Gustavo A. Vergagni

1
Maizar
Desarrollo Regional


Base Conceptual Premisas Fundamentales

• Gustavo A. Vergagni
• VA Desarrollos Empresarios

2
Desafío diseñar una estructura que permita
alcanzar las metas y objetivos estratégicos
La Estructura sigue a la Estrategia (Alfred
Chandler - 1962)

• Estrategia todas aquellas acciones que son
  planeadas en respuesta a, o como anticipación, a
  los cambios en el medio ambiente externo, en los
  clientes, o en los competidores. (Mintzberg The
  Structuring of Organizations)

• Metas
• Mejorar la competitividad de las empresas e
  instituciones que participan de la Cadena del
  Maíz.
• Promover el desarrollo económico y social en los
  ambientes donde esta la Cadena de Maiz.

• Objetivos Estratégicos
• Proveer información útil y precisa a cada
  eslabón.
• Crear lazos de confianza entre todos los
  integrantes de la cadena.
• Buscar los problemas internos o externos que
  afecten la competitividad
• Proponer soluciones tanto a las empresas como al
  sector público.

como base para las acciones ha desarrollar
3
Paradigmas Estratégicos su evolución

• De los 60/70
• Teoría de la Organización Industrial TOI-/
  Agribusiness
• Paradigma estructura-conducta-resultados ()
• El concepto de Agribusiness John Davis and Ray
  Goldberg (HBS 1957) precursores de la aplicación
  de la TOI a la cadena agroalimentaria a través de
  un enfoque denominado análisis de subsectores.
• El negocio agrícola incluye todas las
  actividades que ocurren en la producción, la
  fabricación, la distribución, y las ventas al por
  mayor y al por menor de las materias de la
  agricultura. Además, comprende todas las
  instituciones que intervienen y coordinan las
  etapas que siguen los productos hasta llegar al
  mercado (Golberg, 1968).
• Es un ''sistema, sin embargo, a partir de este
  enfoque, no es posible percibir las relaciones de
  conflicto o de consenso que se establecen entre
  los diversos agentes que intervienen.

• De los 80
• La Posición Competitiva, Michael Porter (HBS)
• Idea central existen solo dos maneras de
  competir
• Bajos Costos o Diferenciación de los
  Productos.
• De los 90
• Visión Basada en Recursos de la Empresa ()
• Busca el valor derivado de los recursos, las
  capacidades y las competencias Aquello que hace a
  una empresa diferente de otra es su habilidad de
  apropiarse de recursos que son de valor, raros, y
  difíciles de sustituir o imita, las habilidades
  gerenciales, las capacidades de información, y
  los procesos administrativos son vistos como
  factores escasos capaces de generar rentas .
• Rol primario de la estrategia para ambos modelos
  es obtener una ventaja competitiva distintiva.
• Enfatizan la orientación al producto

Paradigma Integrador Modelo Delta

• () Bain - Teoría de la Organización Industrial
  (1968)
• ()Michael E. Porter - Competitive Strategy
  (NY The Free Press, 1980) y Competitive
  Advantage (NY The Free Press, 1985).
• () M. Peteraf - Firm Resources and Sustained
  Competitive Advantage, (Journal of Management,
  Vol. 17. 1991) / C.K. Prahalad y Gary Hamel- The
  Strategic Cornerstones of Competitive Advantage
  A Resource Based View ( Strategic Management
  Journal, Vol. 14, Nro. 3, Marzo 1993).

4
Estrategias de Negocios Paradigmas (II)
Paradigma Integrador Modelo Delta

• Consolidación o Lock-in del Sistema (CS) MAIZAR
• Economía del Sistema
• Dominación en el Mercado
• Adquiriendo Participación complementarias

El negocio agrícola moderno es un complejo
industrial dinámico
La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de
la Estrategia ()

• Capacidad de Coordinación
• Ambiente institucional reglas formales e
  informales.
• Organización de adhesión voluntaria o compulsiva.
  ASAGIR, MAIZAR, ACSOJA, IPCVA.
• Coordinación por precio mercados, remates
• Coordinación acordada supermercados, industria,
  especialidades.-Supply coordination / -Demand
  coordination

Logrado a través del uso efectivo de la Tecnología

• Tres Niveles de Estrategias
• Estrategia de Gestión de la Ente Adm. Cadena
  Maizar
• Estrategia de la Cadena de Valor
• -Estrategia de c/Sector
• Estrategia de la Empresa Agropecuaria
• -Estrategia basada en recursos ventajas
  competitivas
• -Estrategia basada en relaciones y compromiso con
  la cadena de valor conocer al cliente y darle el
  mejor producto y servicio

• Solución Integral al Cliente (SIC)
• Economía del Cliente
• Cooperación
• Lograr participación de los clientes

• Mejor Producto (MP)
• Economía del Producto
• Rivalidad
• Lograr participación del producto

La estrategia tiene que ver fundamentalmente con
enfrentar el cambio

• () Arnoldo Hax y Dean Wilde, The Delta Model,
  Palgrave, 2001

5
Mintzberg La Estrategia y La Estructura de las
Organizaciones
Dimensiones básicas y su combinación en las
distintas configuraciones empresariales
Configuración de la Organización Principal Mecanismo de Coordinación Parte Clave de la Organización Tipo de descentralización
Empresaria Supervisión directa Pensamiento Estratégico Tecnoestructura Horizontal y vertical
Profesional Estandarización de habilidades Núcleo de operaciones Descentralización horizontal
Misionaria Estandarización de Normas Ideología/Cultura Descentralización
Política Intereses Ideología/Cultura Varia
Innovadora Adaptación Mutua Personal de apoyo Desc. selectiva (dispersión del poder sobre diferentes decisiones )
El Proceso Estratégico Mintzberg B. Quinn 2º
Edic. Prentice .Hall - Mex 1993
6
La Cadena es una configuración especial?

• El concepto de la cadena de valor productiva fue
  desarrollado como instrumento de visión
  sistémica.
• Parte de la premisa que la producción de bienes
  se puede representar como un sistema, donde
  flujos de materiales, de capital y de información
  conectan a los diversos agentes de la cadena que
  buscan proveer un mercado consumidor final de los
  productos del sistema.
• El enfoque útil para
• Analizar los macro procesos complejos de la
  producción,
• Determinar cuellos de botella,
• Examinar el desempeño de los procesos
  productivos, tecnológicos y de gestión.
• Oportunidades no exploradas
• Realizar prospección
• Perspectiva de evolución y cambio que implica
  ruptura con la idea del futuro como
  continuación del pasado. Asume un ambiente
  turbulento, en mutación.

7
La Cadena es una configuración especial? (II)

• Una visión sistémica desde la cadena permite
  inferir como interactúan los eslabones formando
  un complejo agroindustrial interdependiente
  superador de las partes. Visión Mercado
  Desarrollado
• Esta visión difiere de la tradicional en que el
  sector se encuentra segmentado en intereses, que
  son generalmente contrapuestos. Visión que aún se
  da en algunos países de Latinoamérica.
• Una Cadena carece de sentido si no está orientada
  hacia una permanente búsqueda de competitividad a
  través del aprendizaje continuo y la adaptación
  de las prácticas y aptitudes necesarias para
  enfrentar los cambios.
• Perspectiva de Largo Plazo vs. Visión del
  Empresario del aquí y ahora
• Que debe buscar reforzar las competencias entre
  los socios y crear valor en el intercambio.
• Requisitos para el éxito de las Cadenas
  Confianza - Compromiso - Comunicación y
  Seguimiento.
• Las cadenas y las relaciones entre sus eslabones
  asumen muchas formas distintas y evolucionan en
  el tiempo. En función del grado y el nivel de
  interacciones se forma lo que podría denominarse
  un Continuo de Colaboración, que puede pasar por
  tres etapas filantrópica, transaccional y de
  integración.

8
El Continuo de Colaboración como marco de
referencia

• Sirve como herramienta para pensar alianzas
  cambiantes en términos estratégicos tanto si se
  trata de evaluar una alianza existente como de
  planificar una futura.
• Puede ayudar a los directivos a responder tres
  preguntas básicas Dónde estamos? / Adonde
  queremos ir? / Cómo llegaremos allí?

Etapa de la Relación Filantrópica Transaccional De Integración
Nivel de Compromiso Medio Alto
Importancia para la Misión Periférica Relativa Estratégica
Magnitud de los Recursos Asignados Pequeña Grande
Espectro de Actividades Estrecho Amplio
Nivel de Interacción No Frecuente Frecuente Intenso
Complejidad Administrativa Simple Normal Compleja
Valor Estratégico Modesto Determinante
El avance en el continuo no es automático, sino
que es consecuencia de los actos y esfuerzos de
los socios.
Bajo
Las tres etapas no son localizaciones discretas
únicas sino que existen muchos puntos intermedios
entre ellas.
Austin, James - HBS, El desafío de la
colaboración - Granica 2003
9
Continuo de Colaboración Características en 4
dimensiones
Dimensión Estratégica Filantrópica Transaccional De Integración
Mentalidad / Enfoque de los socios hacia la Asociación. Síndrome de gratitud (caridad?) Mínima colaboración en la definición de actividades. Separación entre los socios. Mentalidad de asociación. Mayor comprensión y confianza. Mentalidad de nosotros en lugar de nosotros contra ellos
Alineación Estratégica Se requiere un ajuste mínimo mas allá de un interés compartido en un área temática en particular Coincidencia de misión y de valores. Visiones compartidas en la cima de la organización. Amplio espectro de actividades de significación estratégica. La relación como herramienta estratégica. Alta integración entre las misiones Valores compartidos.
Valor de la colaboración potencian los socios sus competencias distintivas y las combinan de modo sinérgico para progresar hacia niveles más altos de creación de valor? Transferencia de recursos genéricos. Intercambio desigual de recursos Intercambio de competencias centrales Intercambio de recursos mas equilibrado. Proyectos de alcance y riesgo limitados que sirvan como prueba de éxito. Identificación y desarrollo de proyectos en todos lo niveles de la organización, con apoyo del liderazgo. Creación conjunta de beneficios. Necesidad de renovación de valores Inversiones en patrimonio compartido, retornos mutuos.
Administración del vínculo La persona de la empresa que sirve de contacto suele estar en asuntos de relaciones públicas o legales. El personal de las empresas tiene una conexión personal mínima con la causa. Generalmente el avance los proyectos e comunica mediante informes escritos. Expectativas de desempeño mínimas Las relaciones personales se expanden a toda la organización. Fuerte conexión personal en los niveles de liderazgo. Infraestructura emergente y canales de comunicación. Expectativas de desempeño explicitas. Aprendizaje informal. Expansión de las oportunidades para la participación directa de los empleados en la asoc. Relaciones personales profundas entre las organizaciones. La cultura de cada organización influye sobre las otras. Relación entre los managers de cada socio. Integración organizacional en la ejecución, incluyendo recursos compartidos. Proceso activo de aprendizaje.
Para una asociación saber donde se encuentra es
crítico para decidir donde quiere estar.
10
Desarrollo de Asociaciones de Cadenas de Valor
Plantea grandes desafíos a la dirección Áreas
Claves Organización debe capturar la atención de
los líderes para ser exitosa. Confianza entre
los socios, es el activo intangible
esencial. Comunicación eficaz, no alcanza con
una comunicación escrita, requiere la
participación. Compromiso responsabilidad y
capacidad para cumplir con las obligaciones
asumidas. Aprendizaje reunir las experiencias de
la evolución.
Las 7 C, un driver múltiple - (Austin, 2003)
Conexión con la Finalidad y con la Gente
Claridad de Propósitos
Congruencia entre la Misión, la Estrategia y los Valores
Creación de valor
Comunicación entre los Socios
Continuidad en el Aprendizaje
Compromiso con la Asociación
Se debe evitar la suposición de que hay pasos
simples y estandarizados que se pueden aplicar
rígidamente, ya que esto impide ver a complejidad
inherente a estas asociaciones y abra las
puertas al desastre.
La evolución de las Asociaciones de Cadena no
puede ser trazada ni prevista por completo, sino
que es parte de un proceso dinámico, de un
aprendizaje continuo.
11
Las 7 C, un driver múltiple - (Austin, 2003)
Conexión con la Finalidad y con la Gente Las asociaciones tienen éxito cuando hay individuos clave que se conectan personalmente y de un modo emocional entre sí y con la finalidad de llevar a delante la asociación. Qué nivel y calidad de interacción existen entre los directivos más altos? En qué medida ocurren los contactos y las interacciones entre otros niveles de las organizaciones asociadas? Son fuertes los vínculos interpersonales? Tiene que haber pasión por la generación de valor
Claridad de Propósitos Tener claro la finalidad del esfuerzo conjunto, poner objetivos claros y precisos. Cuál es la finalidad de la asociación? Dónde se sitúa la relación y dónde desean que se sitúe (dentro del continuo de colaboración)?
Congruencia entre la Misión, la Estrategia y los Valores Hasta que punto la asociación es una herramienta estratégica para cada uno de los socios Entienden bien los socios los negocios de los otros? Cuáles son las áreas de coincidencia actuales y potenciales? Cómo puede cada socio ayudar a otros a lograr su misión?
Creación de valor La búsqueda de valor debe ser permanente, valor que puede ser creado conjuntamente por los socios pero no por ninguno de ellos por separado. Cuáles recursos de los socios son de valor para otros? Qué beneficios específicos arroja la colaboración para cada socio? Pesan más los beneficios que los costos y los riesgos? Qué valor social puede generar la asociación? Qué nuevos recursos capacidades y beneficios puede generar la asociación? Es bidireccional la transferencia de recursos y la creación de valor? Es posible renovar y mejorar el concepto del valor?
Comunicación entre los Socios Debe ser un proceso permanente de comunicación eficaz. La comunicación es esencial para generar confianza. Qué nivel de respeto y confianza existe entre los socios? Es la comunicación abierta y franca, la comunicación critica, tiene un efecto constructivo? Cómo se manejan las comunicaciones entre los socios? Qué canales y vehículos se utilizan para comunicar?
Continuidad en el Aprendizaje Es lo que hace posible la mejora continua. Lleva a la identificación de nuevas oportunidades.
Compromiso con la Asociación Responsabilidades recíprocas
12
Desarrollo de Cadenas de Valor (II)
Creación de Valor Toda relación pone en juego un
intercambio de valor entre sus participantes, la
percepción de ese valor es lo que hará que la
asociación sea exitosa o no.
Asegurar el Ajuste Estratégico Encontrar el
ajuste preciso entre los socios es un proceso que
conlleva una inversión de tiempo y la disposición
a dialogar. La tarea de alineación incluye la
coordinación entre las misiones, la equiparación
de necesidades y de capacidades, y la
coincidencia de valores. La adaptación completa
no es instantánea, sino que se la descubre a
medida que los socios experimentan y crecen
juntos. Las visiones compartidas dan sostén al
acuerdo actual y enriquecen al futuro.
Dimensiones Criticas en la Percepción de Valor dentro de la Cadena Dimensiones Criticas en la Percepción de Valor dentro de la Cadena
Definición de Valor Qué significa valor para cada uno de los socios? Que es lo que se desea obtener de la asociación, cuantificar los beneficios.
La Creación del Valor Cómo crea valor cada socio para los otros? Transferencia de recursos. Intercambio de capacidades clave. Creación de valor en conjunto, producto de la combinación de las competencias y de los recursos de las partes.
El Equilibrio de Valores Cómo pueden mantener los socios un equilibrio de doble vía en el intercambio de valores? Si hay un desequilibrio entre los valores percibidos por los socios, la asociación no funciona ni perdura en el tiempo.
La Renovación del Valor Qué se puede hacer para preservar y enriquecer el valor de la alianza? Las relaciones son dinámicas y están sujetas a alteraciones generadas por cambios en el entorno y las necesidades y prioridades de los socios se modifican. Innovación continua y creación dinámica de nuevas actividades que generen valor. Es parte del proceso de aprendizaje.

• Dualidad
• Las empresas tienen clientes y proveedores
• Las cadenas miembros
• Se debe llegar a definiciones precisas de lo que
  cada uno se propone lograr, en que aspectos los
  intereses coinciden y quien se hace cargo de qué
  costos

Herramienta para que los directivos evalúen
sistemáticamente si la asociación crea valor en
base a 4 dimensiones
13
Cadenas - Clusters Regionales Redes de Empresas
Cadena Agroalimentaria Agribusiness Filiere
Abarca el continuo de procesos económicos
vinculados a los alimentos, que se inician en la
explotación agropecuaria y culminan en el
consumo.
Clusters Regionales Son sistemas productivos
regionales, constituidos por agrupaciones de
empresas altamente especializadas, en torno a una
profesión dominante, que tienen cierta
proximidad geográfica, problemáticas productivas
similares o complementarias y que se asocian para
lograr ventajas competitivas.

• Los clusters productivos se presentan como un
  modelo de desarrollo regional a través de
  "consolidar las fortalezas de los sectores
  productivos y de servicios característicos de una
  región y promover un crecimiento económico
  sostenido".
• Los clusters acelerarían el proceso de
  desarrollo, que de manera natural llevaría varias
  generaciones.

Red de Empresas Supuestos teóricos el principio
de racionalidad limitada (Simon) los costes de
transacción (Coase) la empresa como una
alternativa al mercado en la coordinación de la
asignación de recursos el principio de
contractualización (Williamson) como forma de
establecer las nuevas formas de relaciones
interindustriales. La red de empresas es un caso
especial de forma híbrida. Se trata de un grupo
de empresas que colaboran entre sí en lugar de
que su relación se realice a través del
mercado La empresa-red consiste en crear una
pequeña empresa dentro de una gran dimensión
(consorcio), para explotar conjuntamente las
ventajas de la gran empresa y de la pequeña
empresa (rapidez), así se logra mas flexibilidad
y mas autonomía.
14
Clusters Regionales - Complejos Productivos -
Distritos Productivos (Industriales) - Sistemas
Productivos Locales

• Es una concentración sectorial y/o geográfica de
  empresas que se desempeñan en las mismas
  actividades o en actividades estrechamente
  relacionadas tanto hacia atrás, proveedores de
  insumos y equipos, como hacia delante y hacia los
  lados, industrias procesadoras y usuarias,  como
  a servicios y actividades estrechamente
  relacionadas, con importantes y acumulativas
  economías externas, de aglomeración y
  especialización y con la posibilidad de llevar a
  cabo una acción conjunta en búsqueda de
  eficiencia colectiva.
•  La eficiencia del conjunto es mayor a la de cada
  empresa aisladamente, por las externalidades que
  genera cada empresa para las demás es decir, por
  la acción, cada empresa genera beneficios tanto
  para sí como para las demás empresas del cluster.
• El distrito no se concibe como una unidad
  cerrada, sino que debe mantener una relación
  comercial intensa tanto para proveerse de insumos
  como para la venta de sus productos. La obtención
  de economías de escala, obtenidas por el distrito
  y no por las empresas se transforma en factor
  clave para su competitividad.

15
Marco Teórico para el Desarrollo de los Complejos
Productivos
Diversos enfoques teóricos han intentado
responder la pregunta de por que se forman y
desarrollan los clusters productivos? entre ellos
Teoría de la localización y de geografía económica Trata de explicar por qué las actividades suelen concentrarse en ciertas áreas y no se distribuyen en forma aleatoria. Este enfoque enfatiza en el peso relativo del costo de transporte en el costo final. The new geographical economics, natural resource-based development and some policy challenges for Latin America, R. Chile, CEPAL, abril, Borges Méndez,1997
La teoría de los encadenamientos hacia atrás y hacia delante Procura mostrar cómo y cuando la producción de un sector es suficiente para satisfacer el umbral mínimo o escala mínima para hacer atractiva la inversión en otro sector que éste abastece (encadenamiento hacia atrás) o procesa (hacia delante). Los encadenamientos dependen tanto de factores de demanda, como de factores tecnológicos y productivos (el tamaño óptimo de planta). The strategy of Economic Develoment, New Haven. Yale University. Hirschman A. 1957
La teoría de la interacción y los distritos industriales Pretende explicar las condiciones más propicias para que haya aprendizaje basado en la interacción, lo que explicaría el éxito de los llamados distritos industriales en muchas regiones de Italia y Alemania. La interacción da lugar a juegos repetitivos que elevan la confianza y reducen, por ende, los costos de transacción y de coordinación.  La interacción intensa en una localidad genera derrames tecnológicos y economías externas y de escala para el conjunto de empresas del distrito. Alfred MARSHALL (1890 y 1919)
El modelo de Michael Porter La diversidad e intensidad de las relaciones funcionales entre empresas explican la formación de un complejo productivo y su grado de madurez. Según Porter los clusters afectan la competencia en tres sentidos básicos aumentan la productividad de las empresas y de las industrias a las cuales pertenecen mejoran la capacidad de innovación de empresas e industrias, aumentando su productividad y estimulan la formación de nuevas empresas que profundizan las ventajas aportadas por el cluster The Competitive Advantage of Nations. New York The Free Press Porter, M.E. 1990.
Las referidas a los recursos naturales Explica el desarrollo económico a partir de los impulsos provenientes de la exportación de sus distintos recursos naturales y a las inversiones en actividades relacionadas que ellos activan. (Canadá - Competencia dinámica, distritos industriales,Chile, CEPAL. Bianchi, P. 1992)
Las referidas al sustrato común Todas las hipótesis explicativas de formación de complejos productivos tienen en común la noción de que la competitividad de la empresa es potenciada por la competitividad del conjunto de empresas y actividades que conforman el complejo al cual pertenecen
16
Complejo Productivo Características

• Agrupamiento de empresas, principalmente de
  pequeña y medianas, concentradas espacialmente y
  especializadas sectorialmente.
• Un conjunto de vínculos hacia delante y hacia
  atrás, basados en relaciones de mercado y extra
  mercado, para el intercambio de bienes,
  información y recursos humanos.
• Un entorno cultural y social común que vincula a
  los agentes económicos y permite la creación de
  códigos de comportamiento comunes, tanto
  explícita como implícita.
• Relaciones basadas en la confianza recíproca
  entre los empresarios, que se sostienen a través
  del tiempo y que posibilitan la dualidad
  cooperación competencia.
• Una red de instituciones públicas y privadas
  locales de apoyo a los agentes económicos.
• Es una estrategia colectiva.
• Tiene carácter voluntario.
• Permite resolver problemas conjuntos manteniendo
  la autonomía gerencial de las empresas
  participantes.
• Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y
  organizacionales.

• Objetivos
• Generar mayor valor agregado.
• Obtener ventajas en la compra de insumos.
• Ejercer poder de negociación en las ventas.
• Acceder a nuevos mercados.

La formación del cluster puede ser estimulada por
instituciones ajenas a las empresas, como el
Estado o los cámaras empresariales, pero en
definitiva son las empresas las que deben
llevarla a cabo.
17
Modelo de Organización Regional

• Cada regional debe pensarse en una dimensión
  estratégica para extraer el máximo beneficio de
  las colaboraciones entre los socios de la cadena.
• Debe definirse sistemáticamente
• Por qué hacerlo? Verlo desde como contribuye al
  logro de la misión y los obj. estratégicos.
• Qué tipo de acción de colaboración emprender?
  Dada la diversidad de modalidades es necesario
  que se comprendan y analicen las consecuencias de
  cada una de las propuestas con el objeto de
  elegir la mas adecuada a cada circunstancia
  particular.
• Con quienes? Se debe encontrar el ajuste
  adecuado entre misiones, valores, necesidades,
  competencias para seleccionar al socio adecuado.
• Cuándo avanzar? El manejo de los tiempos debe
  quedar en manos del mayor nivel de decisión,
  cuando emprender una alianza y cuando cambiar
  debe ser una cuestión central para la
  organización.
• Cómo? Como parte del proceso iterativo continuo
  que evoluciona con la organización
• Objetivo General
• Crear un núcleo de servicios comunes para las
  empresas e integrarlos en la cadena de valor,
  para que en conjunto, alcancen más altos niveles
  de productividad, calidad y rentabilidad.

18
Bases para la Evolución Regional

• Responder el para qué hacerlo? y Cómo
  hacerlo?

NO
Puede Maizar Ayudar
Si
Análisis /Datos
Prefactibilidad
Informe
Eval. Comisiones Trabajo
Informe Final
Propuesta de Trab.
Evaluación CD
Se Acepta ?
NO
Aporte de Recursos Organización Seguimiento
Si
An. Problema y Solución
Se Implementa ?
NO
Resultados Meta Lograda?
Si
Evaluación CD
Se Crea Regional ?
19
Fases para la Implementación del D. Regional

• A- Generar Iniciativa (Promotor)
• B- Toma de conocimiento de un Problema Concreto
  (Necesidad)
• C- Opinión de cada una de las Comisiones frente
  al Problema propuesto.
• D- Evaluación y decisión por parte de la Consejo
  Directivo
• Puede Maizar ayudar en la resolución de tal
  problema?
• Contribuye con ello a desarrollar su misión y
  objetivos estratégicos?
• E- Se Acepta la Iniciativa se activan las
  siguientes 8 fases del proceso
• 1º Etapa de Prefactibilidad
• 2º Propuesta de Trabajo
• 3º Evaluación de la Propuesta de Trabajo por
  parte de la C. Directivo
• 4º Realización del Trabajo Análisis del problema
  y definición de la solución
• 5º Implementación
• 6º Evaluación de los Resultados
• 7º Posibilidad de Creación de una Estructura
  Regional
• 8º Definición de las Características de tal
  Estructura Regional

20
Temática de las Iniciativas que podrían ser
consideradas por Maizar

• Gestión de la eficiencia (productividad y
  costos)
• Gestión tecnológica y de ID
• Gestión de la calidad (diferenciación)
• Gestión de la sostenibilidad ambiental
• Gestión de los mercados y oportunidades
• Gestión de contratos
• Gestión de la comunicación y de la información
• Formación y capacitación de liderazgos
• Gestión de la base de información
• Perfeccionamiento de la sostenibilidad y de la
  imagen institucional
• Generación de nuevas políticas públicas
• Negociación entre los eslabones de las cadenas
  productivas.

21
Prefactibilidad acciones que contribuyan a

• a) Modelar la cadena como sistema, identificar y
  segmentar sus eslabones
• b) Identificar demandas no tecnológicas, tales
  como oportunidades, amenazas y posible acción en
  la cadena y su ambiente institucional y
  organizacional, teniendo como objetivo la mejora
  de su desempeño futuro
• c) Identificar demandas tecnológicas y como
  consecuencia, orientación para la búsqueda de
  innovaciones
• d) Efectuar el análisis del ambiente
  institucional y organizacional que involucra la
  cadena productiva
• e) Identificar las necesidades y aspiraciones, de
  cada segmento y de la cadena en su totalidad
• f) Analizar el desempeño de la cadena productiva
  e identificar los factores críticos de desempeño
• g) Efectuar el pronóstico del desempeño futuro de
  los factores críticos y por lo tanto del
  funcionamiento futuro de la cadena.
• h) Propiciar la identificación de nuevos
  negocios, en los que pueda participar más de un
  sector de la cadena.

22
Fases para la Implementación
23
Fases para la Implementación
24
Factores a considerar en un Modelo de
Organización Regional
El Modelo de los 7 Círculos (7 S) Mc Kinsey
Waterman/Peters/Phillips (art. orig.La
estructura no es la organización)
Como los 6 factores se relacionan con la
estrategia la efectividad de una organización
depende de la interacción de estos factores para
adaptarse frente a los cambios.
La estructura debe responder adecuadamente a los
distintos niveles de incertidumbre cuanto más
desconocido sea un entorno por su grado de
dinamismo y complejidad, más flexible y poco
estructurada deberá ser la organización interna
para que pueda adecuarse con rapidez a los
cambios ambientales por el contrario, una
organización que actúe en un entorno
relativamente conocido podrá conservar una
estructura fija y estable
Estructura
Sistemas
Estrategia
Valores Compartidos
Estilo
Habilidades
Staff Personal de Apoyo
25
En el Marco del Modelo de los 7 Círculos

• Estructura focalizarse en aquellas dimensiones
  que resultaran importantes para la evolución de
  la organización.
• Estrategia es una variable crítica para el
  diseño organizacional y mas crítica es en la
  práctica.
• Sistemas los procedimientos formales e
  informales que hacen que la organización
  funcione.
• Estilo personalidad que proviene del equipo de
  dirección, de cómo se relaciona con la
  organización. No son las palabras, lo que se
  dice, sino los patrones de acción, el
  comportamiento simbólico.
• Staff/Personal sistemas de selección, de
  evaluación, capacitación, remuneraciones,
  motivaciones, sistemas de contención.
• Habilidades atributos o capacidades
  particulares, lo que mejor saben hacer. Cambiar
  enfoque estratégico o mod. de organización
  requiere cambiar habilidades, nueva habilidad
  tiende a reemplazar a la anterior, no se suman.
• Valores Compartidos conceptos que sirven de
  guía, (visión-misión), deben ser expresados en un
  alto grado de abstracción. Un propósito común.

• Cultura Institucional basada en
• Pertenencia
• Dedicación y compromiso
• Conversaciones e información
• Negociación y consenso
• Confianza
• Mejora continua
• Iniciativa emprendedora e innovadora

26
Fuentes
Austin, James - El desafio de la colaboración - HBS Granica 2003
Becattini, Giacomo - El distrito industrial Marshalliano como concepto socioeconómico en Pyke, F. (et.al) Los distritos industriales y las pequeñas empresas 1 -1992.
Bindi, Ricardo D - Hacia la Competitividad en Cadena - ABC Rural - Mayo 2005
Boscherini, F. - Yoguel, G. - La capacidad innovativa y el fortalecimiento de la competitividad de las firmas el caso de las PYMES exportadoras - CEPAL -Bs As, -1996.
Carmona, Rodrigo - Dinámicas, políticas y nuevos sistemas de governance en los distritos industriales italianos - Programa ALFA de la Unión Europea. 2004
Davis J. Goldberg R. -A Concept in Agribusiness. Division of Research. Graduate School of Business Administration. Harvard University. Boston. 1957.
García Macías, Alejandro - Redes sociales y clusters empresariales Univ. México - REDES- Revista hispana para el análisis de redes sociales. Vol.1,6, Enero 2002.
Goldberg R. - Agribusiness Coordination A systems approach to the wheat, soybean, and Florida orange economy. Harvard Business School. 1968.
Hax, Arnoldo y Wilde Dean - The Delta Model - Palgrave - 2001
Gomes de Castro A., Valle Lima S. - Cadena productiva Marco conceptual para apoyar la prospección tecnológica- Espacios v.23 n.2 Caracas May 2002.
Hernández Carrión J R , M. de Lejarza y Esparducer I.-El papel de los distr. industriales en un contexto de globalización- Rev. Valenciana dEst. Autónomos Nº 28. 1999
Herrera Baigorria, Jose D. - Análisis de distritos o Clusters industriales La experiencia internacional México 2002.
L. Bruni y R. Sugden - Los canales morales la confianza y el capital social en la obra de Hume, Smith y Genovesi Rev.Valores-UCA- Arg.-Año XXIIINº 62Mayo 2005.
Maizar Avellaneda J., Vaquero P., Fraguío M. El desafio de Construir Maizar Revista Nº 1 Bs As. Marzo 2005.
Ministerio de la Producción Subsecretaría de Industria, Comercio, Minería y Actividades Portuarias - Plan de Acción 2005 - PagWeb
Molina L- Revisión de Algunas Tendencias del Pensamiento Agroalimentario (1945-1994) Ctro. de Inv. Agroalimentarias. Univ. de los Andes. Venezuela.- Sept. 1995.
Perego, Luis H. - Competitividad a partir de los agrupamientos industriales un modelo integrado y replicable de clusters industriales. U. N. de la Plata, Bs As - 2003.
Piore, Michael J. - El rol emergente de los intermediarios sociales en la nueva economia - Ciriec 2001
Pyke, F. - Sengenberger, W. - Los distritos industriales y las pequeñas empresas III. Col. Economía y sociología del trabajo, Mtrio de Trab. y Seg. Social, España-1992
Ramos, J. -Una Estrategia de Desarrollo a Partir de los Complejos Productivos en Torno a los Recursos Naturales Una Estrategia Prometedora? - CEPAL 2. -1999
Sabel, Ch. F. Confianza estudiada Elaboración de nuevas formas de cooperación en una economía volátil, en Pyke .y Sengenberger, C. Econ. y Soc., M de Trab. Seg. Soc Esp-1993
Sforzi F. - Sistemi locali di impresa e cambiamento industriale in Italia - en Geotema. -1998
Tattara, Giuseppe y Volpe Mario - Las redes en los distritos industriales italianos la Terza Italia - Depto de Cas Económicas Universidad Ca Foscari de Venecia 2000
Zamagni, Stefano - Desarrollo sustentable, y las nuevas estructuras de gobernabilidad en la globalización. Rev. Valores UCA-Arg. Año XXIINº60Ag 2004
Zamagni, Stefano - El made in Italy del negocio medieval a la tecnología industrial - Revista Valores en la Soc. Industrial - UCA - Arg. - Año XXI Nº 57 Agosto 2003