Presentacin de PowerPoint

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LOS EFECTOS DEL CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS
Pedro Canales Ronda Coordinador Diplomatura en
Turismo ESTEMA Prof. asociado del Dep. de
Comercialización e Investigación de
Mercados Miembro de la Comisión de Marketing del
COEV
Valencia, 17 de noviembre de 2005
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PRESENTACIÓN

• Proyecto de tesis sobre el control de la fuerza
  de ventas
• Realización de un estudio en dos fases
• Uso de las variables de control
• Efectos del control
• Validación de un modelo que relaciona
• Tipo de control
• Rendimiento individual
• Efectividad de la organización

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• IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS
• Nexo de unión empresa-clientes
• Gran importancia en los presupuestos de marketing
• Condiciona el éxito empresarial

No obstante se han realizado pocos estudios sobre
el tema en la universidad española
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TIPOS DE CONTROL DE MARKETING
Control Formal
Input selección de proveedores, formación del
personal
Procesos-Comportamiento actividades a realizar
Resultados objetivos a alcanzar
Control Informal
Autocontrol los trabajadores se controlan a sí
mismos
Control profesional control por desvío del
objetivo
Control cultural espíritu y cultura de la empresa
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Enfoque tradicional
Enfoque contingente
Control operativo
Marketing audit
Control estratégico
Control estratégico y táctico
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CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS
El control de la fuerza de ventas puede definirse
como el grado de seguimiento, dirección,
evaluación y recompensa, que los encargados del
control ejercen sobre los vendedores para que
estos desarrollen sus tareas y responsabilidades
Por qué controlar al vendedor?
Conocer el potencial de la fuerza de ventas
Evitar dispersión de los esfuerzos
Problemas del rol vendedor ambigüedad y conflicto
Lejanía empresa-vendedor
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MÉTODOS DE CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS
Resultados
Ventas y costes
Evaluación personal
Comportamiento
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CONTROL DE RESULTADOS
El control de resultados (ventas y costes) es el
método que tradicionalmente se ha utilizado.

• Requiere de una información fácil de obtener
• La empresa transmite al vendedor el riesgo de la
  venta
• Motiva económicamente al vendedor
• No necesita contacto directo
• No implica supervisión directa
• No hay que predefinir acciones
• El vendedor se centra en sus beneficios a corto
  plazo
• Dificulta la implantación de estrategias de
  marketing relacional

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CONTROL DEL COMPORTAMIENTO
El control del comportamiento supone una
valoración individualizada de cada vendedor en
función de su entorno concreto de trabajo.

• Requiere la definición previa, por parte de la
  empresa, de las acciones a realizar por los
  vendedores
• El seguimiento debe ser mayor y más directo
• El vendedor estará más comprometido con la
  empresa
• Objetivos comunes empresa-vendedor
• Implantación de estrategias a largo plazo
• Elimina desigualdades por motivos ajenos al
  vendedor

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• Sistema complejo
• Criterios en ocasiones subjetivos
• Posible falta de credibilidad por parte de los
  vendedores

El control de resultados y del comportamiento,
son una aproximación a sistemas extremos de
evaluación de los vendedores que en la práctica
pueden ser combinados para obtener modelos de
control mixto
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CONCLUSIONES DE LA TEORÍA
Siempre es preferible el control del
comportamiento, salvo cuando
El resultado es fácil de observar, el
comportamiento del vendedor está poco definido y
no se requieren habilidades específicas
Control de resultados
El resultado es difícil de observar y el
comportamiento del vendedor está poco definido
Control del clan
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INVESTIGACIÓN, primera fase

• Objetivo
• Conocer las variables de control utilizadas
• (Uso / No uso)
• Analizar la importancia concedida a dicha
  información
• (1 Nada importante a 7 Muy importante)

• Ficha técnica
• Cuestionario postal
• Directores de ventas de las 800 empresas
  españolas con mayor facturación
• Respuestas válidas 5,1

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USO DE LAS VARIABLES DE CONTROL
Control de ventas
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Control de la cuota de mercado
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Control de las cuentas-clientes
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Control de beneficios
17
Control de pedidos
18
Control de gastos
19
Control de visitas
20
Control de la gestión del tiempo
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Control de variables cualitativas
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Control mixto
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Conclusiones del primer estudio (uso / no uso)

• Las empresas analizadas utilizan en mayor medida
  el control de resultados
• La variedad de ítems utilizados no es muy amplia
  
• El ítem más utilizado es el Control de la cifra
  de ventas
• Los gastos sólo se controlan a nivel global
• El control del comportamiento respecto al
  proceso de venta es poco utilizado
• Hay alguna discrepancia entre el nivel de uso y
  la importancia concedida

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INVESTIGACIÓN, segunda fase

• Objetivo
• Proponer un modelo que relacione
• - Sistema de control de la fuerza de ventas
• - Rendimiento del vendedor
• - Efectividad de la organización de venta
• Conocer las variables que hacen excelente un
  equipo de ventas
• Analizar los efectos del sistema de remuneración
• Determinar el efecto de la variable género del
  jefe de equipo

• Ficha técnica
• Entrevista personal
• 108 jefes de equipos de venta

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RENDIMIENTO Y EFECTIVIDAD
Qué debemos entender por rendimiento?
Un resultado del comportamiento del vendedor que
se evalúa en términos de su contribución a las
metas de la empresa, y que vendrá determinado por
factores que el vendedor puede controlar,
denominados factores personales
Qué debemos entender por efectividad?
Un resultado del que el vendedor es parcialmente
responsable y que viene determinado por factores
personales y además por una serie de factores no
sujetos a su control, denominados
organizacionales y ambientales
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El análisis del rendimiento y la efectividad
permite

• Realizar adecuadamente la promoción interna

• Compararlos con los incentivos económicos

• Determinar que vendedores no cumplen las
  expectativas

• Detectar necesidades de formación en los
  vendedores

• Informar a los vendedores sobre expectativas

• Facilitar la planificación de los recursos humanos

• Motivar y ayudar a los vendedores en la mejorar
  de su tarea

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CUESTIONARIO
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1.- Control estratégico de la dirección de
ventas. Indique en que grado realiza las
siguientes tareas en una escala de 1 a 10,
siendo 1 Nada en absoluto y 10 En gran medida
- Siempre.
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2.- Efectividad de la organización de ventas.
Indique cuál ha sido su situación durante los
últimos 24 meses respecto a los siguientes
aspectos en una escala de 1 a 5, siendo 1 Mucho
peor y 5 Mucho mejor.
3.-Cuál es su nivel de satisfacción con los
vendedores de su equipo?, indique su valoración
en una escala de 1 a 7, siendo 1 Necesita
mejorar y 7 Excepcional.
30
4.- Comportamiento de los vendedores. Valore a
sus vendedores en una escala de 1 a 7, siendo
1Necesita mejorar y 7 Excepcional.
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(No Transcript)
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5.- Resultados. Valore los siguiente aspectos en
una escala de 1 a 7, siendo 1Necesita mejorar y
7 Excepcional.
6.- Características de los vendedores. Indique en
que grado reúnen sus vendedores los siguientes
aspectos en una escala de 1 a 10, siendo 1 Nada
en absoluto y 10 En gran medida-Siempre.
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7.- Motivación. Indique en que grado reúnen sus
vendedores los siguientes aspectos en una escala
de 1 a 10, siendo 1 Nada en absoluto y 10 En
gran medida-Siempre.
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Perfil de las empresas
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1.- Modelo propuesto
CONTROL DEL VENDEDOR Comportamiento-Resultados
H1
H1a
H1c
H1b
Actitud Motivación Comportamiento PROFESIONAL
IDAD
ANTES DE LA VENTA DURANTE LA VENTA DESPUÉS DE LA
VENTA
H2b
H2a
H2c
H2
H3
RENDIMIENTO DEL COMPORTAMIENTO
H4
H5
RESULTADOS
H6
H7
EFECTIVIDAD
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1.- Modelo propuesto. Conclusiones

• Existe una relación directa y positiva entre el
  control del comportamiento de los vendedores y su
  profesionalidad

• El comportamiento profesional de los vendedores
  facilita el logro de sus objetivos y los de la
  empresa

• La aplicación del control del comportamiento
  permite obtener mejores rendimiento
  comportamentales

• Existe una relación directa entre el
  comportamiento del vendedor después de la venta y
  su rendimiento

• El rendimiento de los vendedores se incrementa
  cuando son controlados mediante sistemas basados
  en el comportamiento

• Los resultados individuales de los vendedores
  repercuten directa y positivamente sobre la
  efectividad de la organización de ventas

• La implantación del control del comportamiento
  incrementa la efectividad de la organización de
  ventas

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2.- Equipo de ventas excelente
EFECTIVIDAD FINANCIERA
SATISFACCIÓN DEL JEFE DE EQUIPO
Escala utilizada de 1Mucho peor a 5 Mucho
mejor. plt 0,01
Escala utilizada de 1 Necesita mejorar a 7
Excepcional. plt 0,01
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CONTROL Y EXCELENCIA
Escala utilizada de 1Nada en absoluto a 10 En
gran medida Siempre. plt 0,01
PROFESIONALIDAD Y EXCELENCIA
Escala utilizada de 1Nada en absoluto a 10 En
gran medida Siempre. plt 0,01
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COMPORTAMIENTO Y EXCELENCIA
Escala utilizada de 1 Necesita mejorar a 7
Excepcional. plt 0,01
RENDIMIENTO Y EXCELENCIA
Escala utilizada de 1 Necesita mejorar a 7
Excepcional. plt 0,01
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• Perfil de las organizaciones de venta excelentes
• La remuneración fija representa el 62 del
  salario de los equipos excelentes en los menos
  eficientes el variable supone un 75
• El incremento de ventas es mayor en los equipos
  excelentes (12,84) que en los menos excelentes
  (4,89). También es mayor el incremento de las
  ventas de la empresa, pero no es significativo
• El número de vendedores de la empresa es mayor en
  los equipos menos eficientes, pero los equipos
  más eficientes están formados por más vendedores
  (diferencias no significativas)
• El perfil del jefe de equipo no produce
  diferencias significativas

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3.- Remuneración del vendedor
SISTEMA DE REMUNERACIÓN
REMUNERACIÓN Y RENDIMIENTO
Escala utilizada de 1 Necesita mejorar a 7
Excepcional. plt 0,01 plt 0,5
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REMUNERACIÓN Y EFECTIVIDAD
REMUNERACIÓN Y CONTROL
a Escala utilizada de 1Mucho peor a 5 Mucho
mejor b Escala utilizada de 1Necesita
mejorar a 7 Excepcional p lt 0,01
Escala utilizada de 1Nada en absoluto a 10 En
gran medida Siempre. plt 0,01
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4.- Género del jefe de equipo
GÉNERO Y EFECTIVIDAD
GÉNERO Y SISTEMA DE CONTROL
a Escala utilizada de 1Mucho peor a 5 Mucho
mejor b Escala utilizada de 1Necesita
mejorar a 7 Excepcional
Escala utilizada de 1Nada en absoluto a 10 En
gran medida Siempre. plt 0,05
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CONCLUSIONES (remuneración)

• Los vendedores remunerados con un salario fijo
  tiene visión a largo plazo, mientras que los
  remunerados mediante comisión la tienen a corto
  plazo

• El control de resultados se aplica a equipos
  remunerados por comisión y el control del
  comportamiento a los remunerados mediante salario
  fijo

CONCLUSIONES (género)

• No existen importantes diferencias significativas
  entre los equipo dirigidos por mujeres o por
  hombres

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IMPLICACIONES PARA LA DIRECCIÓN

• El control de resultados puede ocultar
  información, el del comportamiento requiere más
  atención

• El control del comportamiento mejora los
  resultados, que también deben ser controlados

• La selección de vendedores debe tener en cuenta
  su actitud positiva y su motivación hacia el logro

• El control del comportamiento requiere de una
  remuneración basada en el salario fijo

• Si la remuneración se basa en las comisiones, el
  sistema de control se centrará en los resultado

• La figura del jefe de equipo no tiene efectos
  sobre la efectividad de los equipos de venta,
  pero en lo más efectivos actúa como colaborador y
  entrenador y no tanto como jefe tradicional

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LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

• Algún concepto utilizado en el modelo puede no
  haber sido contrastado suficientemente

• La información se ha recogido sólo a nivel de
  jefe de equipo, podría analizarse las opiniones
  de la dirección y de los propios vendedores

• No se ha analizado la relación entre control,
  rendimiento y efectividad en función del sector
  de actividad

• El tamaño de la muestra ha limitado la aplicación
  de determinadas técnicas estadísticas

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LOS EFECTOS DEL CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS
Pedro Canales Ronda Coordinador Diplomatura en
Turismo ESTEMA Prof. asociado del Dep. de
Comercialización e Investigación de
Mercados Miembro de la Comisión de Marketing del
COEV
GRACIAS POR SU ATENCIÓN