Taller de Ideas para el diseo del Programa de Liderazgo Social

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Taller de Ideas para el diseño del Programa de
Liderazgo Social

• Facilitador Lic. Bernardo Blejmar
• Santiago de Chile, 11 de octubre 2004

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• Marco de referencia

• Materiales Ecuación de resultados
• Fórmula de performance

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1- Ecuación de resultados
COMPLEJIDAD DE DESAFIO
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2 - Fórmula de performance
Performance Competencias Interferencias
Estimulación Internas / Externas
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• Lógicas de diseño PLDS
• Para la Fundación Kellogs

Material Diseño general
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• 6 MARCO CONCEPTUAL DE CAPACITACIÓN
• Las actividades de capacitación para el liderazgo
  no se refieren a cualquier tema general, sino a
  aquellos que tienen que ver con la construcción
  de una visión compartida y a los temas
  específicos que faciliten el proceso de
  transformación positiva de los grupos en los
  espacios donde ejercen liderazgo por otra parte,
  no es cuestión sólo de caapcitarlos puntualmente,
  sino de darles luego apoyo permanente en la
  acción concreta cotidiana, a ellos y a los
  respectivos grupos, y de generar los vínculos con
  la conducción de los cambios propuestos. No se
  está pensando en una modalidad tradicional de
  capacitación, sino en un estrategia doble y
  simultánea
• La que puede denominarse capacitación natural y
  está determinada por el aprovechamiento del
  potencial de aprendizaje que conlleva toda la
  práctica institucional y que incluiría los
  siguientes dispositivos
• Reflexión y autocapacitación que realizan los
  actores aisladamente o en forma horizontal, entre
  ellos, los pares.
• Ver como hacen los que hacen, o el modelo del
  aprendiz, del mismo modo que en la pedagogía
  del artesano medieval.
• Sugerencias y observaciones que se reciben de
  gente más experimentada o de los conductores de
  proyectos.

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• La otra estrategia es la capacitación diseñada
  que se despliega en dos maneras
• La de la asesoría o preparación sistemáticas
  del supervisor para el desarrollo individual del
  supervisado.
• La de los programas sistemáticos de
  capacitación, que en nuestra experiencia
  reconocen tres dimensiones. Si bien estas
  dimensiones en la realidad interactúan
  constantemente, es posible distinguirlas
  conceptualmente a los fines de una mayor
  comprensión

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El sujeto En esta dimensión se incluyen el
trabajo sobre el autoconocimiento de cada líder
potencial de sus fortalezas y debilidades, su
historia de elecciones y el desarrollo de su
proyecto personal. Esto tiene que ver con que en
definitiva detrás de todo rol (papel por
desempeñar) hay un sujeto que ocupa el espacio,
con su historia, sus afectos, su estructura de
personalidad, sus carencia, y, en consecuencia,
ello debeer ser objeto de ocupación de un
programa de capacitación, no con fines
terapéuticos sino como un apoyo al desarrollo
de sus propias metas, a través de ejercicios,
laboratorios y talleres, entre otras técnicas.
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Lo conceptual_ En esta dimensión se incluye el
trabajo sobre los marcos políticos, científicos y
culutrales de referencia, las concepciones de
salud y adolescencia acerca del conducir, del
poder, de los otros, de la participación, de lo
interdisciplinario, etc. En esta dimensión se
intenta cubrir espacios de información, reflexión
y sensibilización hacia la construcción de una
visión compartida, en particular del significado
de juventud y del enfoque de la ruptura del ciclo
de la pobreza. Clases, lectura, coloquios,
paneles, grupos de reflexión, escritos, serían
las herramientas por las que circulan estos
contenidos.
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Lo instrumental_ En esta esfera se ubican los
instrumentos de gestión que requiere el rol de
liderqazgo y que se vinculan con la eficacia de
los actos en temas como desarrollo de equipos,
negociación, comunicaciones eficaces,
supervisión, diseño organizativo. Se ofrecerían a
través de métodos activos con posibilidad de
transferencia a sus esferas de
trabajo. Gráficamente, el modelo de referencia
para los programas sistemáticos de capacitación
se vería del siguiente modo (ver cuadro siguiente
página), agrupando su necesaria vinculación con
el entorno y contexto de trabajo A su vez, los
efectos esperados en las organizaciones
particularmente en las juveniles- a partir de la
promoción del liederazgo, según los itinerarios
descriptos hasta aquí, se reflejarían, como
mínimo, en las tres dimensiones siguientes
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ASSUMPTION La competencia gerencial se capacita
y desarrolla. Al atributo del liderazgo se
lo estimula
Al saber conceptual se lo transmite y debate.
Campos y Áreas de Desarrollo del Liderazgo y la
comptencia gerencial.
Dimensión III
C O N T E X T O
E N T O R N O
LO INSTRUMENTAL
Programa de Liderazgo
Dimensión II
LO CONCEPTUAL
Dimensión I
EL SUJETO
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• Crecimiento personal de los miembros en la
  medida en que, apoyándose en criterios proactivos
  de conducta, privilegiarán el desafío, la
  exploración, y actitudes estratégicas y
  superadoras de problemas. Se reitera que, al
  definir el liderazgo como una función que recorre
  la totalidad de los roles y que es situacional
  _en la medida que distintas situaciones requieren
  de distintos perfiles_, involucra en su
  despliegue a una multiplicidad de actores no
  sólo el líder que se fortalece, como puede
  pensarse en términos tradicionales, sino también
  los demás. Se aclaró que el liderazgo, como
  atributo, es transferible desde su ejercicio en
  el contexto del grupo, la organización o el
  programa juvenil, a las actitudes y habilidades
  requeridas en otros ámbitos sociales, como el
  trabajo, la educación y la familia en tal forma,
  es relevante el componente formativo que tiene
  el proceso de promoción del liderazgo.

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• Participación ciudadana es uno de los sectores
  donde privilegiadamente se espera que las
  actitudes y habilidades fortalecidas hagan
  impacto, porque el liderazgo transformador
  constituye la expresión de una democracia
  organizacional, que hace de los conflictos un
  motor de desarrollo, donde el respeto por las
  diferencias es un valor agregado al colectivo
  institucional. Las nuevas prácticas de gestión de
  estrategias para la superación de problemas el
  aprovechamiento de oportunidades de
  consideraciones éticas en la toma de decisiones
  y de transparencia y horizontalidad en los
  vínculos, fortalecen a los jóvenes para hacer la
  replicación en la esfera macro de lo social como
  ciudadanos es decir, como portadores de derechos
  y responsabilidades.

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• La eficacia organizacional es un sostén
  indiscutible para la supervivencia de un proyecto
  o una institución, por lo cual se esperan aquí
  impactos relevantes. Si las personas mejoran y
  los vínculos que establezcan mejoran, lograrán
  mejor sus objetivos comunes o sea, serán de
  elevada calidad los productos y resultados que
  obtengan.

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• SABERES REQUERIDOS DEL LIDERAZGO
• En este apartado y a modo de ejemplo se realiza
  una distinción entre los tres saberes de la
  gerencia y el liderazgo junto a un inventario
  provisional de contenidos a integrar
  curricularmente.

• SABER
• Estado del Arte- Desarrollo Sustentable
• Data e Información actualizada
• Política, social, económica, juventud,
  educativa (los datos indicadores clave)
• Estrategias de Desarrollo
• Comprensión de Juventud
• Mapeo de gobierno e instituciones y empresas
• Pobreza, causas determinantes
• Multicultura de instituciones y sociedad
• Construcción de subjetividad y ciudadanía
• Marco Kellogg de desarrollo
• Otros

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HACIA UN LIDERAZGO REQUERIDO

• SABER HACER
• Leer Identificar - Ver
• Planificar
• Presupuestar Administrar
• Evaluar y diagnosticar proyectos
  organizaciones
• Comunicar Institucionalmente
• personalmente
• Influenciar
• Recaudar
• Negociar
• Incentivar
• Armar equipos
• Conectarse
• Diseñar y construir organizaciones y
• Redes

• SABER SER
• Valores Ética
• Perfiles de personalidad
• Fortalezas y Debilidades. Su identificación y
  asunción para el desarrollo profesional)

NOTA El cuadriculado del Saber Hacer
corresponde a las competencias más significativas
a entrenar desde nuestra particular visión del
liderazgo requerido.
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• REORIENTACIÓN DE TENSIONES EN EL DISEÑO
  PROGRAMÁTICO
• El ejercicio que se presenta a continuación se
  refiere a la elección tensional que este
  consultor ha realizado, de acuerdo a los
  documentos previos y al enfoque requerido por el
  grupo.
• Recordemos que el ejercicio de tensiones supone
  valores percibidos como tales en el diseño y que
  sin embargo, pueden estar en conflicto.
• Cuanto más cerca se está de uno, más se pierde
  del otro.
• Así, la forma de leer los gráficos que suceden a
  esta notas es consignado una tensión entre dos
  polos que se extrema en las puntas. Gráficamente,
  como ejemplo, se verían las fuerzas de este modo
• La reorientación da cuenta de lo buscado en la
  implementación del programa (se lo señala con el
  número en negrita)

Foco en Equipo
Foco en
De becarios

Participante

individual
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10
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RESOLUCIÓN DE TENSIONES EN EL DISEÑO
PEDAGÓGICO Foco en Equipo

Foco en Participante de becarios individu
al Carrera expertiz de
Carrera
Expertiz de Junior


Senior Heterogeneidad de

Homogeneidad de Tarea de campo

Tarea de campo Geografía Diversa

Geografía Localizada
PARÁMETROS
BECARIOS
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CONTENIDOS
Profundidad

Generalista Conceptual


Conceptual Localización Micro

Regionalización (A medida
de cada
(A medida de
las regiones región)
LAC) Multienfoque

Enfoque privilegiado (Estrategia
W.K.Kellogg)
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DISPOSITIVOS PEDAGÓGICOS
Práctica

Teoría Autoaprendizaje

Heteroaprendizaje del

(Basado en docentes) participante
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ESQUEMA DE REFERENCIA PEDAGOGICO PLDS
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C O N T E X T O
Evaluación
2
Condición reflexiva
Casos- proyectos
Ideas conceptos (Saber)
Condición de
Capacitación
1
Aprehendiente Practicante
Docencia (Discurso Social) Facilitación Coaching
Socio Cultural Económico político
Condición de observador Reflexivo e
intercambio de experiencias
Auto-capacitación
Condición reflexiva y proactiva
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Anexo

• Ética procesual y resultados. La gestión como
  construcción de futuro

Material Artículo Bernardo Blejmar