Orijentacija na ljude a ne na zadatke
• Orijentacija na održavanje harmonije u kolektivu
• Dozvoljena zloupotreba moci lidera
• Agresivnost, odlucnost ili konsenzus, suptilnost?

61
IMPLIKACIJE SRPSKE NACIONALNE KULTURE NA STIL
VOÐSTVA

• Menadžeri u Srbiji moraju u izboru stila vodstva
  još uvek favorizovati benevolentno autoritarni
  stil ali...
• Menažeri u Srbiji moraju biti svesni procesa
  promena nacionalne kulture i spremni na promene
  stila vodstva u buducnosti
• Top menadžment mora imati vodecu ulogu u
  prilagodavanju stila vodstva u procesu tranzicije
  

62
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE
PROMENAMA
63
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA

• H1a Kontinuelne promene ce biti preferirani i
  efikasan model organizaionih promena u
  nacionalnim kulturama sa niskim izbegavanjem
  neizvesnosti. Diskontinuelne promene ce biti
  prefereirani i efikasan model organizacionih
  promena u nacionalnim kulturama sa visokim
  izbegavanjem neizvesnosti.
• H1b Kontinuelne promene ce biti preferirani i
  efikasan model organizacionih promena u
  nacionalnim kulturama sa niskom distancom moci.
  Diskontinuelne promene ce biti preferirani i
  efikasan model organizacionih promena u
  nacionalnim kulturama sa visokom distancom moci.

64
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA VRSTU ORGANIZACIONIH
PROMENA
Diskontinuelne promene radikalne, sveobuhavtne i
revolutivne
Kontinuelne promene inkrementalne, parcijalne i
evolutivne
Nizak UA Nizak PD
Srednji UA Srednji PD
Visok UA Visok PD
65
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA

• H2a Direktivni stil vodjenja promena je
  preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa
  viskom distancom moci. Participativni stil
  vodjenja promena je preferiran i efikasan u
  nacionalnim kulturama sa niskom distancom moci.
• H2b Direktivni stil vodjenja promena je
  preferiran i efikasan u nacionalnim kulturama sa
  visokim izbegavanjem neizvesnosti. Participativni
  stil vodjenja promena je preferiran i efikasan u
  nacionalnim kulturama sa niskim izbegavanjem
  neizvesnosti.
• H2c Direktivni stil vodjenja promena je
  preferiran i efikasan u kolektivistickim
  kulturama. Participativni stil vodjenja promena
  je preferiran i efikasan u indiviudalistickim
  kulturama.

66
UTICAJ NACIONLAN EKULTURE NA STIL VOÐENJA
ORGANIZACIONIH PROMENA
DIREKTIVNE PROMENE
PARTICIPATIVNE PROMENE
Visok PD Nizak IND Visok UA
Nizak PD Visok IND Nizak UA
Srednji PD Srednj UA Srednji IND
67
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA UPRAVLJANJE PROMENAMA

• H3a Radna struktura ili formalna komponenta
  organizacije je preferirani objekt promena u
  kulturama sa muškim vrednostima. Socijalna ili
  neformalna komponenta organizacije je preferirani
  objekt promena u kulturama sa ženskim
  vrednostima.
• H3b Radna struktura ili formalna komponenta
  organizacije je preferirani objekt promena u
  individualistickim kulturama. Socijalna struktura
  ili neformalna komponenta organizacije je cešce
  objekt promena u kolektivistickim kulturama.

68
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA SADRŽAJ
ORGANIZACIONIH PROMENA
RADNA STRUKTURA
SOCIJALNA STRUKTURA
LOW MAS LOW IND
MED MAS MED IND
HIGH MAS HIGH IND
69
UTICAJ NACIONALNE KULTURE NA IZBOR PROGRAMA
ORGANIZACIONIH PROMENA
Organizaciona transformacija diskontinuelne,
direktivne promene radne strukture
Organizacioni razvoj kontinuelne, participativne
promene socijalne strukture
nizak PD, nizak UA visok IND, nizak MAS
visok PD, visok UA Nizak IND, visok MAS
70
BUDUCNOST NACIONALNIH KULTURA KULTURNA
KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA
71
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

• Kulturna determinanta menadžment tehnologije
  pretpostavke i verovanja o prirodi ljudi i
  njihovog ponašanja, odnosa medu ljudima, odnosu
  ljudi i prirode protestantska osnova
• Tehnološka determinanta menadžment tehnologije
  skup praksi, metoda i tehnika organizacije i
  poslovanja koje primenjuju uspešna preduzeca u
  tržišnoj privredi
• Tehnološka versus kulturna determinanta
  menadžmenta
• Menadžment kao kulturno specifican ili kulturno
  indiferentan

72
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

• Hipoteza konvergencije - nacionalne kulture ce
  konvergirati
• Tehnološka determinanta dominantna primena
  menadžerske tehnologije implicira prihvatanje
  pretposatvki na kojima je izgradena
• Uticaj informacione tehnologije, globalizacije,
  multinacionalnih kompanija i politicki uticaj
  SAD, EU.
• Zakljucak treba izgradjivati model tržišne
  privrede sa svim institucijama koje su poznate i
  istovremno menjati nacionalnu kulturu prema
  modelu zapadnih zemalja

73
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

• Hipoteza divergencije - nacionalne kulture ce
  divergirati
• kulturna determinanta je dominantna
• nacionalna kultura kao nepromenljiva
• Ne postoji jedinstveni kulturni obrazac tržišnih
  ekonomija moguce je izgraditi kapitalizam na
  naš nacin
• Globalizacija i informaciona tehnologija cine
  ljude svesnim razlika i sopstvenog identiteta
• Zakljucak treba ljubomorno cuvati sopstvene
  kulturne specificnosti a istovremeno raditi na
  modifikaciji tržišnog modela privrede kao i
  menadžerske tehnologije kako bi se oni
  prilagodili što je više moguce nacionalnoj
  kulturi (primer Japana)

74
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA

• Hipoteza krosvergencije
• kulturna i tehnološka determinanta su ravnopravne
  - na ponašanje menadžera i zaposlenih uticu
  podjednako tehnološka i kulturna detemrinanta
• nacionalne kulture ce konvergirati i divergirati
  dva simultana procesa modifikacija tržišne
  ekonomije i menadžerske tehnologije, sa jedne
  strane i promena nacionalne kulture, sa druge
  strane
• Zakljucak prilagodavati menadžment nacionalnoj
  kulturi i nacionalnu kulturu menadžmentu

75
KULTURNA KONVERGENCIJA ILI DIVERGENCIJA
1
1
1
Ekonomski sistem
Menadžerska tehnologija
Menadžerska ideologija
Nacionalna kultura
2
2
2
3
3
3
1 - konvergencija 2 - divergencija 3 -
krosvergencija
76
PRIVATIZACIJA, TRANZICIJA I PROMENE NACIONALNE
KULTURE SLUCAJ SRBIJE
77
PRIVATIZACIJA I PROMENE VREDNOSTI MENADŽERA

• Cilj tranzicije i privatizacije jeste
  unapredjenje efikasnosti poslovanja preduzeca
• Povecanje efikasnosti poslovanja preduzeca
  zahteva trajnu promenu ponašanja menadžera i
  zaposlenih
• Promena ponašanja moguca je samo na osnovu
  promene vrednosti i stavova menadžera i
  zaposlenih u njima

78
PRIVATIZACIJA I PROMENE VREDNOSTI MENADŽERA

• Privatizacija treba da dovede do promene
  vrednosti i stavova menadžera i zaposlenih
• Nacionalna kultura predstavlja determinantu
  radnih vrednosti i stavova menadžera
• Privatizacija treba da dovede do promene
  vrednosti nacionalne kulture u pravcu njene
  konvergencije sa kulturama razvijenih zemalja

79
REZULTATI ISTRAŽIVANJA

• Menadžeri u svim preduzecima, bez obzira na
  svojinski oblik, u visokom stepenu prihvataju
  vrednosti distance moci, izbegavanja
  neizvesnosti, kolektivizma kao i ženske vrednosti
• Statisticki znacajna razlika u prihvatanju
  postoji kod 8 od 20 stavova koji su korišceni za
  ocenu snage vrednosti
• Postoji statisticki znacajna razlika u
  prihvatanju vrednosti distance moci izmedu
  menadžera koji rade u preduzecima u razlicitim
  oblicima svojine i to izmedu menadžera u
  privatnim, sa jedne strane i menadžera u svim
  drugim oblicima preduzeca, sa druge strane
• Promena vrednosti menadžera efikasnija je kroz
  izgradnju novog privatnog sektora nego kroz
  privatizaciju postojeceg držvnog/društvenog
  sektora

80
STAVOVI STAVOVI Privatno preduzece Potpuno privatizovano društveno preduzece Delimicno privatizovano društveno preduzece Društveno preduzece Državno preduzece Sva preduzeca
PD1 Uspeh preduzeca najviše zavisi od generalnog direktora Ne slaže se 13.70 8.50 5.00 7.50 9.50 8.30
PD1 Uspeh preduzeca najviše zavisi od generalnog direktora Neutralno 4.50 1.10 1.60 1.80
PD1 Uspeh preduzeca najviše zavisi od generalnog direktora Slaže se 81.80 91.50 94.00 91.00 90.50 90.00
PD1 Uspeh preduzeca najviše zavisi od generalnog direktora Pros. ocena 4.1 4.3 4.3 4.3 4.1 4.3
PD2 U dobro organizovanom preduzecu ''zna se ko kosi a ko vodu nosi'' Ne slaže se 4.70 1.10 1.20 3.20 9.50 2.80
PD2 U dobro organizovanom preduzecu ''zna se ko kosi a ko vodu nosi'' Neutralno 2.30 1.10 1.10 1.00
PD2 U dobro organizovanom preduzecu ''zna se ko kosi a ko vodu nosi'' Slaže se 93.00 97.80 97.70 96.80 90.50 96.20
PD2 U dobro organizovanom preduzecu ''zna se ko kosi a ko vodu nosi'' Pros. ocena 4.6 4.8 4.8 4.8 4.3 4.8
UA1 Ceste promene organizacije i nacina rada treba izbegavati jer remete normalno poslovanje Ne slaže se 9.00 7.50 5.10 10.20 4.80 7.80
UA1 Ceste promene organizacije i nacina rada treba izbegavati jer remete normalno poslovanje Neutralno 11.40 4.30 2.20 4.30 4.70 5.20
UA1 Ceste promene organizacije i nacina rada treba izbegavati jer remete normalno poslovanje Slaže se 79.60 88.30 92.70 85.60 90.50 87.00
UA1 Ceste promene organizacije i nacina rada treba izbegavati jer remete normalno poslovanje Pros. ocena 4.2 4.3 4.4 4.2 4.3 4.3
UA2 Za preduzece je najbolje ako svako samo radi svoj posao i ne meša se u druge Ne slaže se 14.60 8.50 4.60 4.30 0.00 7.10
UA2 Za preduzece je najbolje ako svako samo radi svoj posao i ne meša se u druge Neutralno 3.80 1.10 3.40 1.10 10.00 2.60
UA2 Za preduzece je najbolje ako svako samo radi svoj posao i ne meša se u druge Slaže se 81.50 90.50 92.10 94.60 90.00 90.20
UA2 Za preduzece je najbolje ako svako samo radi svoj posao i ne meša se u druge Pros. ocena 4.2 4.4 4.6 4.6 4.6 4.5
81
KOL1 Rukovodstvo je dužno da zaposlenima obezbedi sigurnu i pristojnu zaradu bez obzira na uslove i rezultate poslovanja Ne slaže se 42.00 63.50 52.30 54.50 52.30 52.40
KOL1 Rukovodstvo je dužno da zaposlenima obezbedi sigurnu i pristojnu zaradu bez obzira na uslove i rezultate poslovanja Neutralno 6.10 3.20 5.00 2.70 4.80 4.20
KOL1 Rukovodstvo je dužno da zaposlenima obezbedi sigurnu i pristojnu zaradu bez obzira na uslove i rezultate poslovanja Slaže se 51.90 33.30 42.80 42.80 42.90 43.30
KOL1 Rukovodstvo je dužno da zaposlenima obezbedi sigurnu i pristojnu zaradu bez obzira na uslove i rezultate poslovanja Pros. ocena 3.0 2.3 2.7 2.5 2.7 2.7
KOL2 Deca zaposlenih treba, pod jednakim ostalim uslovima, da imaju prednost pri zapošljavanju u preduzecu njihovih roditelja Ne slaže se 36.60 22.60 16.00 20.60 38.10 23.60
KOL2 Deca zaposlenih treba, pod jednakim ostalim uslovima, da imaju prednost pri zapošljavanju u preduzecu njihovih roditelja Neutralno 10.70 4.30 5.50 10.30 4.80 7.90
KOL2 Deca zaposlenih treba, pod jednakim ostalim uslovima, da imaju prednost pri zapošljavanju u preduzecu njihovih roditelja Slaže se 52.70 73.10 78.50 69.20 57.20 68.60
KOL2 Deca zaposlenih treba, pod jednakim ostalim uslovima, da imaju prednost pri zapošljavanju u preduzecu njihovih roditelja Pros. ocena 3.3 3.8 3.9 3.7 3.2 3.7
ŽEN1 Kad god je to moguce, odluke treba donositi konsenzusom Ne slaže se 11.40 4.40 2.80 5.40 9.60 5.90
ŽEN1 Kad god je to moguce, odluke treba donositi konsenzusom Neutralno 10.70 3.10 3.40 2.70 4.60
ŽEN1 Kad god je to moguce, odluke treba donositi konsenzusom Slaže se 77.90 92.50 93.80 91.90 90.50 89.50
ŽEN1 Kad god je to moguce, odluke treba donositi konsenzusom Pros. ocena 4.1 4.6 4.6 4.5 4.4 4.5
ŽEN2 Preduzece postoji zbog zaposlenih a ne zaposleni zbog preduzeca Ne slaže se 35.20 30.10 20.00 29.80 23.80 27.90
ŽEN2 Preduzece postoji zbog zaposlenih a ne zaposleni zbog preduzeca Neutralno 14.30 20.50 9.40 10.70 14.30 12.90
ŽEN2 Preduzece postoji zbog zaposlenih a ne zaposleni zbog preduzeca Slaže se 49.60 49.40 70.60 59.50 61.90 59.20
ŽEN2 Preduzece postoji zbog zaposlenih a ne zaposleni zbog preduzeca
82
REZULTATI ISTRAŽIVANJA
83
Uspeh preduzeca najviše zavisi od generalnog
direktora
84
Ceste promene organizacije i nacina rada remete
normalno poslovanje
85
Rukovodstvo je dužno da zaposlenima obezbedi
sigurnu i pristojnu zaradu bez obzira na uslove i
rezultate poslovanja
86
Odluke treba donositi konsenzusom
87
SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI MENADŽERA I STUDENATA
MENADŽMENTA
88
SNAGA KULTURNIH VREDNOSTI STUDENATA HEC 2008
89
VREDNOSTI I PRAKSE STUDENATA SPEC KURSA HRM
90
KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI

• Empirijsko istraživanje slicnosti i razlika
  praksi u upravljanju ljudskim resursima izmedu
  domacih kompanija i stranih kompanija koje rade u
  Srbiji
• Uzorak je ukljucio 24 domace i 14 stranih
  kompanija, upitnik je bio standardan CRANET
  upitnik sa 244 itema
• Osnovno pitanje da li se i u cemu razlikuju
  prakse u HRM izmedu domacih i stranih kompanija u
  Srbiji?
• Ukoliko su razlike velike u toku je divergencija,
  ukoliko su razlike male u toku je konvergencija

91
KONVERGENCIJA I DIVERGENCIJA HRM PRAKSE U SRBIJI

• Nema mnogo razlike u praksama HRM izmedu domacih
  i stranih kompanija Statisticki znacajne razlike
  nadene su samo kod 33 (13.5) od ukupno 244
  variable. Dakle, prakse HRM u domacim
  kompanijama su slicne praksama stranih kompanija
  koje rade u Srbiji. Da li je to dokaz
  konvergencije?
• Istraživanje je otkrilo 33 razlike u praksama HRM
  usled dve rgupe faktora kulturni faktori i
  institucionalni faktori (najvažniji je
  nekompetentnost HR profesionalaca).
• Najvažnije razlike u praksama HRM koje su
  prouzrokovane kulturnim faktorima (komunikacija i
  informisanje zaposlenih, participacija
  zaposlenih, upotreba sistema ocenjivanja
  performansi) duguju se visokoj distanci moci i
  visokom kolektivizmu mada ima i uticaja visokog
  izbegavanja neizvesnosti
• Može se predvideti dalje smanjivanje razlike
  izmedu domacih i stranih preduzeca u praksi HRM

92
KULTURNA OGRANICENJA TEORIJA MENADŽMENTA

• Teorije u menadžmentu se izgraduju na osnovu
  pretpostavki istraživaca o prirodi ljudi i odnosa
  medu njima
• Pretpostavke istraživaca o prirodi ljudi i odnosa
  medu njima su pod snažnim uticajem pretpostavki i
  vrednosti nacionalne kulture
• Teorije menadžmenta su kulturno ogranicene i
  imaju redukovanu korisnost kada se primenjuju u
  znacajno drugacijem kulturnom kontekstu u odnosu
  na onaj u kome su nastali
• U kulturama znacajno razlicitim od
  anglosaksonskih kultura treba biti veoma oprezan
  prilikom preuzimanja i korišcenja teorija
  menadžmenta (npr, empowerment)
• Konvergencija impicira punu primenu teorija bez
  obzira na njihova kulturna organicenja dok
  divergencija podrzumeva prilagodavanje teorija
  menadžmenta kulturnom kontekstu