Estilos de liderazgo

1
Estilos de liderazgo
2
Que es liderazgo?
3
Motivación

• Necesidades fisiológicas Constituyen el nivel
  más bajo de necesidades humanas. Son las
  necesidades innatas, como alimentación, sueño,
  abrigo, que exigen satisfacción cíclica y
  reiterada para garantizar la supervivencia del
  individuo.
• Necesidades de seguridad llevan a que la persona
  se proteja de cualquier peligro. En el caso de un
  empleado, la alta incertidumbre en cuanto a la
  permanencia en el trabajo puede motivar la
  necesidad de seguridad.
• Necesidades sociales Están relacionadas con la
  vida del individuo en sociedad aceptación de
  parte de los compañeros, participación, amistad,
  amor.
• Necesidades de autoestima relacionadas con la
  autoevaluación de la persona, incluyendo la
  confianza y seguridad en sí mismo, prestigio,
  reconocimiento.
• Necesidades de autorrealización son las que
  llevan a la persona a desarrollar su propio
  potencial y a superarse. Un ejemplo es el éxito
  profesional. Éstas sólo se pueden satisfacer
  mediante recompensas intrínsecas (generadas
  internamente en los procesos mentales del
  individuo).

4
Modelos de liderazgo
James Hunter (Simeón) Warren Bennis Peter Koestenbaum Stephen Covey Daniel Goleman Peter Drucker Tipo de Capacidad/ Inteligencia
Servicio Sacrificio Curiosidad Realidad Disciplina Logro Compromiso Física CUERPO
Voluntad Visión Visión Visión Visión Estrategia Mental MENTE
Amor Pasión Audacia Coraje Pasión Empatía Emocional CORAZÓN
Autoridad Integridad Confianza Ética Conciencia Confianza Influencia Integridad Confianza Espiritual ESPÍRITU
5
ENFOQUE DE CONTINGENCIA
6
ENFOQUE CONTINGENCIA

• Para la teoría de la contingencia no existe una
  universalidad de los principios de administración
  ni una única mejor manera de organizar y
  estructurar las organizaciones

7
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS (FIEDLER)

• Esta teoría sostiene que los individuos se
  convierten en líderes no sólo por sus atributos
  de personalidad, sino también por varios factores
  situacionales y por las interacciones entre
  líderes y miembros de los grupos

8
ENFOQUE DE CONTINGENCIA

• El ambiente impone desafios a la organización.
• El ambiente general (externo)
• El ambiente de tarea (interno)
• Que son atendidos dependiendo del nivel
  estructural en que se encuentre el lider
• Nivel estrategico o institucional
• Nivel intermedio
• Nivel operacional

9
ENFOQUE DE CONTINGENCIA
Ambiente General (externo) Alta influencia Medio Baja Influencia
Ambiente de Tarea (interno) Baja Influencia Medio Alta Influencia
Nivel Estratégico Nivel Intermedio Nivel Operativo
10
ENFOQUE SITUACIONAL
11
DIMENSIONES CRITICAS DE LA SITUACION DE LIDERAZGO

• Poder otorgado por el puesto.
• Es el grado en que el poder otorgado por un
  puesto (en oposición a otras fuentes de poder,
  como personalidad o experiencia) le permite a un
  líder conseguir que los miembros del grupo sigan
  sus instrucciones en el caso de los
  administradores, es el poder que procede de la
  autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un
  líder a quien su puesto le concede un claro poder
  y considerable puede obtener más fácilmente
  buenas respuestas de sus seguidores que uno
  carente de ese poder.
• Estructura de las tareas.
• grado en que es posible formular claramente las
  tareas y responsabilizar de ellas a los
  individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni
  desestructuradas), será más fácil controlar la
  calidad del desempeño y responsabilizar más
  definidamente de él a los miembros del grupo.
  Asignar las tareas por parte del lider.
• Relaciones líder-miembros.
• esta dimensión es la más importante desde el
  punto de vista del líder, ya que es probable que
  el poder otorgado por el puesto y la estructura
  de las tareas se hallen en gran medida bajo
  control de la empresa. Esta dimensión tiene que
  ver con el grado en el que los miembros del grupo
  se sienten satisfechos con el líder, confían en
  él y están dispuestos a seguirlo, y a asumir
  responsabilidades por el.

12
Estilos de liderazgo situacional

• Decir (Alta Tarea - Baja Relación)
• El líder define los papeles y dice a las personas
  qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas
  tareas.
• Vender (Alta Tarea - Alta Relación)
• El líder muestra tanto comportamiento directivo
  como comportamiento de apoyo.
• Participar (Baja Tarea - Alta Relación)
• El líder y sus seguidores comparten la toma de
  decisiones el papel principal del líder es
  facilitar y comunicar.
• Delegar (Baja Tarea - Baja Relación)
• El líder proporciona poca dirección o apoyo.

13
Estilos de liderazgo situacional
14
Modelo de Creacion de Roles
15
Modelo de creación de roles

• Supuestos Basicos
• Los lideres no definen un estilo para tratar,
  dirigir y relacionarse con todos y cada uno de
  sus subalternos.
• Los lideres establece relaciones únicas, de
  persona a persona con los subordinados.

16
Modelo de creación de roles
17
Modelo de Camino-Meta
18
Modelo Camino - Meta

• La misión del líder consiste en ayudar a sus
  seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle
  suficiente dirección y apoyo para garantizar que
  sus metas sean compatibles con los objetivos
  globales del grupo u organización.
• La expresión "camino - meta" deriva de la
  creencia de que un buen líder aclara el camino
  para que sus seguidores lleguen al logro de sus
  objetivos de trabajo y recorran el camino con
  menos dificultades, al reducir las desviaciones y
  errores.

19
Modelo Camino - Meta

• El líder directivo Permite a los subordinados
  saber lo que se espera de ellos, programa el
  trabajo a realizarse y da guías específicas de
  cómo lograr las tareas.
• El líder que apoya Es amistoso y muestra interés
  por las necesidades de sus subordinados.
• El líder participativo Consulta con los
  subordinados y utiliza sus sugerencias antes de
  tomar una decisión.
• El líder orientado al logro Establece metas de
  desafío y espera que los subordinados se
  desempeñen a su nivel más alto.

20
Modelo Transaccional
21
Modelo Transaccional

• Reconoce lo que se quiere conseguir con el
  trabajo y lo garantiza si se consiguen los
  resultados requeridos.
• Intercambia premios por esfuerzos.
• Responde a los intereses de los trabajadores si
  estos responden con su trabajo.
• Centrado en las demandas y condiciones del
  momento y no en asuntos a largo plazo,
• Preocupado por hacer que se hagan las cosas.
• Sin embargo, el líder transformador conduce a un
  empeño más allá de las expectativas, conduce a
  resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de
  las necesidades de los trabajadores, les hace
  trascender sus propios intereses.

22
Modelo Transformacional
23
Modelo Transformacional

• El liderazgo transformador pretende un líder que
  considerando al trabajador como un individuo
  pleno y capaz de desarrollarse,
• pueda elevarle sus necesidades y valores y
  aumentarle la conciencia de lo que es importante
  
• incrementarle su madurez y motivación para que
  trate de ir más allá de sus propios intereses,
  sino del grupo, de la organización y de la
  sociedad.

24
Modelo Transformacional

• Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder
  cambia a sus subordinados en 3 formas
• Hacerlos conscientes de que tan importante es su
  trabajo para la organización para que se alcancen
  las metas.
• Hacerlos conscientes de sus propias necesidades
  para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
• Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen
  no sólo en su beneficio personal sino en el de
  toda la organización.

25
Dimensiones del modelo Transformacional

• Desafiar el proceso
• Inspirar una visión compartida
• Habilitar a otros para actuar
• Servir de modelo
• Brindar aliento

26
Dimensiones del modelo Transformacional

• Desafiar el proceso
• Los líderes corren riesgos. Aunque muchas
  personas atribuyen sus éxitos a la suerte o a
  estar en el lugar correcto en el momento
  indicado, ninguna de ellas permanece sentada
  esperando a que el destino les sonría. Los
  líderes son personas que aprenden, tanto de sus
  fracasos como de sus éxitos.

27
Dimensiones del modelo Transformacional

• Inspirar una visión compartida
• Los líderes son capaces de avistar más allá del
  horizonte del tiempo, e imaginan las atractivas
  oportunidades que les esperan, a ellos y a sus
  poderdantes, al llegar a destino.
• Ellos albergan el deseo de hacer que algo ocurra,
  de cambiar la forma en que son las cosas, de
  crear algo que nunca nadie haya creado antes.
  Tenían imágenes y sueños de los que podían hacer.
  Creían absolutamente y totalmente en sus sueños y
  confiaban en sus propias capacidades para hacer
  que ocurriesen cosas extraordinarias.

28
Dimensiones del modelo Transformacional

• Habilitar a otros para actuar
• Los líderes reconocen que los grandes sueños no
  se convierten en realidades significativas para
  las acciones de un solo líder. El liderazgo es un
  esfuerzo de equipo. El sentido de equipo va mucho
  más allá de unos cuantos informes directos. El
  liderazgo es una relación fundada en la
  confianza. Sin ella, la gente no acepta correr
  riesgos. Sin embargo, no hay cambio. Sin cambio,
  las organizaciones y movimientos mueren.

29
Dimensiones del modelo Transformacional

• Servir de modelo
• Los títulos se otorgan, pero el respeto sólo se
  gana a través de la propia conducta. Los líderes
  sirven de modelo a través del ejemplo personal y
  la consagración a la tarea.
• Los grandes sueños, no pueden convertirse en
  realidades significativas sólo con brío. Sin
  trabajo duro y persistencia, es imposible crear
  un nuevo futuro. Todos los casos de éxito
  personal se distinguieron por un esfuerzo
  implacable, constancia, competencia y atención a
  los detalles.

30
Dimensiones del modelo Transformacional

• Brindar aliento
• la escalada hasta la cima es ardua y larga. La
  gente se siente fatigada, frustrada y
  desencantada. Con frecuencia tiene la tentación
  de renunciar.
• Los líderes brindan aliento a sus poderdantes
  para seguir avanzando. Ante un charlatán que sólo
  alardea, las personas se alejan. Pero los gestos
  genuinos de interés producen alegría y ganas de
  seguir adelante.

31
Estilos de Liderazgo en el tiempo
32
(No Transcript)