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METODOLOGIA DE MODERNIZACION PARA LA
ADMINISTRACION PUBLICA FEDERAL
PROMAP 1995-2000
PND
PROMAP
ETAPA 5A
ETAPA 5A Nivel Directivo PLANEACION ESTRATEGICA
Guía Técnica
Mayo de 1997
2
Introducción El proceso de Planeación
Estratégica, quinta etapa de la Metodología de
Modernización de la Administración Pública
Federal (APF), tiene como finalidad apoyar a las
dependencias y entidades de gobierno a clarificar
el rumbo y estrategias de acuerdo a su Programa
Sectorial, sus Actividades Institucionales y al
Promap. La Planeación Estratégica permite a las
dependencias hacer un análisis a fondo de su
Misión, sus propósitos, las estrategias que se
están siguiendo para la consecución de los
objetivos, los resultados obtenidos y el grado en
que están realmente satisfaciendo las necesidades
de los clientes o usuarios mediante los servicios
que se proporcionan. Este proceso está alineado
a la necesidad de reorientar el enfoque de las
instituciones gubernamentales hacia la búsqueda
de resultados, eliminando la orientación hacia
las actividades, que actualmente prevalece en el
gobierno. Para el logro de lo anterior, es
importante que se dimensionen los propósitos
institucionales y sus objetivos estratégicos por
medio de un sistema de indicadores y metas, que
posibilite a las dependencias conocer en qué
medida están logrando dichos propósitos y
objetivos y cómo están impactando las estrategias
seleccionadas en los resultados. Esta tarea es
uno de los aspectos más importantes del proceso
de planeación. Por otra parte, el proceso de
Planeación Estratégica es un ejercicio que
ayudará a los niveles directivos a mantener
coherencia y equilibrio entre las estrategias y
actividades en el corto plazo y lo que se
necesita hacer para mejorar radicalmente los
resultados de la organización en el futuro.
3
Durante esta etapa se hará un esfuerzo coordinado
con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público,
a través de su Area de Política y Control
Presupuestal, quienes están lidereando un
proyecto de gran importancia dado su impacto en
la Administración Pública el Proceso de
Modernización del Sistema Presupuestario. Este
proyecto tiene su base fundamental en el
establecimiento de un sistema de indicadores en
las instituciones gubernamentales, orientado a
mejorar el rendimiento social de los recursos
fiscales y a facilitar la toma de decisiones en
los ámbitos de planeación y ejecución del
gasto. Por tanto la presente Metodología de
Planeación Estratégica está totalmente alineada
con la Nueva Estructura Programática y será
básica para la elaboración del Programa Operativo
Anual (POA). .
Metodología de Modernización para la APF (Etapa
5)
Programa Operativo Anual
Proceso de Planeación Estratégica
Necesidad de Planeación del Gasto de las
Dependencias y Entidades

• Alineado a cumplir los objetivos sectoriales y
  las demandas de la ciudadanía
• Incluye proyectos estratégicos que posibilitan
  una mejora radical en la eficacia global de la
  institución
• Contiene indicadores de resultados que facilitan
  su administración y evaluación

4
Objetivo de la guía
Proporcionar a las dependencias y entidades de la
APF elementos para desarrollar su proceso de
Planeación Estratégica dentro del marco de la
Nueva Estructura Programática (NEP) para obtener
el Programa Operativo Anual 1998

• Clarificar la misión y visión de las dependencias
  y entidades, en función de el Plan Nacional de
  Desarrollo 1995-2000 (PND)
• Definir los objetivos estratégicos
• Obtener los indicadores estratégicos que permitan
  a la institución definir las metas, monitorear el
  avance, corregir rumbo y evaluar el impacto de
  sus resultados
• Definir los proyectos estratégicos, para el logro
  de los objetivos
• Definir necesidades presupuestales conforme a la
  Planeación Estratégica y acorde a la Nueva
  Estructura Programática (NEP)

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Productos del proceso de Planeación Estratégica

• Misión y Visión de la unidad responsable
• Objetivos estratégicos definidos
• Indicadores estratégicos y metas
• Proyectos estratégicos definidos y priorizados

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Quién toma parte en el proceso?
La metodología de Planeación Estratégica la
aplican el Titular de la dependencia y todos los
niveles de mandos superiores hasta Director
General, en dos etapas, de acuerdo al presente
marco de referencia
PRODUCTOS A OBTENER
RESPONSABILIDADES POR NIVEL
DEPENDENCIA
PND

• Definen los objetivos estratégicos, indicadores y
  metas de los programas sectoriales que atiende la
  dependencia.
• Definen los programas especiales necesarios para
  concretar los programas sectoriales y/o para el
  logro de la misión de la dependencia
• Validan todo el proceso de planeación y las
  propuestas realizadas por las diferentes Unidades
  Responsables.
• Establecen las prioridades.

Programas Sectoriales

• Objetivos Estratégicos
• Indicadores Estratégicos
• Metas
• Estrategias calendarizadas

Directores Generales
Programa Especial 1
Programa Especial 2
Programa Especial 3

• Durante reuniones de trabajo con su equipo de
• colaboradores aplican la Metodología para
• Definir Objetivos Estratégicos, Indicadores y
  Metas para apoyar Programas Sectoriales y/o
  Especiales y Actividades Institucionales.
• Determinar los Proyectos para cumplir con los
  objetivos

UR
RESPONSABLE

• Objetivos Estratégicos
• Indicadores Estratégicos
• Metas

Objetivos para apoyar los Programas Sectoriales
y/o Especiales
Objetivos de Actividades Institucionales
UNIDAD
(UR)

• Proyectos
• Objetivos
• Indicadores
• Metas

1
2
3
4
7
Cómo se integra la información sobre los
Programas?

• Una vez que el equipo directivo ha definido los
  objetivos estratégicos y metas de los programas
  sectoriales y/o especiales, cada Unidad
  Responsable (UR) definirá sus objetivos
  estratégicos, indicadores, metas y proyectos para
  ese programa.
• Posteriormente las UR participantes en un
  programa, integrarán en equipo la información de
  cada programa de acuerdo a los lineamientos
  girados por Hacienda

Trabajo interdisciplinario
trabajo interdisciplinario
Planeacion de la Unidad Responsable 1
Programa Sectorial, programa especifico y/o
actividad institucional de la Dependencia
Integración de la información por programa
Objetivos e indicadores por Programa Sectorial
y/o especial
Planeacion de la Unidad Responsable 2
Planeacion de la Unidad Responsable 3
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Insumos para definir proyectos estratégicos
PND

• Programas
• Sectoriales

• Programas
• específicos
• de la Dependencia

• Objetivos e indicadores estratégicos

• Programa Estratégico
• Programa Operativo Anual
• Proyectos

Directores Generales
Servicios Acciones de mejora para el cumplimiento
de los estándares de servicio
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Metodología de Planeación Estratégica

• La identificación de la misión, objetivos
  estratégicos, indicadores, metas y proyectos
  estratégicos se realiza mediante un proceso de
  análisis que permite identificar en forma
  objetiva, la razón de ser de la Dirección
  General y los resultados esperados para cumplir
  con su misión dentro del marco señalado en los
  programas sectoriales, derivados del PND.
• Asimismo se hace un gran énfasis en la selección
  de las estrategias para la consecución de los
  objetivos, explorando nuevos enfoques, que no
  resulten en más de lo mismo, sino en soluciones
  nuevas y creativas que posibiliten a la Dirección
  General un mejor cumplimiento de su misión.
• El proceso de planeación estratégica contesta a
  las siguientes preguntas
• Cúal es nuestra tarea fundamental?
• Qué es lo que queremos ser?
• Qué nos proponemos lograr?
• Cómo lo lograremos?
• Qué haremos?
• Cómo lo mediremos?

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EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA RESPONDE A
LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
METAS Especificación numérica de cuánto
deseamos lograr INDICADORES Parámetros para
evaluar el logro de los objetivos estratégicos
COMO LO MEDIREMOS?
PROYECTOS Son las acciones específicas para
implementar las estrategias
QUE HAREMOS?
ESTRATEGIAS CLAVE La forma en que se logrará el
propósito especificado en los objetivos que están
expresados en los programas como estrategias o
líneas de acción
COMO LO LOGRAREMOS?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Los objetivos esenciales
para el cumplimiento de la misión
QUE NOS PROPONEMOS LOGRAR?
VISION Descripción de un escenario futuro
altamente deseado de la Dirección General
LO QUE QUEREMOS SER
MISION Enunciado corto que establece el objetivo
general de la Direccion General, es la razón de
existir de la misma, se refiere al beneficio que
se pretende dar, sirve para definir las fronteras
de responsabilidad y campo de especializacion
NUESTRA TAREA
P L A N E A C I O N E S T R A T E G I C A
11
COMO SE APLICA EL MODELO?

• EL Proceso parte de la identificación de la
  misión de la Institución, que representa la razón
  de ser de la misma y hacia la que deben
  orientarse todas sus actividades.
• Posteriormente se identifica y revisa la visión,
  que representa un escenario futuro altamente
  deseado de la organización. Esta visión está
  expresada en los programas sectoriales, derivados
  del PND y responde a un cuidadoso diagnóstico del
  desenvolvimiento del país en todos los ámbitos,
  así como a una amplia consulta popular que recoge
  las aspiraciones y demandas de nuestra sociedad.
• La definición de objetivos estratégicos es el
  siguiente paso de este proceso. Se identifican
  los objetivos para cada Programa Sectorial y/o
  Programa Específico de la Institución y/o
  Actividad Institucional.
• Para la medición de los objetivos estratégicos se
  identifican indicadores de resultados y se
  establecen las metas. El establecimiento de metas
  implica un diagnóstico del desempeño actual y un
  cuidadoso estimado del potencial de mejora.

12
...COMO SE APLICA EL MODELO?

• Por último a través de un diagnóstico
  organizacional (que permite analizar las
  fortalezas y debilidades de la institución) y en
  función de los objetivos estratégicos definidos
  se identifican los estrategias generales a seguir
  y los proyectos específicos para implementar
  dichas estrategias.
• Los proyectos estratégicos definidos se
  documentan con la siguiente información
• Nombre
• Objetivo
• Alcance
• Indicadores
• Metas
• Acciones principales
• Cronograma de actividades y responsables
• Los indicadores estratégicos y las metas son los
  elementos básicos del Sistema de Evaluación de
  Desempeño y junto con los proyectos debidamente
  documentados y costeados servirán de base para la
  asignación presupuestal.

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El Proceso de Planeación está enmarcado en la
Nueva Estructura Programática (NEP)
Metodología de Modernización para la APF (Etapa
5)
Proceso de Planeación Estratégica
Programa Operativo Anual
Necesidad de Planeación del Gasto de las
Dependencias y Entidades NEP

• Alineado a cumplir los objetivos sectoriales y
  las demandas de la ciudadanía
• Incluye proyectos estratégicos que posibilitan
  una mejora radical en la eficacia global de la
  institución
• Contiene indicadores de resultados que facilitan
  su administración y evaluación

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La Estructura Programática (EP) hasta 1997
Se basa en una definición de Funciones que se
derivan en una serie de Programas, a los cuales
se les asigna un presupuesto sujeto al
cumplimiento de metas, normas y procedimientos
para su ejercicio.
Estructura
Presupuestación de recursos

• Funciones
• Subfunciones

Metas Programáticas

• Programas
• Subprogramas

• Proyectos

Presenta importantes debilidades...
15
Las Debilidades de la EP...
FUNCION
EJEMPLOS DE PROGRAMAS
Administración Gubernamental

• Administración
• Administración de las Actividades de Soporte a la
  Investigación y Desarrollo Experimental

Política y Planeación Económica y Social

• Definición y Conducción de la Política Global de
  Planeación Nacional, Sectorial y Regional
• Política y Planeación del Desarrollo Agropecuario

Fomento y Regulación

• Política y Gobierno
• Promoción y Ejecución de la Política Exterior
• ...

Desarrollo Social

• Educación Básica
• Atención Preventiva
• ...

Infraestructura

• Desarrollo de Areas de Riego
• Construcción y Adecuación para Agua Potable
• ...

Producción

• Comercialización de Productos Básicos
• Generación, Transformación, Distribución y Venta
  de Energía Eléctrica
• ...

...ningún Programa refleja su vinculación con el
Plan Nacional de Desarrollo ni con los Programas
Sectoriales.
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...Las Debilidades de la EP
su estructura limita la eficiencia de los
procesos básicos de la administración del gasto.
PROCESO DE ADMINISTRACION DEL GASTO
L I M I T A C I O N E S

• Obstaculiza la alineación de programas a planes y
  políticas públicas
• La información programática es insuficiente para
  controlar la orientación e impacto futuro sobre
  decisiones actuales en la política de gasto
• No permite determinar con facilidad el costo de
  las políticas públicas
• El proceso no se utiliza a lo largo del ejercicio
  ni para la operación de las dependencias
• Dificulta la flexibilización operativa de
  programas debido a la rigidez en la ejecución del
  gasto
• Resta transparencia en la difusión a la
  ciudadanía sobre la política de gasto
• Inhibe la medición del resultado de actividades y
  programas gubernamentales
• No permite eliminar programas cuyos resultados
  son desfavorables o bien, desalineados a
  objetivos estratégicos
• Impide el monitoreo de programas con base en
  resultados

17
APOYO TECNICO PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE
PLANEACION
18
(No Transcript)
19
MISION La misión define la esencia o razón de
ser la unidad responsable y describe el propósito
principal de ésta.

• Por medio de la Misión
• Se integran los esfuerzos hacia un objetivo
  común.
• Se define el campo de especialidad.
• Se delimitan las fronteras de responsabilidad.
• Genera cohesión, motivación y compromiso con la
  Institución.
• Cómo se define la Misión?
• Existen diversas metodologías para el desarrollo
  de la Misión. Una de ellas muy práctica y
  sencilla es la que recomendamos y consiste en
  responder a las siguientes preguntas
• Quién es? Identidad de la Dirección General
• Qué se hace?
• Para quién se hace?
• Para qué se hace?
• A través de qué se hace?
• La misión se crea con el Director General y su
  equipo de trabajo, revisando que cumpla con el
  marco legal de la Institución o Unidad
  responsable.
• La misión debe ser difundida en toda la
  organización y publicada en sus instalaciones en
  lugares estratégicos.

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Ejemplos de Misión ENTIDAD FEDERATIVA El
Gobierno del Estado es una institución de
servicio dedicada a procurar el balance social y
regular el desarrollo del Estado, administrando
los recursos con transparencia, eficiencia,
eficacia y manteniendo la paz social dentro del
marco jurídico, para elevar la calidad de vida de
los ciudadanos. CONTRALORIA DE LA SSA Es el
órgano de control de la SSA responsable de
vigilar, a través de normas. técnicas de control
y auditorías, la correcta utilización de los
recursos humanos, materiales y financieros
coadyuvando con la administración a promover la
eficiencia y eficacia en la prestación de
servicios de salud. Veamos como quedan
contestadas las preguntas en el caso del primer
ejemplo Quién es? Una institución de servicio
Qué hace? Dedicada a procurar el balance
social y regular el desarrollo del
estado Para quién lo hace? Para los
ciudadanos Para qué lo hace? Para elevar la
calidad de vida de los ciudadanos A través de
qué lo Administrando los recursos, con
transparencia, eficiencia, eficacia hace? y
manteniendo la paz social dentro del marco
jurídico
21
Algunas recomendaciones para el establecimiento
de la Misión El titular de la Unidad
Responsable se reúne con su equipo de
colaboradores, revisan y comentan los conceptos
sobre la misión y responden en forma individual a
cuatro preguntas básicas Qué?, A quién?,
Cómo? y Para qué? Posteriormente se realiza un
consenso identificando las respuestas al Qué? en
cada una de las misiones y se acuerda una
redacción enseguida se consensa de la misma
forma el A quién?, luego el Cómo? y finalmente
el Para qué? Se recomienda que alguien haga el
papel de moderador y vaya escribiendo en un
rotafolio el consenso del grupo. Muchas veces se
dificulta el consenso grupal, dado que el grupo
se enfrasca en discusiones semánticas o de
redacción. Es importante centrar al grupo para
que consense los aspectos de fondo y dar un voto
de calidad para que alguien haga la redacción
final. Finalmente se elabora la versión
definitiva de la misión con los elementos
consensados y se difunde entre todos los
integrantes del equipo.
22

• Cómo se identifican los objetivos estratégicos?
• Objetivos Estratégicos del Programa / Actividad
  Institucional
• Son los objetivos definidos en los programas
  sectoriales, especiales de la UR, indispensables
  para el cumplimiento de la misión.
• Se desprenden también de las actividades
  institucionales y expresan en forma concreta lo
  que se pretende alcanzar para coadyuvar al
  cumplimiento de la Misión.
• EJEMPLOS
• Programa de Desarrollo del Sector Comunicaciones
  y Transportes 1995-2000
• Subprograma Infraestructura Carretera.
• Objetivos Estratégicos
• 1. Conservar y reconstruir las carreteras libres
  para abatir los costos de transporte elevar la
  seguridad y la calidad del servicio así como
  para prolongar la vida útil del patrimonio vial
  federal.
• 2. Modernizar y ampliar la red federal a fin de
  extender la cobertura de las carreteras de altas
  especificaciones mejorar los accesos a ciudades,
  aeropuertos, puertos y fronteras, para propiciar
  la interconexión eficiente con otros modos de
  transporte y facilitar la continuidad de la
  circulación vial a lo largo de la misma.
• 3. Impulsar y apoyar la conservación,
  reconstrucción y ampliación de los caminos
  rurales para coadyuvar al desarrollo económico y
  social de las pequeñas comunidades facilitar su
  acceso a los servicios de salud y educación
  generar empleos e inducir el intercambio de
  productos y servicios.

23
SEDESOL Programa Nacional de Desarrollo Urbano
1995-2000 Objetivos Estratégicos 1. Propiciar
el ordenamiento territorial de las actividades
económicas y de la población conforme a las
potencialidades de las ciudades y regiones. 2.
Inducir el crecimiento de las ciudades de forma
ordenada de acuerdo con las normas vigentes de
desarrollo urbano y bajo principios sustentados
en el equilibrio ambiental de los centros de
población, respetando la autonomía estatal y la
libertad municipal. SEDESOL Programa
Superación de la pobreza. Objetivo
estratégico Propiciar una reducción
significativa de la pobreza en el largo plazo con
especial énfasis en los grupos y regiones
prioritarias. ACTIVIDAD INSTITUCIONAL Secretarí
a de Relaciones Exteriores Intervenir en las
cuestiones relacionadas con los límites
territoriales del país y aguas internacionales.
24
Indicadores Estratégicos
El establecimiento de indicadores proporciona a
la dependencia o entidad una gran claridad de
los resultados que deben lograrse, para
considerar que ha cumplido exitosamente con los
programas o actividades institucionales,
derivadas de su Misión. Asimismo, sirven para
fijar el rumbo en la Institución y alinear todos
los esfuerzos para el logro de las metas de cada
indicador. A diferencia del sistema actual de
planeación gubernamental en el que se establecen
Metas como medición de tareas o actividades, los
indicadores estratégicos se orientan a medir los
resultados generados por la realización de dichas
tareas o actividades y su impacto en el logro de
los objetivos. Este cambio en la estrategia de
medición de desempeño de los programas
gubernamentales está alineado con el esfuerzo de
la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, para
modernizar el Sistema Presupuestario y mejorar el
rendimiento social de los recursos fiscales,
permitiendo una mejor toma de decisiones en los
ámbitos de planeación y ejecución del gasto. En
resumen permiten
1. Saber en qué medida la Unidad ha logrado sus
objetivos, en función de los resultados de los
Programas Sectoriales y/o Especiales y del
cumplimiento de sus actividades
institucionales. 2. Medir el impacto de las
estrategias en el logro de los objetivos. 3. Ident
ificar qué tan eficientemente se están utilizando
los recursos. 4. Tomar decisiones corregir el
rumbo, implementar nuevas estrategias, reorientar
los recursos.
25
ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE
INDICADORES
Entender la Situación
1
Implementación del Sistema
Definición de los Indicadores
2
5
4
3
Determinación de Información e
Infraestructura requerida
Adecuación del Sistema de
información
En esta guía nos enfocaremos al análisis de las
etapas 1 y 2, que corresponden a los pasos
necesarios para la identificación de los
indicadores estratégicos.
26

• Qué son, para qué sirven y cómo se definen
• los Indicadores Estratégicos?
• Un indicador es una medida indirecta sobre
  aspectos no directamente mensurables. Por ejemplo
  la salud, la educación, el bienestar social, el
  desarrollo económico, etc.
• Los propósitos de los programas de Gobierno,
  expresados a través de sus objetivos
  estratégicos, no son posibles de medir en forma
  directa por lo que se utilizan indicadores para
  medir los resultados.
• En este contexto entenderemos por Indicador
  Estratégico los parámetros de medición del
  cumplimiento de los objetivos estratégicos de los
  programas y/o actividades institucionales.
• Algunos ejemplos de indicadores
• Costo promedio por alumno graduado de primaria
• Tasa de mortalidad hospitalaria
• Indice de deserción de becarios
• Indice de contaminación
• Cobertura de apoyo con desayunos escolares
• Los indicadores estratégicos se centran en los
  resultados, no en el proceso y por lo general,
  muestran la relación entre dos variables, por
  ejemplo
• La cobertura se refiere a población atendida vs
  población total

27

• Los indicadores se definen en las siguientes
  dimensiones
• Impacto
• Cobertura
• Eficiencia
• Calidad
• Alineación de recursos

Algunos indicadores incluyen más de dos variables
o bien el cálculo de una de ellas implica una
fórmula específica ejemplo
Indice de utilización de capacidad instalada de
una institución educativa
Matrícula total

x 100
Capacidad teórica total
En donde

• Capacidad teórica de aulas 0.85 ( de
  laboratorios de talleres) 0.04 40 1.7
• Esta metodología supone
• Aprovechamiento de un 85 del tiempo en aulas y
  del 40 en talleres y laboratorios
• Uso del 100 de la capacidad en el turno
  matutino y 70 de la capacidad en el turno
  vespertino.

28
DIMENSION
QUE MIDE
EJEMPLOS DE INDICADORES
Mide el logro del propósito del programa. En qué
medida se lograron los objetivos estratégicos

• Indice de mortalidad infantil
• Indice de morbilidad infantil
• Indice de colocación de becarios
• Tiempo promedio para encontrar empleo

Impacto

• Cobertura de beneficiarios del programa de becas
  vs población objetivo
• Cobertura de vacunación

Población atendida vs. población objetivo
Cobertura
Costos unitarios. Productividad de los recursos
utilizados en el Programa que pueden ser
materiales, técnicos, financieros, humanos, etc.

• Costo de inmunización
• Costo del programa por becario

Eficiencia
Satisfacción de los clientes con los atributos
del servicio medidos a través del estándar

• Satisfacción de becarios
• Satisfacción de empresas contratantes de becarios
• Satisfacción de la población con el programa de
  vacunación

Calidad
Congruencia entre recursos requeridos y
aprobados y entre aprobados y suministrados (en
volumen y tiempo)

• Congruencia de asignación (recursos requeridos vs
  asignados)
• Puntualidad de entrega de recursos (recursos
  aprobados vs suministrados ponderados por
  puntualidad de entrega).

Alineación de recursos
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Representación gráfica del proceso para
establecer Indicadores
Plan Nacional de Desarrollo
Programas Sectoriales
Actualización o adecuación de indicadores
Utilización práctica de los indicadores en la
planeación de estrategias y en la evaluación de
programas
Entendimiento del Programa
Objetivos Estratégicos del Programa
Factores Criticos de Exito
Indicadores Estratégicos y Metas

• Misión
• Participantes
• Beneficiarios
• Exitos obtenidos
• Obstáculos para su desarrollo
• Interacción con otros programas

• Qué cosas deberían ocurrir como resultado para
  considerar que se ha tenido éxito en el logro del
  objetivo?

• Cómo se puede medir de la mejor manera el
  cumplimiento de los factores críticos de éxito?

Ejemplo Rehabilitación Social de presos

• Factores críticos de éxito
• Que se integren a la vida productiva
• Que no reincidan

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PASOS PARA LA DEFINICION DE INDICADORES
1.Entender el programa o Actividad
Institucional. 2.Identificar los objetivos
estratégicos del programa específico o actividad
institucional. 3.Identificar los factores
críticos de éxito del objetivo. 4.Identificar
la manera de medir cada uno de los factores
críticos de éxito. 5.Denominar el indicador y
establecer una meta por indicador.
Entender detalladamente el programa actual o
actividad a medir y establecer las bases de
medición Clarificar los fines últimos y/o
propósitos de los programas y actividades
institucionales. Identificar los resultados que
deben ocurrir para considerar que se ha tenido
éxito en la consecución del objetivo. Definición
de indicadores. Definir la magnitud del reto a
lograr.
31
DEFINICION DE INDICADORES ESTRATEGICOS Explicación
de cada uno de los pasos Como mencionamos
anteriormente, la metodología para definir
indicadores estratégicos es la siguiente 1.
Entender el Programa o Actividad Institucional 2.
Identificar los objetivos estratégicos del
programa específico o actividad institucional. 3.
Identificar los factores críticos de éxito del
objetivo. 4. Identificar la manera de medir cada
uno de los factores críticos de éxito. 5.
Denominar cada indicador y establecer una meta
por indicador. 1.Entender el programa o
actividad institucional. Un requisito muy
importante previo a la definición de indicadores
estratégicos es el entendimiento del programa o
actividad institucional. La naturaleza, enfoque y
alcance de cada programa o actividad
institucional son distintos y la máxima
efectividad de un sistema para evaluar el
desempeño sólo se logra cuando los parámetros de
medición reflejan dichas características. El
equipo encargado de establecer los indicadores
estratégicos debe tener muy claro el propósito
del programa o actividad institucional, sus
objetivos de corto y mediano plazo, y los
diferentes servicios y/o productos que genera.
Debe conocer también las necesidades de los
clientes y usuarios y sus principales factores de
insatisfacción. Este requisito es indispensable
para poder elegir en forma pertinente, los
indicadores que reflejen mas efectivamente el
logro de los objetivos. Veamos un ejemplo
hipotético.
32
Ejemplo Hipotético
Entendiendo el programa
PROGRAMA Atención a presos
El objetivo estratégico es lograr la
rehabilitación social de los presos, para que se
rientegren exitosamente a la sociedad, una vez
cumplida su condena
Objetivo(s) estratégico(s)

• Sociedad en general
• Reclusos
• Familiares de los reclusos

Cliente y/o beneficiarios

• Que se disminuyan los Indices de Delincuencia
• Paz Social
• Trato digno para reclusos y familiares
• Oportunidades de superación para reclusos

Necesidades de los clientes

• Se han instituído sistemas de empleo dentro de
  las cárceles
• Se tienen programas integrales de rehabilitación
  funcionando
• Se han mejorado las instalaciones físicas
• Sin embargo los índices de reincidencia siguen
  siendo altos

Resultados logrados a la fecha
33

• 2. Identificar los objetivos estratégicos del
  programa o actividad institucional.
• Dichos objetivos deben estar alineados a los
  objetivos de los Programas Sectoriales, derivados
  del PND o directamente a alguna Actividad
  Institucional.
• Objetivo estratégico
• Lograr la rehabilitación social de los presos.
• Por otra parte, éste es un proceso indispensable
  para evitar posteriores confusiones en el
  entendimiento del objetivo y su alcance.
• Es importante que el grupo responsable de
  establecer los indicadores, analice cuál es la
  intención fundamental en este objetivo, qué es lo
  que en esencia se busca, cuál es su alcance.

3. Identificar los factores críticos de éxito.
Estos factores se identifican contestando a la
pregunta Qué cosas deberían ocurrir como
resultado para considerar que se ha tenido éxito
en el logro del objetivo? Esta pregunta no se
refiere a lo que se tiene que hacer para lograr
el resultado, sino a los resultados mismos que
deben ocurrir para considerar que se ha tenido
éxito en el logro del objetivo. Con los factores
críticos buscamos identificar las variables
vitales y más importantes que pueden definir el
éxito para cada objetivo, de tal forma que lo que
se mida sea verdaderamente esencial. Los
factores críticos de éxito nos hablan de
resultados finales, no de resultados intermedios.
34

• Para encontrar los factores críticos de éxito se
  deben considerar las siguientes perspectivas
• El punto de vista de los beneficiarios / sectores
  de la sociedad involucrados
• Las políticas gubernamentales
• Estándares internacionales
• El punto de vista del personal operativo
• El siguiente caso es un ejemplo de determinación
  de factores críticos de éxito para el objetivo
  mencionado anteriormente Rehabilitación social
  de los presos.

Factores críticos de éxito bien planteados
Factores críticos de éxito mal planteados

• Que los presos liberados se reintegren a la vida
  productiva.(Que tengan un medio de sostenimiento
  económico)
• Que no reincidan

• Capacitación de los presos
• Implementar programas de desarrollo personal
• Que exista un servicio de colocación de empleo
  para los presos liberados

35

• Consideraciones
• 1. En este caso otros factores de éxito podrían
  ser La opinión de los presos sobre el sistema de
  rehabilitación, la percepción de la familia,
  resultados de estudios psicológicos, etc. Sin
  embargo estos factores, finalmente pueden
  reflejarse en los mencionados al principio si el
  recluso liberado está activo laboralmente y si no
  reincide.
• Por otra parte si no se establece diferencia
  entre "factores de éxito y los factores críticos
  de éxito", los indicadores que se necesiten
  establecer pueden resultar tantos, que la
  información resultante no sería útil para la toma
  de decisiones.
• 2. Los factores de éxito mal planteados hablan de
  algunas acciones que hay que ejecutar para el
  logro de los objetivos, pero no dan información
  de los resultados. Con esos indicadores aún se
  tendría que indagar más para saber si se ha
  tenido éxito
• Se puede dar capacitación a los presos, pero
  pueden no quedar bien preparados o bien, a pesar
  de estar capacitados, no obtener empleo.
• Se pueden implementar programas de desarrollo
  personal, pero lo que necesitamos saber es si
  influyen para que los presos liberados, no
  reincidan en cometer actos delictivos.
• Que exista una agencia colocadora de empleos.
  Puede existir dicha agencia sin ser efectiva en
  sus funciones. Lo que necesitamos realmente saber
  es qué porcentaje de la población liberada cuenta
  con un medio de sostenimiento.

36
Veamos otro ejemplo Objetivo estratégico
Otorgar becas de capacitación técnica a
trabajadores desempleados, para que estén en
posibilidades de obtener empleo.

Factores críticos de éxito bien
planteados RESULTADOS FINALES
Factores críticos de éxito mal planteados RESULTAD
OS INTERMEDIOS

• Que los becarios obtengan empleo.
• Que lo obtengan en forma rápida
• Que su salario sea arriba del salario mínimo
• Que los becarios no sean despedidos del empleo
  obtenido.
• Que se beneficie al mayor número de becarios.

• Cumplir con el otorgamiento de becas.
• Que el programa sea ampliamente conocido en la
  comunidad.
• Que los becarios queden bien capacitados
• Que los becarios estén satisfechos con el
  programa.

• Analicemos los factores críticos de éxito mal
  planteados
• Cumplir con el otorgamiento de becas.
• No dice cuál va a ser la contribución con
  respecto a la población desempleada. Por otro
  parte, se pueden otorgar todas las becas
  disponibles sin que los becarios participantes
  obtengan empleo. Este factor de éxito no se
  refiere a resultados finales.
• Que el programa sea ampliamente conocido en la
  comunidad.
• Este es un objetivo intermedio. Puede ayudar a
  que haya mayor reclutamiento para el programa o
  mejor recepción por parte de las empresas, pero
  nuevamente no se refiere a resultados finales.

37

• Que los becarios queden bien capacitados.
• Es un objetivo intermedio. Los becarios pueden
  estar capacitados y no conseguir empleo, de tal
  forma que los fines últimos no se lograrían.
• Que los becarios estén satisfechos con el
  programa.
• Este factor no indica, si han conseguido
  empleo, si son capaces de conservarlo con el
  tiempo, etc.
• Por último hay que considerar que siempre debe
  incluirse como factor crítico de éxito, el costo
  económico, implicado en el logro del objetivo ya
  que es sumamente importante la optimización de
  los recursos.

4. Para cada factor crítico de éxito identificar
la manera de medir su cumplimiento.
Una vez establecidos los factores críticos de
éxito, se identificará para cada uno de ellos, la
mejor manera para medir su cumplimiento. Los
indicadores deben medir el resultado logrado en
cada uno de los factores críticos de éxito. Para
estas etapas puede ayudar, identificar prácticas
ejemplares de monitoreo y evaluación de programas
de naturaleza similar a la del programa en
estudio. Para que el sistema de medición resulte
realmente efectivo, los indicadores deben
definirse en principio, sin tomar en cuenta las
limitaciones que representa la no disponibilidad
de información y la complejidad de concentrar la
información dispersa. Posteriormente se evalúa
la factibilidad de medir los indicadores en
función del costo-beneficio de obtener la
información requerida y del grado de presición en
dicha información.
38
Ejemplos Rehabilitación de Presos.

Factor crítico de éxito
Forma de medición

• Integración productiva a la sociedad. (Que tengan
  un medio de sostenimiento)
• Que no reincidan
• Costo del Programa de Rehabilitación por recluso

• N de presos con empleo o negocio propio vs. N
  de presos liberados.
• N de reincidentes vs. N total de presos
  liberados.
• Gastos asociados a programas de rehabilitación /
  No. de reclusos involucrados

39
Otorgar becas de capacitación técnica a
desempleados para que estén en posibilidades de
conseguir empleo

Factor crítico de éxito
Forma de medición

• Que los becarios obtengan empleo.
• Que lo obtengan en forma rápida.
• Que su salario esté arriba del salario mínimo.
• Que los becarios no sean despedidos del empleo.
• Que se beneficie al mayor número de gente
• Que el costo beneficio del programa sea óptimo.

• N de Becarios colocados vs N total de becarios.
• N de becarios que obtuvieron el empleo dentro de
  un rango de 15 a 30 días vs N total de becarios
  colocados.
• N de becarios que perciben más del salario
  mínimo vs N total de becarios empleados.
• N de despidos de becarios con seis meses de
  antiguedad vs N de becarios empleados.
• En la estadística sólo se considerarán despidos
  
• imputables al trabajador.
• Desempleados beneficiados vs población objetivo.
• Costo total del programa / N de becarios
  beneficiados
• Costos administrativos / Costo total

40
5. Denominar los indicadores y establecer la
meta para cada indicador
El siguiente paso consiste en darle un nombre al
indicador para su identificación
Denominación del indicador
Factor crítico de éxito
Forma de medición

• Integración productiva a la sociedad. (Que tengan
  un medio de sostenimiento)
• Que no reincidan
• Costo del Programa de Rehabilitación por recluso

• N de presos con empleo o negocio propio vs N de
  presos liberados.
• N de reincidentes vs N total de presos
  liberados.
• Gastos asociados a programas de rehabilitación /
  N de reclusos involucrados

• Indice de reclusos liberados activos laboralmente
• Indice de Reincidencias
• Costo Unitario del Programa

41
Denominación del indicador
Factor crítico de éxito
Forma de medición

• Que los becarios obtengan empleo.
• Que lo obtengan en forma rápida.
• Que su salario sea arriba del salario mínimo.
• Que los becarios no sean despedidos del empleo.
• Que se beneficie al mayor número de gente
• Que el costo beneficio del programa sea óptimo.

• N de Becarios colocados vs N total de becarios.
• N de becarios que obtuvieron el empleo dentro de
  un rango de 15 a 30 días vs N total de becarios
  colocados.
• N de becarios que perciben más del salario
  mínimo vs N total de becarios empleados.
• N de despidos de becarios con seis meses de
  antigüedad vs N de becarios empleados.
• En la estadística sólo se considerarán despidos
  
• imputables al trabajador.
• Desempleados beneficiados vs población objetivo.
• Costo total del programa / N de becarios
  beneficiados
• Costos administrativos / Costo total

• Indice de colocación de becarios.
• Tiempo de colocación
• Nivel de ingresos
• Indice de permanencia en el empleo
• Cobertura del programa
• Costo del programa por becario
• Costo administrativo del programa

42
5.1 Consideraciones para el establecimiento de
las metas.

• Las metas son el valor numérico a lograr para
  cada indicador.
• Dado que la planeación en todo el sistema
  gubernamental deriva del Plan Nacional de
  Desarrollo 1995-2000, las metas a comprometer
  deben visualizar el escenario hasta el año 2000.
  Esto debe asegurar la continuidad y coherencia en
  los esfuerzos de las dependencias para el próximo
  trienio.
• Las metas deben cumplir dos características
  importantes
• Ser alcanzables
• Ser retadoras.
• Alcanzables
• Las metas establecidas deben se factibles de
  alcanzar. Sin embargo, la mayoría de las veces,
  no es fácil determinar objetivos realistas, ya
  que entran en juego muchos factores. Las unidades
  responsables deben realizar, un análisis del
  desempeño histórico del factor en cuestión, la
  capacidad de respuesta actual de la unidad, las
  necesidades de los beneficiarios y en base a
  esto, determinar el potencial de mejora estimado
  y fijar la meta.
• Retadoras
• Establecer metas que no comprometan mejoras en el
  desempeño de la unidad responsable, no estaría
  alineado con el espíritu del Plan Nacional de
  Desarrollo, ni con el objetivo fundamental de
  mejorar la efectividad del sistema gubernamental.
  Por otra parte, las metas retadoras, una vez
  aceptadas, generan una mayor efectividad y
  compromiso de los involucrados en su logro que
  las metas fáciles de lograr.

43
VALOR IDEAL DE LA META Es muy útil tener
definida la meta ideal o estándar, es decir, el
valor numérico necesario para poder considerar
que cada factor crítico de éxito se ha logrado.
Este valor nos sirve de referencia y nos señala
la magnitud del reto a lograr en el futuro. Por
ejemplo para considerar que se ha tenido éxito en
la rehabilitación de los presos, probablemente
definamos que se requiere, que al menos un 95 de
los presos liberados estén laboralmente activos y
no más de un 5 reincidan. Objetivo
Rehabilitación social de los presos.
META
Denominación de indicador(es)
Forma de medición
Factor crítico de éxito
97 98 99 2000
Valor ideal

• Integración productiva a la sociedad. (Que tengan
  un medio de sostenimiento)
• Que no reincidan
• Costo del Programa de Rehabilitación por recluso

• N de presos con empleo o negocio propio vs N de
  presos liberados.
• N de reincidentes vs N total de presos
  liberados.
• Gastos asociados a programas de rehabilitación /
  N de reclusos involucrados

• Indice de reclusos liberados activos laboralmente
• Indice de Reincidencias
• Costo Unitario del Programa

95 5
50 30
60 25
70 20
80 15
44
Objetivo estratégico Otorgar becas de
capacitación técnica a trabajadores desempleados,
para que estén en posibilidades de adquirir
empleo.
META
Denominación de indicador(es)
Forma de medición
Factor crítico de éxito
97 98 99 2000
Valor ideal

• Que los becarios obtengan empleo.
• Que lo obtengan en forma rápida.
• Que su salario sea arriba del salarío mínimo.
• Que los becarios no sean despedidos del empleo.
• Amplia cobertura del programa.
• Que se beneficie al mayor número de gente
• Que el costo beneficio del programa sea óptimo.

• N de Becarios colocados vs N total de becarios.
• N de becarios que obtuvieron el empleo dentro de
  un rango de 15 a 30 días vs N total de becarios
  colocados.
• N de becarios que perciben más del salario
  mínimo vs N total de becarios empleados.
• N de despidos de becarios con seis meses de
  antiguedad vs N de becarios empleados.
• En la estadística solo se considerarán
  despidos
• imputables al trabajador.
• Desempleados beneficiados vs población objetivo.
• Costo total del programa / N de becarios
  beneficiados
• Costos administrativos / Costo total

• Indice de colocación de becarios.
• Tiempo de colocación
• Nivel de ingresos
• Indice de permanencia en el puesto
• Cobertura del programa
• Costo del programa por becario
• Costo administrativo del programa

95 95
70 60
80 75
90 85
95 95
Como parte del proceso para identificar
indicadores y establecer metas, resulta de mucha
utilidad llevar a cabo una identificación de
prácticas ejemplares en el monitoreo y evaluación
de programas de naturaleza similar a la del
programa de estudio. Dichas prácticas pueden ser
internacionales o nacionales. Un punto de partida
es observar las definiciones realizadas en el
desarrollo de sistemas de medición para
programas ya incorporados en el SEI. Otra fuente
de referencia es frecuentemente el trabajo
realizado por organizaciones internacionales,
como el Banco Mundial, el BID y la Unesco.
Observar mejores prácticas de medición de
programas puede orientar al equipo en cuanto a
los aspectos críticos a medir y valores estándar
de los indicadores para la fijación de metas.
45
Objetivo estratégico Otorgar becas de
capacitación técnica a trabajadores desempleados,
para que estén en posibilidades de adquirir
empleo.
META
Denominación de indicador(es)
Forma de medición
Factor crítico de éxito
Valor ideal
97 98 99 2000

• Que los becarios obtengan empleo.
• Que lo obtengan en forma rápida.
• Que su salario sea arriba del salarío mínimo.
• Que los becarios no sean despedidos del empleo.
• Amplia cobertura del programa.
• Que se beneficie al mayor número de gente
• Que el costo beneficio del programa sea óptimo.

• N de Becarios colocados vs N total de becarios.
• N de becarios que obtuvieron el empleo dentro de
  un rango de 15 a 30 días vs N total de becarios
  colocados.
• N de becarios que perciben más del salario
  mínimo vs N total de becarios empleados.
• N de despidos de becarios con seis meses de
  antiguedad vs N de becarios empleados.
• En la estadística solo se considerarán
  despidos
• imputables al trabajador.
• Desempleados beneficiados vs población objetivo.
• Costo total del programa / N de becarios
  beneficiados
• Costos administrativos / Costo total

• Indice de colocación de becarios.
• Tiempo de colocación
• Nivel de ingresos
• Indice de permanencia en el puesto
• Cobertura del programa
• Costo del programa por becario
• Costo administrativo del programa

95 95
70 60
80 75
90 85
95 95
46

• Instrumentación del Sistema de Medición
• 1. Una vez definidos los indicadores, es
  importante que sean validados con algún grupo de
  funcionarios clave en la organización que
  certifiquen la utilidad de los mismos y que tanto
  reflejan la visión de la organización.
• Finalmente deberán ser validados con la SHCP, a
  través de las DGPyPS.
• 2. Posteriormente se procede a construir los
  indicadores con datos reales, haciendo los
  ajustes necesarios. Este proceso requiere
• 2.1 Definir un periodo de referencia para
  calcular los indicadores
• 2.2 Identificar los requerimientos de información
  para la obtención de cada indicador de desempeño
• Obtener un listado de información requerida
• Fuentes de información
• Relación de información requerida no generada
  actualmente
• 2.3 Determinar la mejor manera de obtener la
  información no disponible y necesaria para
  obtener cada indicador de desempeño
• Mecanismos necesarios para generar información
  adicional
• Validación de la viabilidad de implementar los
  mecanismos necesarios para generar información
  adicional
• Asignar responsabilidades

47

• Cómo se define la Visión?
• VISION
• La visión es una imagen mental de los líderes que
  representa un escenario futuro altamente deseado
  de la Unidad Responsable.
• Comunica la idea de lo que la Unidad Responsablel
  debe llegar a ser.
• Describe cómo va a operar y qué resultados debe
  obtener.
• EJEMPLO DE VISION

VISION FONACOT
Ser una institución reconocida por brindar el
mejor servicio de financiamiento a los
trabajadores para la adquisición de bienes de
consumo y servicios, que les permita mejorar su
calidad de vida. Para ello, deberá ser
autofinanciable, con alto nivel de productividad,
amplia y estratégica cobertura nacional,
operación dinámica, flexible, apoyada en una
infraestructura computacional y de comunicaciones
vanguardista, lo que permite tener la información
en línea con nuestras delegaciones, los centros
de trabajo, las instituciones financieras y
establecimientos afiliados. Asimismo, contar con
una estructura organizacional que se adapte
rápidamente a los cambios que el entorno exige,
con personal honesto, comprometido con la
institución y orgullosos de su labor.
48

• Factores clave para el establecimiento de la
  Visión
• La visión debe ser formulada por el líder, debe
  ser coherente y convincente.
• El escenario futuro deseado debe considerar
  fundamentalmente, la satisfacción de las
  necesidades de los diferentes usuarios y
  beneficiarios (derivado directamente de la
  misión Qué se hace y para quién se hace).
• Debe describir cómo la organización estará
  estructurada y qué estará haciendo para lograr el
  cumplimiento de su misión.
• La descripción de la visión debe ser amplia y
  detallada, las generalidades no bastan para darle
  dirección a la misma. Es muy conveniente saber
  el Qué?, Cómo?, Cuándo? y Por qué?, de manera
  más precisa de tal forma que permita a los
  integrantes del grupo, saber cuál va a ser su
  aportación en el logro de la misma.
• La visión debe ser positiva y alentadora, que
  invite al desafío y la superación y justifique un
  esfuerzo extra de la organización.
• La visión debe ser compartida y apoyada por su
  equipo. Esto le da sentido de dirección.
• En el Plan Nacional de Desarrollo y los Programas
  Sectoriales está plasmada la visión o escenario
  futuro deseado para los diferentes ámbitos en el
  desarrollo de nuestra sociedad.
• Es el resultado de un cuidadoso diagnóstico y de
  una amplia consulta popular que recopiló las
  aspiraciones y demandas de los diferentes
  sectores ...trabajadores del campo y la ciudad,
  jóvenes y mujeres de las comunidades indígenas y
  los grupos populares, de los científicos e
  intelectuales, de los maestros, los estudiantes,
  los empresarios y la población en general...

49
Por lo anterior, el análisis del PND y los
Programas Sectoriales correspondientes son pilar
fundamental para el establecimiento de la
visión. La visión es indispensable para que el
líder transmita y contagie a su equipo de la
necesidad de un cambio. A través de la visión el
líder comunica a la organización, por qué el
estado de cosas actual ya no funciona, hacia
dónde va encauzado el cambio y los beneficios que
se obtendrán con él. Recomendaciones para el
establecimiento de la Visión 1. Es un trabajo en
equipo entre el líder y sus colaboradores 2. El
equipo revisa los conceptos sobre visión y de ser
posible, se proyecta la película El poder de una
visión y se analiza su contenido 3. Posteriorment
e es importante que el grupo haga una reflexión
sobre las formas en que se está tratando de
lograr la misión, los resultados que se están
obteniendo y los aspectos con los que el grupo no
está satisfecho (sobre los resultados) Una vez
hechos los comentarios, el grupo puede trabajar
en forma individual en el establecimiento de su
propia visión, o bien lo pueden hacer por
parejas. 4. Al terminar cada persona el
establecimiento de su visión, la comparte con el
grupo total. Sería muy útil tener las visiones
escritas en hojas de rotafolio y colocarlas a la
vista de todos. 5. Se produce al consenso grupal
en el caso de la visión, los escenarios
propuestos por cada persona o pareja se van
adicionando la excepción en el caso de
planteamientos que sean opuestos entre sí, sobre
los cuales el grupo analizará y decidirá el
escenario más conveniente. 6. Finalmente se
presenta la visión completa para que el grupo
decida si representa lo que quisieran lograr.
50
Identificación de proyectos
Cómo se puede lograr?
Planteamientos Estrategias principales a seguir

• Cuestionamientos
• Se requiere contestarse preguntas tales como
• Cuáles son las estrategias principales seguidas
  hasta ahora?
• Qué resultados nos han generado?
• Cuáles son las fuerzas Institucionales?
• Cuáles son sus debilidades?
• Qué oportunidades pueden capitalizarse?
• Qué riesgos tenemos que considerar?
• La manera en que estamos haciendo las cosas, es
  la mejor manera de hacerlas?
• Qué otras alternativas podríamos adoptar?
• Hacer lo que hacemos es verdaderamente parte de
  nuestra misión?
• Cómo podemos involucrar más a la sociedad?

Qué se quiere lograr?
Proyectos

• Objetivos
• Indicadores
• Metas

51
Cómo se definen los proyectos?
Validación de la Misión
Objetivos estratégicos por Programa o Actividad
Institucional
Revisión de la Visión Expresada en los Programas
Sectoriales
Indicadores estratégicos y metas por Programa o
Actividad Institucional
ASIGNACION PRESUPUESTAL
PROYECTOS

• Objetivos
• Indicadores
• Metas
• Costo

Análisis Estratégico
Proyectos para cumplir con los objetivos
estratégicos y mejorar el sistema
52
Análisis Estratégico
Existen diversos métodos para realizar
diagnósticos estratégicos. En este caso,
recomendamos realizar el análisis desde dos
perspectivas A) Análisis del desempeño actual
de la organización. B) Análisis de FODAS
(fuerzas, debilidades, amenazas y
oportunidades) A) Análisis del desempeño actual
de la organización 1. Este análisis implica
identificar las principales estrategias que la
unidad responsable está siguiendo para el
cumplimiento de su misión y los resultados
obtenidos en términos cuantificables para
posteriormente, emitir una conclusión sobre la
efectividad de dicha