La gerencia corporativa japonesa: gestin hacia el futuro

1

• La gerencia corporativa japonesa gestión hacia
  el futuro
• Yoshiaki Hisamatsu
• Universidad de Toyo
• Departamento de los Estudios para Desarrollo
  Regional
• (Martes 16 de agosto, 7 a 9 de la mañana)

2
ÍndiceI. Cómo funciona la gerencia
(administración) corporativa en Japón? II.
Cambios recientes en la gerencia corporativa
japonesa Anexo. La manera de hacer negocios en
Japón
3
I. Cómo funciona la gerencia (administración)
corporativa en Japón?
4
Evaluación de la gerencia corporativa en Japón (y
de la economía japonesa posguerra en general)

• 1960s gran influencia del marxismo en Japón,
  que solían considerarla como residuo feudal o
  algo premoderno.
• 197080s evaluación positiva de su éxito no sólo
  en Japón sino también internacionalmente (ex.
  Japón como el Número 1)
• 1990s frente a la globalización y el
  estancamiento prolongado abundan discursos
  negativos.

5
Las firmas son de quién?

• ampliación (del tamaño) de las empresas
• ? separación de la gerencia (los gerentes y
• empleados) de la propiedad (los
• accionistas)
• ? cuestión de la gerencia corporativa
• Hay varias formas de conciliar
• los intereses distintos.

6
(1) El modelo anglosajón capitalismo de
accionistas

• Los accionistas son el dueño de empresas.
• Las empresas, como el casi único objetivo suyo,
  deben maximizar (llevar al máximo) la ganancia,
  i.e., precio y dividendo de la acción, para los
  accionistas.
• El mercado laboral es flexible, con una gran
  movilidad entre firmas diferentes.

7
(2) El modelo japonés

• Los accionistas son el dueño de empresas pero su
  poder es limitado.
• Las empresas pueden tener varios objetivos,
  incluso maximizar la venta de sus productos,
  desarrollar productos nuevos o asegurar el
  bienestar de los empleados.
• Los empleados tienden a permanecer en una
  empresa, los gerentes siendo el mejor puesto al
  que los entrantes jóvenes esperan llegar por su
  contribución a la empresa.

8
El modelo japonés es anti-capitalista?

• Los datos (ex. encuesta a los gerentes)
  demuestran que la gerencia corporativa japonesa
  no puede explicarse bien por el modelo ortodoxo
  en los EE.UU..
• Entonces, el modelo japonés es anti-capitalista,
  fundado en una ética social auténtica de Japón (o
  de las sociedades de Asia del Este)?

9
El modelo japonés es algo distinto del
anglosajón pero no es anti-capitalista.

• Peligro de la generalización excesiva y el
  relativismo cultural
• La gerencia corporativa japonesa puede ser
  rentable para los accionistas.

10
La gerencia corporativa no es uniforme ni
estática en Japón.

• El modelo japonés no es relevante para muchas
  empresas pequeñas o medianas.
• Hay factores socio-culturales que expliquen la
  diferencia con los EE.UU., pero se ha observado
  cambios dinámicos en la gerencia corporativa
  japonesa.
• Posiblemente el modelo japonés data de la época
  de la guerra (cf. economía dirigida por el
  gobierno fascista).
• En los últimos años va modificándose.

11
El modelo japonés beneficia a los accionistas en
tanto que las firmas crecen.

• maximizar la venta de un producto ? bajar coste
  unitario (donde hay coste fijo)
• empezar proyectos nuevos ? prevenir saturación y
  estancamiento
• asegurar empleo ? mejorar la motivación y la
  calidad de los empleados
• ?
• Beneficiaron a los accionistas y había pocos
  conflictos entre ellos y la gerencia al menos
  hasta los 1980s.

12
Firmas como comunidad Relaciones industriales
en Japón

• Tres características complementarias entre sí
• 1) Empleo vitalicio (lifetime employment)
• 2) Sistema de salario por antigüedad
• (senority wage system)
• 3) Sindicato organizado no por industria
• sino por (cada) empresa

13
Méritos de las relaciones industriales japonesas

• formación en el trabajo (OJT) Los empleados paso
  a paso acumulan conocimientos y habilidades
  específicos de cada empresa y los aplican sólo
  para ella hasta su retiro.
• seguridad para los empleados y los gerentes,
  éstos siendo escogidos entre aquéllos.

14
Problemas de las relaciones industriales
japonesas

• Algunos gerentes hacen caso omiso del interés de
  los accionistas (ex. Nissan).
• Falta de libertad para los empleados (a costa de
  seguridad) Zangyo (horas extras), Karoushi
  (perecimiento por el exceso de trabajo)
• La disminución posible del valor de OJT (cf.
  difusión de la Tecnología de la Información)
• Las empresas de tipo anglosafón pueden responder
  más rápidamente a los cambios en el ambiente
  económico.

15
Los accionistas pueden ganar bajo el modelo
japonés.

• Para las personas ricas, durante el crecimiento
  acelerado y el boom de burbuja tener acciones de
  las grandes empresas fue una opción rentable en
  el manejo de su fortuna en comparación con otras
  como depositarla en el banco.

16
II. Cambios recientes en la gerencia corporativa
japonesa
17
La gerencia corporativa japonesa ante los
desafíos nuevos

• Globalización
• Difusión de la Tecnología de la Información
• Estancamiento prolongado desde los 1990s, etc
• ?
• Muchos estudiosos dicen que ya está obsoleta la
  gerencia japonesa.

18
Inversión directa y gerencia global

• Crecimiento significativo de la inversión directa
  hacia los países en desarrollo, especialmente en
  los países ex-socialistas (Rusia, Europa
  oriental, China y Vietnam)
• Con la integración de los países en desarrollo a
  la economía mundial, muchas empresas japonesas
  vienen a adoptar la gerencia global.

19
Pesimismo de la Teoría de Dependencia

• La escuela de dependencia, basada en el marxismo
  y el nacionalismo, insistía que las empresas
  multinacionales sólo explotaban la mano de obra
  bajo pésima condición laboral aportando nada al
  progreso tecnológico de los países
  subdesarrollados.
• Pero, tal denuncia fue exagerada ya que donde
  había competencia entre las empresas
  multinacionales (i.e., no monopolio) y
  condiciones internas favorables (ex. empleados
  educados, gobierno capaz) la inversión directa
  contribuía a la mejora de productividad y al
  crecimiento económico de los países
  subdesarrollados como muestran experiencias de
  los países asiáticos.

20
Inversión directa por las empresas japonesas

• 1980s Aumentó inversión directa de las empresas
  japonesas en los países en desarrollo como China.
  ? alto coste de la mano de obra japonesa y subida
  de yen
• división del trabajo horizontal, integración
  vertical de la producción

21
Figura II-1. Crecimiento de la inversión directa
japonesa en los países asiáticos
22
UNIQLO (FAST RETAILING CO., LTD) (1)

• Es una de las pocas empresas del sector textil en
  Japón que ha significativamente crecido en años
  recientes.
• Año de fundación 1963
• Capital autorizado \ 10.3 billones
• Número de empleados 1,822 personas
• Número de tiendas 626 en Japón (agosto de 2004),
  6 en Inglaterra y 7 en China (noviembre de 2004),
  y ahora hay plan de establecer tiendas en Corea
  del Sur y los EE.UU..
• Importe de ventas pronosticadas del año 2005
  (estado consolidado) \ 376.6 billones
• Ganancia (utilidad) corriente pronosticada del
  año 2005 (estado consolidado) \ 63. 8 billones

23
UNIQLO (FAST RETAILING CO., LTD) (2)

• Su éxito se debe a
• 1) producción en gran escala de ropas en China
  donde
• la mano de obra es barata 60
  fábricas trabajan
• con UNIQLO.
• 2) control riguroso e integral de la
  calidad y del riesgo
• desde plan de mercancías, diseño,
  fabricación, hasta
• venta al por menor, por parte de
  UNIQLO
• 3) estrategia de ganar confianza de los
  consumidores
• (marketing) ropa informal que es
  barata pero de
• calidad, ropa para todos, ropa
  básica a la moda,
• como pieza perfecta, etc.

24
Impacto de la gerencia global en el empleo

• división del trabajo horizontal, integración
  vertical de la producción
• ? Para las empresas japonesas no es
• eficiente mantener aquellos empleos
• cuya tarea puede hacerce de manera
• más económica en los países en desarrollo.
• ? Les exige que abandonen el sistema de empleo
• vitalicio.

25
Fin del empleo vitalicio el Caso de Matsushita

• Matsushita es una gran empresa manufacturera
  reconocida como ejemplo representativo del modelo
  japonés, sosteniendo empleo vitalicio aun cuando
  baja la venta.
• Sin embargo, recientemente ha transferido muchas
  fábricas domésticas a los países en desarrollo
  como China y Malaysia.
• De 2001 en adelante inició programa del retiro
  temprano a cambio del pago de pensión de retiro,
  así reduciendo más de 20,000 empleos.

26
Tecnología de la Información y el modelo japonés

• Tecnología de la Información (computadora y
  digitalización, internet y facilitación de
  comunicación)
• ?
• Pueden hacerse menos útiles conocimientos y
  habilidades específicos de cada empresa.
• Particularmente, va desapareciendo la razón de
  ser de los empleados encargados de la dirección,
  i.e., los intermediarios entre gerencia y
  empleados ordinarios.
• ?
• El modelo japonés debe adaptarse al cambio
  adverso que llevó la nueva tecnología.

27
Figura II-2. Valor de trabajos tras la renovación
de Tecnología de la Información
28
Part-timer y freeter Los perdedores? (1)

• A mediados de los 1990s ha crecido el empleo
  temporal.
• En especial, llama atención social el fenómeno
  freeter, quienes son los trabajadores por horas
  permanentes que van aumentando entre los jóvenes
  sin alta escolaridad.
• Las empresas, sobre todo en el período de
  recesión, prefieren la forma temporal de empleo
  para reducir el coste.

29
Part-timer y freeter Los perdedores? (2)

• Los trabajos temporales requieren poca
  capacitación (son fuera del mercado laboral
  interno) y muchas veces tienen que competir con
  la mano de obra barata en los países en
  desarrollo.
• Conflicto entre generaciones Si las empresas
  tratan tenazmente de cumplir su promesa (de
  empleo vitalicio) a los empleados de mediana
  edad, los jóvenes tienden a ser víctima de esa
  política con su chance disminuida de encontrar
  empleo de calidad.
• NEETs como nuevo problema social Not in
  Employment, Education, or Training

30
Figura II-3. Perfil edad-sueldo Casos del
empleado permanente y del freeter
31
Futuro del mercado laboral en Japón

• Muchas empresas vienen a introducir, al menos
  parcialmente, el sistema de pago por abilidad o
  trabajo realizado o el sistema de contrato (pago)
  anual.
• La generación joven acepta más tal cambio.
• Hasta qué grado el mercado laboral japonés
  converge al modelo anglosafón dependería de
  facilidad de evaluar la productividad de un
  empleado y valor de conocimientos y habilidades
  adquiridos dentro de una empresa, y de otros
  factores tales como la norma de la gente y la
  condición macroeconómica.

32
Anexo. La manera de hacer negocios en Japón
33
El modelo japonés

• Las empresas pueden tener varios objetivos,
  incluso maximizar la venta de sus productos,
  desarrollar productos nuevos o asegurar el
  bienestar de los empleados.
• Los empleados tienden a permanecer en una
  empresa, los gerentes siendo el mejor puesto al
  que los entrantes jóvenes esperan llegar por su
  contribución a la empresa.
• Por lo tanto, la conducta de equipo es importante.

34
La manera de hacer negocios en Japón

• Varios protocolos son relativamente importantes.
• Hay una lista comprobante para reuniones con los
  japoneses.
• Hay varias conductas típicamente japonesas con
  razones.

35
Protocolo 1

• Un ejemplo típico de colocación de personas en
  una reunion de negocios japoneses
• Los invitados siempre se sientan en el interior.

36
Protocolo 2

• Un ejemplo típico de colocación de personas en el
  tren
• Los números expresan el grado de la importancia
  ((1) el más importante).

37
Protocolo 3

• Un ejemplo típico de colocación de personas en el
  vuelo
• Los números expresan el grado de la importancia
  ((1) el más importante).
• Pero, siempre depende del gusto de los invitados.

38
Protocolo 4-A

• Un ejemplo típico de colocación de personas en el
  coche
• Este ejemplo es el caso del taxi.
• Los números expresan el grado de la importancia
  ((1) el más importante).

39
Protocolo 4-B

• Un ejemplo típico de colocación de personas en el
  coche
• Este ejemplo es el caso en que la persona
  residente local maneja el coche.

40
Protocolo 5

• Un ejemplo típico de colocación en el hostess
  bar
• Las personas más importantes se asientan en el
  fondo de la sala.

41
Protocolo 6

• Un ejemplo típico de colocación de personas en la
  sala tradicional japonesa

42
Protocolo 7

• Un ejemplo típico de colocación de personas en la
  sala tradicional japonesa

43
Lista comprobante para reuniones con japoneses
(1/3)

• 1. Una hoja de fotocopia de las tarjetas de
  negocios de los participantes japoneses. En caso
  de que Uds. no conozcan todos los participantes,
  pueden preparar una hoja de papel pidiendo al
  ínterprete o un miembro menor del equipo japones
  que los nombres de los participantes se escriban.

44
Lista comprobante para reuniones con japoneses
(2/3)

• 2. Preparar un montón de tarjetas de negocios.
• 3. Preparar regalos, en caso de que Uds. van a
  dar los regalos corporativos.
• 4. Preparar resumen de su presentación, en forma
  de balas sin párafos largos. Es mejor preparar
  todos los materiales de presentación imprimidos.

45
Lista comprobante para reuniones con japoneses
(3/3)

• 5. Preparar varias copias del texto entero de su
  presentación. En la parte introductora, Ud. va a
  decir que, después de su presentación, las copias
  estarán disponibles. Este arreglo les ayuda a
  los participantes japoneses menores (asistentes).
  Si no, ellos probablemente deban dictar toda la
  presentación.

46
Varias conductas típicamente japonesas (1/3)

• 1. Un participante japones de la posición mayor
  se encuentra dormiendo durante de su
  presentación. Qué va a hacer Ud.?

47
1. Haga nada.

• Puede ser un signo bueno. Probablemente indican
  que ellos están confortables con la situación.
  Ellos están presentes porque la reunión es
  importante. Sin embargo, no necesitan escuchar
  los detalles.

48
Varias conductas típicamente japonesas (2/3)

• Un cliente japones puede responder a Ud.
  Nosotros necesitamos tiempo ahora para pensar
  este asunto entre nosotros. Qué quiere decir en
  realidad?

49
2. Quiere decir que

• la compañía no puede responder imediatamente.
  Ellos tienen que revisar el proyecto en el
  proceso interior corporativo. Es inútil
  empujarlos para obtener la respuesta. Es mejor
  preguntar su idea aproximado sobre cuándo obtener
  la respuesta.

50
Varias conductas típicamente japonesas (3/3)

• 3. El lado japones ha hecho la misma pregunta por
  quinta vez hacia Ud. y su equipo. Qué quiere
  decir?

51
3. Quire decir que

• el lado japones posiblemente está utilizando la
  estrategia dividir y conquistar. O,
  simplemente, esté probando su posición firme. Si
  Ud. tiene la posición firme, puede contestar en
  la misma manera.

52
Estas conductas típicamente japonesas significan
que...

• Frequentemente, el lado japones tiene la conducta
  de equipo. Por lo tanto, los participantes
  mayores pueden dormirse. Cuando se necesitan
  tiempo, ellos deben revisar el proyecto en
  equipo. El equipo japones puede estar buscando
  el punto débil del otro lado.

53
Siete conductas japonesas en la negociación
54
Fuentes

• Christalyn Brannen, Going to Japan on Business
  Protocol, Strategies, and Language for the
  Corporate Traveler, (Stone Bridge Press 2003).
• Robert M. March, The Japanese Negotiator
  Subtlety and Strategy Beyond Western Logic,
  (Kondansha 1988).