Prsentation PowerPoint

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COLLOQUE VEILLE STRATEGIQUE ET
COMPETITIVITE Conférence plénière 1  Lappui à
lintelligence économique en PME  méthodes,
outils et organisations  Philippe
Clerc Directeur de lintelligence économique, de
linnovation et des TIC Assemblée des Chambres
Françaises de Commerce et dIndustrie
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• Les politiques dappui à la veille scientifique
  et technique, à la veille stratégique et à
  lintelligence économique se développent depuis
  20 ans en France.
• Ces politiques ont été inscrites dans le cadre
  des politiques traditionnelles dappui à la
  compétitivité politiques dallocations de
  ressources et daides selon une conception
  traditionnelle de la PME
• aides à linnovation, à lexport, au transfert
  de technologie, à la veille ou
• à lintelligence économique.
• - La PME est envisagée comme structure
  individuelle et indépendante.

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Enquête du Secrétariat dEtat à lindustrie en
2000 Entre 1995 et 2000, 5400 PME ont été
concernées par des actions de dinformation et
de sensibilisation financées 850 ont suivi une
formation financée 88 ont mis en place une
structure de veille dédiée. Coût 10 M En
2002, ce dernier effectif sélevait à
250. Rappel il existe 2,3 M dentreprises en
France !
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• Or, les acteurs de lappui aux PME sont
  confrontés à une double évolution de fond 
• des entreprises et de leur environnement,
• - de leur propre métier dintermédiateur.
• Evaluation de leur capacité à se transformer ?

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Lorganisation de la PME Lentreprise étendue,
lentreprise en réseau  - entreprise agile
(fléxibilité et réactivité, capacité à coopérer
avec des concurrents pour un projet
spécifique) - nouveaux modes de production
(flexibilité, dématérialisation des relations
productives et commerciales entre des donneurs
dordre et leurs sous-traitants, avec les
clients, les fournisseurs, la gestion des
connaissances et lIE comme facteurs clés de
lavantage productif et concurrentiel) -
interdépendance de lentreprise vis à vis de son
éco-système et de ses acteurs.
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• Lenvironnement des PME
• Complexité et changements permanents,technologique
  s,commerciaux et concurrentiels.
• - Incertitude et imprévisibilité.
• - Vitesse, facteur clé de lavantage  temps
  daccès au marché, temps
• daccès à la connaissance.

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2) Nouvelle dynamique et nouvelle organisation
concurrentielle Réseaux locaux dentreprises
(pôles de compétitivité) Clusters Réseaux
dappui dont bénéficient les PME concurrentes de
la part des régions ou des Etats. Réseaux
dappui deviennent réseaux dexcellence ou
réseaux de valeurs
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La PME est confrontée à la prise de décision en
quasi-temps réel   Agir vite  face à
laccélération du cycle de linnovation ou du
cycle concurrentiel.  Agir loin  participer
à des réseaux daffaires étendus, à des réseaux
fournissant des informations stratégiques, RD),
capacité à linterdépendance avec les clients,
les partenaires La PME a besoin dinformations
à valeur ajoutée sous forme de diagnostics
permanents de son environnement. Manque de
moyens, de méthodes et doutils pour lIE Quelle
prise en compte de ces évolutions dans les
politiques dappui à lintelligence économique ?
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Force est de constater que les expertises
présentes dans les structures dappui publiques,
privées et les collectifs ou les réseaux de PME
sarticulent difficilement avec la réalité des
PME pour produire des stratégies adaptées. En
effet, les réseaux dappui fonctionnent plus dans
le cadre de politiques traditionnelles
dallocations de ressources (aides, export,
innovation, qualité, fourniture dinformation)
que dans le cadre de politiques à vocation
stratégique.
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Ils doivent se transformer profondément pour
prendre en compte les mutations de
lenvironnement des entreprises, ainsi que les
impératifs dorganisation et de modes daccès aux
marchés que la globalisation leur impose. Nous
progressons lentement vers la mise en place de
stratégies de co-production de la veille
stratégique et de lintelligence économique
impliquant les entreprises, les professions, les
centres ressources et les CCI participant à de
véritables  réseaux de valeur .
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• Illustrations 
• stratégie dintelligence économique partagée
  comme vecteur de
• développement dun pôle dexcellence.
• - Les observatoires régionaux dintelligence
  stratégique des CCI

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Stratégie dappui à lintelligence économique
comme vecteur de développement dun pôle
dexcellence (1) Programme dintelligence
territoriale stratégie de redéploiement de
savoir-faire et mise en réseau Contexte Région
de Basse-Normandie (Cherbourg) Activité liée à
lindustrie nucléaire depuis les années
1980 Grands groupes et sous-traitants (naval,
nucléaire) Réduction dactivité des groupes.
Avenir pour les sous-traitants ? (1)Jean-Marie
Mouchel, CRITT BNC. Cas présenté à lACFCI en
juin 2003
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Décision  la Région décide de créer un pôle
dexcellence en maîtrise dambiance. Fédérer les
compétences industrielles et scientifiques
locales en décontamination. Le programme a été
piloté par le Centre Régional dInnovation et de
Transfert de Technologique qui propose la
démarche dintelligence économique pour
structurer laccompagnement. Acteurs  industrie
(grands groupes et PME), recherche (laboratoires
publics et privés), formation.
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Phase 1 diagnostic des attentes et des pratiques
en terme dinformation. Identification des
compétences en RD Axes prioritaires  -
identifier les nouveaux marchés - identifier les
formations - identifier les nouveaux produits -
surveiller lévolution des marchés et des
réglementations. Identification du manque de
valorisation de linformation
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• Phase 2  vers un système dinformation formalisé
• Bulletin dinformation partagée 
• vie de la communauté,
• information sur lévolution du marché de la
  décontamination,
• actualité scientifique et technique,
• revue de presse.
• Service denvois personnalisés par profils
  dutilisateur, tenant compte des cultures,
  objectifs et besoins diversifiés des acteurs du
  pôle

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• Phase 3  création dune plateforme commune de
  veille stratégique
• Besoin des participants au pôle dobtenir des
  analyses et des synthèses approfondies.
• Base de connaissance et outils de traitement
  automatisé 
• fourniture de données exploitables à court terme
  (brevets, appels
• doffres, publications)
• fournitures de données à moyen terme (projets de
  normes, mise en
• évidence de technologies émergentes)
• Animation de communautés de travail croisant
  marchés et technologies.

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• Résultats
• Co-production de lintelligence économique vers,
• - Meilleure connaissance de lenvironnement 
• - Détection de nouveaux secteurs dapplication de
  la maîtrise dambiance 
• Projets et groupes de travail chercheurs,
  utilisateurs, offreurs de
• solutions pour développer des solutions
  innovantes.

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Les observatoires régionaux dintelligence
stratégique des CCI Transformer la politique
dappui De la veille à lintelligence
stratégique

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• LES RAISONS DE LA DEMARCHE
• Un environnement stratégique international
  hyperconcurrentiel
• - Stratégies agressives des concurrents sur des
  entreprises cibles
• et gestion de crise plus quanticipation des
  entreprises
• concernées et des pouvoirs publics
• - Chronique annoncées de crises dans des filières
  traditionnelles
• (bois, vin, mécanique, fonderie) et gestion de
  crise plus
• quanticipation des professions, des
  entreprises, des pouvoirs
• publics
• Accompagner la volonté du politique et de lEtat
  de retrouver des
• marges de manuvre dans une politique plus
  offensive
• (innovation, industrie, technologie)

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• Répondre à une faiblesse forte constatée sur le
  terrain dabsence de culture de pilotage
  stratégique (Etat, Région, CCIs)
• Des programmes dIE, dont la majorité sont
  orientés sur la sensibilisation et lapproche
  individuelle pré-diagnostic des entreprises)
• Positionner lACFCI, les CRCI et les CCI au coeur
  de la politique nationale dIE et des dispositifs
  territoriaux dintelligence économique

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• Pour ce faire
• Passer du développement de lIE à la
  construction dune
• système dintelligence stratégique .
• Etre prospectif anticiper les mutations
  industrielles et les
• ruptures de développement
• Etre pro-actif conception de stratégies
• -Etre réactif gestion de crise et contre mesure
• Donc, disposer dune acuité informationnelle et
  dune fluidité/agilité dans nos organisations et
  dans les systèmes daide à lanalyse et la
  décision stratégique.

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Systèmes
Numérique
TERRITOIRE
Collectivités
Clusters
Sécurité des actifs
Pilotage stratégique
Management des réseaux
Innovation Benchmark concurrentiel
Portails Espaces collaboratifs
Influence UE Marketing territorial
Intelligence Economique et Territoriale
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ENJEUX DE LA STRATEGIE DIE TERRITORIALE
1) Accompagner les politiques publiques
daménagement du territoire et
consolider les stratégies de développement
économique régional - Redynamiser les bassins
demploi - Anticiper les restructurations, les
défaillances des donneurs dordres clés par
système dalerte - Identifier les risques de
dépendance stratégique, y compris dans les
filières ou secteurs
traditionnels

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2) Renforcer linfluence et lattractivité sur
différents échiquiers (interrégional,
européen, international) Définir une stratégie
dinfluence territoriale - Quelles ressources
critiques à acquérir ? - Identification sur le
territoire, des réseaux clés pour la
stratégie - Plateformes collaboratives dIE pour
animer les communautés - Comparatifs de
performance de territoires référents
(concurrents) - Accompagnement des PME sur les
marchés cibles

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• 3) Accompagner les PME dans leur développement et
  sécuriser leurs
• activités
• Favoriser la croissance et protéger les actifs
  stratégiques
• démultiplier les capacités de surveillance des
  environnements
• Partager la prise de risques dans les projets
• Exploiter les retours dexpérience pour mieux
  guider les choix
• Nécessité donc dorganiser la co-production du
  recueil, lanalyse et la
• mise à disposition dinformation élaborées,
  alertes

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Créer et animer les ORIS (Observatoires régionaux
dIS) Les CCI enrichissent et transforment
leurs actions en matière dIE, en définissant et
en mettant en uvre des systèmes dIE
pour lentreprise, afin dappuyer la politique
dIE de lEtat et des régions. - Associer les
opérateurs clés du développement et de la
stratégie - Fournir les éclairages
informationnels (alertes, analyseset les
méthodologies nécessaires. ORIS organisation
simple, coordonnée, évolutive ? Changements de
dimension métier et besoin de requalification

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• MISE EN UVRE
• Types dactions
• Cartographier les réseaux, les décideurs,
  détenteurs dinfluence, expertise,
• Créer des communautés par thèmes pertinents
• Disposer de données complémentaires aux sources
  territoriales
• Espaces sur lextranet consulaire, CCINET, pour
  échanger  alertes et signaux faibles 
• Mutualiser informations et expertises sur des
  thèmes critiques trans-régionaux

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Organisation Pilote DG CRCI Centre de
décision chargé dexploiter linformation Groupes
thématiques pour analyse Réseaux dexperts pour
le recueil et le traitement des alertes
appartenant au réseau des CCI, aux professions,
aux partenaires des CCI Indispensable niveau
national danalyse et de synthèse (coordinateur)