MODELOS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG

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MODELOS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG

• Profa. Dra. Maria Virginia Llatas
• Prof. Ms. José Antonio Ulhôa C. Ferreira

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Estrutura em cinco configurações
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Descrição
Núcleo Operacional Envolve operadores que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e à prestação dos serviços.
Cúpula Estratégica Assegura que a organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que a controlam.
Linha Intermediária Conecta a cúpula estratégica ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes intermediários que possui autoridade formal.
Tecnoestrutura Assessoria de Apoio Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronização da organização. Dá apoio à organização fora do fluxo de trabalho operacional.
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Primeiro tipo Estrutura Simples
Grande amplitude de controle na cúpula
estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e
insignificante na linha intermediária
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Primeiro tipo Estrutura Simples
Principal mecanismo de coordenação Supervisão direta
Parte chave da organização Cúpula estratégica
Principais parâmetros para delinear Centralização estrutura orgânica
Fatores situacionais Pequena e jovem Sistema técnico pouco elaborado Ambiente simples e dinâmico Cúpula da organização briga pelo poder Não acompanha a moda
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Principais características (1)

• Pouco elaborada pequena ou nenhuma
  tecnoestrutura.
• Reduzida divisão do trabalho e pequena
  especialização.
• Pequena hierarquia administrativa.
• Mínimo uso do planejamento.
• Pouco formalizada.
• Não é exatamente uma estrutura.

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Principais características (2)

• Coordenação exercida pela supervisão direta.
• Poder de decisão centralizado nas mãos do
  principal executivo.
• Comunicações fluem informalmente.
• Fluxo de trabalho flexível.
• Tomada de decisão ágil e flexível nas mãos do
  principal executivo (utilização da intuição)

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Condições para a Estrutura Simples

• O ambiente tende a ser simples e dinâmico (a
  tomada de decisão é realizada por uma única
  pessoa e não existe muita padronização)
• Sistema técnico pouco sofisticado.
• Muito presente em organizações novas (sem tempo
  para elaborar estruturas administrativas).
• Costumam ser autocráticas (em função das
  necessidades pessoais de poder)

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Problemas

• Centralização leva a conflitos entre problemas
  estratégicos e operacionais
• Vulnerável pois depende de um único indivíduo
• Dificuldade em lidar com ambientes complexos
• Pouco estimuladora para os funcionários.

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segundo tipo Burocracia Mecanizada
Estrutura administrativa e de apoio plenamente
elaborada e as grandes unidades operacionais, na
linha intermediária para refletir a hierarquia de
autoridade vertical
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segundo tipo Burocracia Mecanizada
Principal mecanismo de coordenação Padronização dos processos de trabalho
Parte chave da organização Tecnoestrutura
Principais parâmetros do Design Formalização do comportamento, especialização por função, grandes unidades operacionais, centralização vertical, descentralização horizontal, planejamento das ações
Fatores Situacionais Organização antiga Sistema técnico regulado e não automatizado Ambiente simples e estável Controle externo Não segue a moda
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Principais Características (1)

• Trabalho operacional rotineiro, normatizado,
  simples e repetitivo requer poucas habilidades
  e treinamento
• Alta especialização
• Grandes núcleos operacionais
• Hierarquia de autoridade claramente definida
• Poder relativamente centralizado
• Surgiu em decorrência da Revolução Industrial

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Principais Características (2)

• Nítida divisão entre linha e assessoria
• Muita formalização e pouco ajustamento mútuo no
  núcleo operacional
• Estrutura administrativa altamente elaborada
• Linha intermediária acima do nível operacional e
  diferenciada das unidades funcionais
• Responsável pela solução de conflitos entre
  trabalhadores exercem papel de intermediários
  com a tecnoestrutura dão suporte ao fluxo
  vertical.

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Principais características (3)

• Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que
  esta é responsável por um dos elementos chave
  deste tipo de estrutura a padronização
• Autoridade delegada aos gerentes de linha
• Normas e regulamentos permeiam toda a
  organização
• A tomada de decisão tende a seguir a cadeia
  formal de autoridade
• Nítida divisão do trabalho.

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Principais Características (4)

• Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que
  esta é responsável por um dos elementos chave
  deste tipo de estrutura a padronização
• Autoridade delegada aos gerentes de linha
• Normas e regulamentos permeiam toda a
  organização
• A tomada de decisão tende a seguir a cadeia
  formal de autoridade
• Nítida divisão do trabalho.
• Obsessão pelo controle com o intuito de eliminar
  incertezas (fechado para influências externas) e
  conflitos.

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Principais características (5)

• Gerentes da cúpula estratégica preocupados com a
  eficiência de suas máquinas burocráticas
• São também responsável por manter a estrutura
  unida, engarrafando os conflitos
• Focam a supervisão diretado nível médio
• Grande parte do poder permanece na cúpula
  estratégica definições estratégicas ocorrem de
  cima para baixo cúpula planeja e linha
  implementa
• Utilização da racionalidade para definição de
  estratégias

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Condições para a Burocracia Mecanizada

• Ambientes simples e estáveis
• Facilmente encontrada em organizações maduras,
  com grande volume de trabalho operacional
  passível de padronização)
• O sistema técnico funcional como regulador ao
  padronizar o trabalho
• Muito comum em empresas de produção em massa
  (grande porte mas não somente)
• Tentam reduzir a incerteza ambiental através de
  tentativas de controlar as forças de suprimento e
  demanda (centralização vertical)

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Problemas (1)

• O sistema operacional criado para gerar
  eficiência ocasionou diversas formas de
  resistência do trabalhador (absenteísmo, altas
  taxas de rotatividade, greves e sabotagens)
• A elevação do nível de instrução da população
  desenvolve a necessidade por auto realização, o
  que afasta estas pessoas da aspereza do trabalho
  da burocracia mecanizada
• Existência das buropatologiaspreços mais
  elevados, mão-de-obra inferior, clientes tratados
  com indiferença valorização dos meios em
  detrimento dos fins.
• Isto leva a mais controle que promove mais
  buropatologias
• Grande conflito entre engenharia da eficiência e
  a satisfação pessoal do indivíduo.

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Problemas (2)

• A estrutura administrativa da burocracia
  mecanizada é inapropriada para a utilização do
  ajustamento mútuo, o que ocasiona conflitos e os
  impede de ser resolvidos surgimento da
  politicagem
• As funções rigidamente definidas e estreitas
  geram terreno fértil para a construção de
  impérios particulares disputa entre gerentes
• Seus problemas de coordenação não são resolvidos
  pelo ajustamento mútuo, mas sim pela padronização
  e normalização dos procedimentos e pela
  supervisão direta
• Quando o ambiente torna-se mais instável, os
  gerentes da cúpula estratégica ficam
  sobrecarregadas.
• As informações que chegam à cúpula estratégicas
  são lentas e pouco confiáveis. Isto dificulta a
  ação dos gerentes.

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Problemas (3)

• Existe uma dicotomia entre as pessoas que
  planejam e as que executam. Para que a cúpula
  estratégica possa planejar, é fundamental que ela
  tenha informações precisas e seguras e a situação
  deve ser bastante estável, variáveis que nem
  sempre se comportam desta maneira.
• Deficiência das estratégias.

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terceiro tipo Burocracia Profissional
Estrutura achatada, linha intermediária estreita
e uma assessoria de apoio plenamente elaborada
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terceiro tipo Burocracia Profissional
Principal mecanismo de coordenação Padronização das habilidades
Parte chave da organização Núcleo operacional
Principais parâmetros de Design Treinamento, especialização horizontal das tarefas, descentralização vertical e horizontal
Fatores Situacionais Ambiente estável e complexo sistema técnico não regulado e não sofisticado acompanha a moda
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Principais Características (1)

• Organizações burocráticas, porém
  descentralizadas
• Trabalho operacional complexo e padronizado,
  sendo controlado diretamente pelo trabalhador que
  a executa
• Utilização de mecanismos de coordenação que
  permite a padronização e a descentralização
  concomitantemente (padronização das habilidades)
  
• Para operar apóiam-se nas habilidades e
  conhecimentos de seus operadores profissionais
  (universidades, hospitais, consultorias...), que
  produzem bens e serviços padronizados
• Os profissionais operam com relativa
  independência em relação aos seus colegas.
• Coordenação também apoiada por treinamentos (por
  organizações especializadas e no trabalho) e
  doutrinação
• Trabalho especializado horizontalmente e
  descentralizado verticalmente

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Principais Características (2)

• Coordenação se dá pela estabelecimento de
  padrões que predeterminam o que deve ser feito
• Os padrões são muitas vezes originados fora da
  estrutura da organização, muitas vezes em
  instituições de ensino profissional
• Apóia-se na autoridade de natureza profissional,
  apoiada na perícia
• Os resultados do trabalho profissional não podem
  ser facilmente medidos, o que dificulta a
  formalização
• São funções do profissional diagnosticar as
  necessidades dos clientes (rotular) e executar um
  programa para satisfazê-las.
• Apóia-se tanto na estrutura funcional quanto na
  estrutura por mercado

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Principais Características (3)

• O núcleo operacional é a parte chave deste tipo
  de organização
• A assessoria de apoio é também de grande
  importância, pois dá suporte aos profissionais
• A tecnoestrutura e linha intermediária não são
  altamente elaboradas, pois não exercem função de
  reguladores / coordenadores
• A linha intermediária encontra-se estreitada
  nesta estrutura.

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Principais características (4)

• É uma estrutura altamente descentralizada,
  verticalmente e horizontalmente
• O poder do profissional deriva da complexidade de
  seu trabalho, que o impede de ser supervisionado
  ou padronizado por gerentes, e da grande procura
• É uma estrutura bastante democrática, pois os
  profissionais não só controlam seu próprio
  trabalho como buscam o controle pelas decisões
  administrativas (participação em comissões que
  decidem sobre fatores que influenciarão seu
  trabalho) estrutura administrativa democrática

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Principais características (5)

• A democracia existe, no entanto, entre os
  profissionais. Outras partes da estrutura (apoio,
  por exemplo), são controlados de perto
  hierarquias administrativas paralelas
• Confia grandemente no ajustamento mútuo como
  elemento de coordenação
• Os executivos, nesta estrutura, perdem poder de
  decisão e controle, mas ganha na resolução de
  conflitos e na solução de problemas
  organizacionais

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Principais Características (6)

• Exercem papel de interlocutor entre os
  profissionais de dentro e as partes interessadas
  fora da organização, o que torna os profissionais
  dependentes destes executivos
• O administrador, nesta estrutura, conserva seu
  poder enquanto os profissionais o percebem como
  servindo eficazmente a seus interesses.
• A noção de estratégia como um modelo único para
  toda a organização perde força. Começa-se a
  pensar em termos de estratégia pessoal para cada
  profissional que, por sua vez, são influenciadas
  pelas associações profissionais

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Condições para a Burocracia Profissional

• Aparece em organizações onde o núcleo operacional
  é dominada por profissionais que utilizam
  procedimentos difíceis de aprender
• Ambiente ao mesmo tempo complexo e estável
• Neste tipo de estrutura fatores como idade e
  porte não são relevantes
• A tecnologia da organização (sua base de
  conhecimento) é sofisticada, mas seu sistema
  técnico não (organização de serviços pessoais
  agrupamento de pessoas com conhecimento técnico
  específico)
• As indústrias artesanais são bons exemplos de
  burocracia profissional, uma vez que dependem das
  habilidades de seus artífices
• Atende aos interesses dos trabalhadores é
  democrática e dá autonomia.

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Problemas (1)

• Virtualmente não há controle do trabalho e,
  assim, não há nenhuma forma de controlar as
  deficiências que os profissionais preferem
  omitir
• A padronização das habilidades mostra-se uma
  ferramenta de coordenação ineficiente, tanto
  entre os profissionais e a assessoria de apoio,
  quanto entre os próprios profissionais
  dificuldade de dar respostas apropriadas ao
  mercado
• Este tipo de estrutura não está preparada para
  lidar com profissionais incompetentes ou
  inescrupulosos, que possam prejudicar os
  resultados da organização.

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Problemas (2)

• Profissionais ignoram as necessidades dos
  clientes e das organizações.
• A burocracia profissional é uma estrutura
  inflexível, bem adequada para produzir seus
  resultados padronizados, mas inadequada para se
  adaptar à produção de novos resultados.
• Novos problemas são analisados a partir de velhas
  rotulações. Novos problemas exigem novas formas
  de pensar sobre eles.

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quarto tipo Forma Divisionalizada
O escritório central é mostrado em 3 partes uma
pequena cúpula estratégica formada pelos altos
dirigentes uma pequena tecnoestrutura à
esquerda, envolvida no design e na operação do
sistema de controle de desempenho e um grupo
maior de assessores de apoio à direita. Quatro
divisões aparecem abaixo do escritório central
representadas como Burocracias Mecanizadas
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quarto tipo Forma Divisionalizada
Principal Mecanismo de Coordenação Padronização dos resultados
Parte chave da Organização Linha intermediária
Principais parâmetros de Design Agrupamento baseado no mercado, sistema de controle do desempenho, descentralização vertical limitada
Fatores situacionais Mercados diversificados empresa antiga e de grande porte necessidade de poder dor gerentes intermediários acompanha a moda.
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Características da Forma Divisionalizada (1)

• Forma intermediária entre uma organização
  integrada e entidades quase autônomas, acopladas
  por meio de uma estrutura central administrativa
• As entidades autônomas, nesta estrutura, são as
  unidades na linha intermediária, ou divisões
• Fluxo de poder do topo para a base
• Mais presente no setor privado da economia
• Difere das demais uma vez que não constitui uma
  estrutura completa, da cúpula estratégica ao
  núcleo operacional. Constitui-se de estruturas
  sobrepostas cada divisão tem sua própria
  estrutura
• Enfoca a relação escritório central x divisões

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Características da Forma Divisionalizada (2)

• As divisões são criadas de acordo com o mercado
  que servem, assumindo o controle sobre as
  operações funcionais
• Apresenta pronunciada descentralização do
  escritório central, no entanto, internamente à
  divisão ele pode apresentar-se centralizada
• Alguma forma de controle é exigida entre
  escritório central e divisão este controle
  recai sobre os resultados, enquanto é dada
  autonomia às divisões para que tomem suas
  próprias decisões (controle após o fato)
• Unidades baseadas no mercado, no topo da linha
  intermediária
• Descentralização paralela vertical para aquela
  unidade
• Padronização dos resultados daquela unidade, por
  meio de sistemas de controle de desempenho

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Características da Forma Divisionalizada (3)

• Supervisão direta mecanismo de suporte acionado
  quando a divisão opera com problemas,
  substituindo o poder do gerente divisional
• Pode ser superposta a qualquer outra
  configuração. No entanto, ela funciona melhor se
  combinada à burocracia mecanizada
• Cada divisão deve ser tratada como um único
  sistema integrado, com um único e adequado
  conjunto de metas, sendo que estas devem ser
  conduzidas para medidas quantitativas de controle
  de desempenho
• A forma divisionalizada é, de fato, a mais
  descentralizada?

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Características da Forma Divisionalizada (4)

• Nítida divisão de papéis entre escritório central
  e divisões
• Comunicações formais entre eles, com a
  preocupação de manter a autonomia divisional para
  definir suas estratégias e controlas suas
  operações
• Funções do escritório central
• administra a carteira estratégica
• Aloca recursos financeiros globais
• Delineia o sistema de controle de resultados
• Substitui e designa gerentes das divisões
• Monitora o desempenho das divisões
• Provê serviços coletivos de suporte para as
  divisões.

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Condições para a Forma Divisionalizada (1)

• A diversidade de mercados, de forma a tratá-los
  de forma diferenciada
• O sistema técnico, principalmente suas economias
  de escala. Quando o investimento no sistema
  técnico é muito alto, as organizações tendem a
  não optar por uma estrutura divisionalizada em
  função dos altos custos da duplicidade
• O ambiente é mais eficiente em ambientes nem
  muito complexos (que prejudiquem a possibilidade
  de controle dos resultados), nem muito dinâmicos

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Condições para a Forma Divisionalizada (2)

• A competição mercados competitivos tendem a
  agilizar a adoção de estruturas divisionalizadas.
• Porte quando uma organização aumenta seu porte,
  tende a diversificar e, posteriormente,
  divisionalizar.
• Em relação à idade, o tempo trás novos
  competidores para o mercado, obrigando as
  empresas a diversificarem sua atuação e,
  conseqüentemente, buscarem formas divisionalizadas

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Vantagens

• Encoraja a alocação eficaz de capital
• Auxilia a treinar gerentes gerais, através de
  cursos e treinamentos e rodízio entre as
  divisões
• Expande seus riscos ao longo de mercados
  divergentes e dá apoio aos negócios em
  dificuldade
• Responde estrategicamente, livrando-se de
  negócios antigos e ineficazes e buscando novos
  negócios.

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Problemas (1)

• O escritório central tende a usurpar o poder de
  certas decisão sobre produto-mercado das
  divisões
• Os gerentes das divisões podem sonegar
  informações para o escritório central, camuflando
  problemas
• Seus sistemas de controle desencorajam a
  inovação

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Problemas (2)

• Os sistemas de controle do desempenho impulsionam
  as divisões para se tornarem mais burocráticas do
  que seriam caso fossem corporações independentes
• Existem forças que as impulsionam para a
  centralização do poder ilusão proporcionada
  pelos SIGs as divisões, juridicamente,
  encontram-se acopladas necessidade de poder dos
  executivos do escritório central
• A forma divisional pura não funciona
  adequadamente fora do setor privado

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quinto tipo Adhocracia
Adhocracia com suas partes combinadas em uma
massa amorfa. Adhocracia Operacional inclui uma
linha intermediária, assessoria de apoio, a
tecnoestrutura e o núcleo operacional. Adhocracia
Administrativa inclui todos esses, exceto o
núcleo operacional, que é mantido à parte em uma
estrutura burocrática separada
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ADHOCRACIA

• Ad hoc Equipe de projetos - Força tarefa
• Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar
  organizações que são por definição temporárias.
• É uma forma adequada para o desempenho de
  atividades complexas e incertas em ambientes
  turbulentos.
• Adhocracia freqüentemente envolve equipes de
  projeto que se formam para desempenhar uma
  atividade, desaparecendo quando esta termina e os
  seus membros se reagrupam em outras equipes de
  projetos.

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quinto tipo Adhocracia
Principal mecanismo de Coordenação Ajustamento mútuo
Parte-chave da Organização Assessoria de apoio (na Adhocracia Administrativa e junto ao núcleo operacional na Adhocracia Operacional)
Principais parâmetros de Design Instrumentos de interligação, estrutura orgânica, descentralização seletiva horizontal, especialização do trabalho, treinamento, agrupamentos funcional e baseado no mercado que concorrem entre si.
Fatores situacionais Ambiente complexo e dinâmico Jovem Sistema técnico sofisticado e muitas vezes automatizado Segue a moda
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Características da Adhocracia (1)

• Capaz de inovações sofisticadas, uma vez que
  mistura peritos de diferentes especialidade em
  equipes de projetos ad hoc
• Grandemente orgânica
• Pouca formalização do comportamento
• Grande especialização horizontal baseada no
  treinamento formal
• Apoio nos instrumentos de interligação para
  encorajar o ajustamento mútuo, como mecanismo de
  coordenação

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Características da Adhocracia (2)

• Descentralização seletiva.
• Não aceita qualquer tipo de padronização da
  coordenação, pois isto vai contra ao processo
  inovativo
• Mudam freqüentemente sua forma interna
• Demonstra pouca afinidade com os princípios
  clássicos da administração, especialmente a
  unidade de comando

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Características da Adhocracia (3)

• A adhocracia deve dar poder aos peritos, porém se
  padronizar suas habilidades
• Os peritos juntas suas forças em equipes
  multidisciplinares, cada uma formada ao redor de
  um projeto ou uma inovação científica
• Tende a usar as bases funcionais e por mercado em
  uma estrutura matricial

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Problemas da Adhocracia

• Suas ambigüidades e as reações das pessoas que
  devem conviver com elas
• Suas ineficiências a adhocracia não é
  competente para fazer coisas comuns
• sua tendência a fazer transições inapropriadas
  para outras configurações

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Dimensões das cinco configurações (1)
51
Dimensões das cinco configurações (2)
52
Dimensões das cinco configurações (3)
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Dimensões das cinco configurações (4)