Title: Organisation de la chirurgie ambulatoire dans les hpitaux et cliniques
1Organisation de la chirurgie ambulatoire dans les
hôpitaux et cliniques
16, 17, 18 et 19 mai 2006 Hôpital Expo
- Clinique Bordeaux Nord Aquitaine
- CH de Auxerre
- CH de Meaux
- CH de Fréjus Saint Raphaël
- CHU Saint-Antoine AP-HP
- CHU de Reims
- CH de Sedan
- Institut Curie
SANESCO Groupe Montaigne / Vector Services MeaH
François Engel (ENSMP) Dr Maxime Cauterman
2Ordre du jour
- Participants, contexte, objectifs
- Méthode et constats
- La suite des travaux
3Ordre du jour
- Contexte, objectifs
- Méthode et constats
- La suite des travaux
4Le contexte
- Lambulatoire un mode dorganisation plus
quune pratique professionnelle - Un développement souhaité tant
- par les patients qualité de la prise en charge
- que par les tutelles économies en termes
dassurance maladie, objectifs quantifiés pris
devant le Parlement - Un développement inégal dans le public et dans le
privé, dans tous les cas inférieur aux autres
pays comparables - Une incertitude en matière de financement de
cette activité ? - Un thème aux multiples dimensions, à la croisée
de lorganisation, de la stratégie, des finances,
des pratiques professionnelles - Un besoin daccompagnement aux stades précoces
des projets, mais aussi dans la gestion
opérationnelle des structures existantes
5Les participants
- 8 établissements sélectionnés sur 17 candidats
- 2 CHU
- 1 privé
- 1 PSPH
- 4 CH
- des situations très variées
- 5 établissements ont une UCA, dont 3 avec bloc
dédié - 1 établissement a un hôpital de jour de médecine
et de chirurgie - 2 établissements pratiquent lambulatoire
forain
6Les attentes
7Les objectifs du projet
- Développer la chirurgie ambulatoire et améliorer
lorganisation des UCA ! - En prenant en compte les multiples dimensions
dune telle organisation - Décrire lactivité et objectiver le potentiel
de développement - Potentiel de substitution convertir des prises
en charge traditionnelles - Potentiel de regroupement rapatrier
lambulatoire dans les UCA - Convaincre les chirurgiens et les anesthésistes
- Leur présenter une description de leur case-mix
et de leurs possibilités de conversion - Les informer (avantages, contraintes, critères
dinclusion et dexclusion des patients) - Répondre à leurs craintes (perte de moyens,
sécurité post opératoire précoces, suites de
soins) - Convaincre les directions
- Proposer un cadre danalyse financière
- Répondre aux partis pris organisationnels et
architecturaux - Améliorer les organisations
- Permettre aux UCA dabsorber un surplus
dactivité - Améliorer la prestation délivrée au patient
8Ordre du jour
- Contexte, objectifs
- Méthode et constats
- La suite des travaux
9Un cheminement classique
- Décrire lactivité une partie très
quantitative - Décrire lactivité existante
- Identifier les potentiels de développement
- Suivre lactivité chirurgicale
- Décrire les ressources engagées personnels et
structures - Identifier les facteurs limitants
- Suivre lutilisation des ressources.
- Décrire les organisations observer et
quantifier - Des éléments quantifiables pour saméliorer
- Un concept structurant le parcours du
patient - Des pratiques à séchanger.
10Décrire lactivité existante
- ambulatoire VS HC
- Au sein de lambulatoire chir qualifiée VS
exploration - pénétration de lambulatoire
11Identifier les potentiels de développement
potentiel de substitution
- A partir des données DIM, identifier quelles
prises en charge traditionnelles peuvent faire
lobjet dune prise en charge ambulatoire - Une base de référence la liste dactes
chirurgicaux figurant dans la base PMSI nationale
dans des séjours ambulatoires - Une cible locale ces mêmes actes pris en
charge aujourdhui dans létablissement en une ou
deux nuits (avec entrée et sortie à domicile,
sans DAS) - Limites facteurs socio-environnementaux, actes
non classants, PeC de plus de 2 nuits... - Le résultat, une liste dactes éligibles, avec
leur répartition par durée de séjour - Un outil de dialogue pour permettre aux
chirurgiens didentifier leur potentiel de
substitution - Une identification des principaux gisements et
donc des opérateurs à motiver en priorité - Une référence ( cible ) pour approcher la
capacité daccueil à lUCA et pour avancer dans
des analyses financières
12Identifier les potentiels de développement
potentiel de substitution
- Une cible
- Un outil de dialogue
EXEMPLE
13Identifier les potentiels de développement
potentiel de regroupement
- En termes de développement de lUCA,
lambulatoire forain est un enjeu majeur - Pour cet établissement,
- plus dun quart de lactivité
- ambulatoire est réalisée
- en dehors de lUCA
- Pourquoi ?
- Des craintes liées à des pertes de moyens ?
- Des contraintes à lUCA insurmontables ?
- Une non connaissance de lUCA ?
- Un fonctionnement de lUCA non satisfaisant ?
EXEMPLE
14Suivre lactivité quelques indicateurs
simples
- Un suivi macro de lactivité
- de lactivité chirurgicale réalisée en
moins de 24h - de séjours avec actes classants dans lactivité
chirurgicale de moins de 24h - de lactivité chirurgicale de moins de 24h
réalisée à lUCA - de lactivité cible mobilisée
- Volume dactivité à lUCA
- Un suivi plus ciblé CPOM
EXEMPLE
15Décrire les ressources engagées personnels et
structures
- Une approche quantitative ( productivité )
- Selon
- Les plages douverture des structures (bloc et
hébergement) - Le nombre de salles / nombre de places mises à
disposition - Le nombre de jours douverture dans lannée
- Le nombre dETP rémunérés présents
- On calcule
- Le temps de mise à disposition nécessaire
pour prendre en charge un patient - Le nombre dETP nécessaires à la prise en charge
dun patient - Une approche qualitative ( skill-mix )
- À partir de la grille danalyse du parcours du
patient - Identifier la répartition des rôles et les
glissements de tâches.
16Lapproche quantitative
17Lapproche qualitative
18Décrire les organisations observer
- Un parcours type du patient, base des
observations - Un outil simple dobservation, la
cartographie (qui, quoi, comment ?)
EXEMPLE
19Les observations
- Étapes pré hospitalières
- Mettre à disposition des chirurgiens et
anesthésistes les critères déligibilité à
lambulatoire - Définir une liste dactes pouvant (devant?) être
pris en charge en ambulatoire - Sassurer que lanesthésiste connaît la pose de
lindication dambulatoire par le chirurgien - Mettre en place un contact téléphonique à J-1
ciblé -
- A lUCA
- Mettre en place une arrivée échelonnée des
patients - Protocoliser la pré médication
- Optimiser le transport des patients vers le bloc
- Protocoliser la prise en charge de la douleur
- Protocoliser lorganisation de la sortie
- Développer les documents dinformation
spécifiques du patient ambulatoire.
20Les observations
- Au bloc
- Définir et faire respecter des modalités de
programmation compatibles avec lambulatoire - Permettre la reconnaissance des patients
ambulatoires en SSPI -
- En post-hospitalier
- Formaliser la permanence des soins
- Développer les partenariats pour les suites de
soins - Mettre en place un contact téléphonique à J1
-
- Autres
- Limiter le nombre de passages du patient au
bureau des admissions - Suivre la satisfaction des usagers
-
21Décrire les organisations quantifier
- Quatre indicateurs pour caractériser le
résultat dune organisation - Les déprogrammations à J0 (causes) sécuriser
le circuit en amont. - Les transformations en hospitalisation complète
(causes) sécuriser le circuit le jour J - La variabilité de lactivité
- Les délais dattente.
22Décrire les organisations quantifier
- Une variabilité de lactivité importante pour une
activité programmée - Des conséquences en termes de satisfaction des
professionnels et des usagers, de confiance des
chirurgiens et defficience - Des marges damélioration difficiles à
mobiliser...
23Décrire les organisations quantifier
- Des taux de déprogrammation variables
- Dont une partie seulement paraît évitable
24Décrire les organisations quantifier
- Mêmes constats pour les transformations en
hospitalisation complète
25Décrire les organisations quantifier
- les équipes ont choisi des actes traceurs
- Une méthode simple de mesure des délais
- Un indicateur peu mobilisateur pourquoi ?
26Conclusion principaux constats
- Concernant lactivité
- Un consensus sur lexistence dun potentiel de
substitution, dans lensemble des établissements
de 50 à 200 - Un potentiel de substitution souvent concentré
entre les mains de quelques acteurs - La découverte dun potentiel de regroupement
jusquà ¼ de lactivité ambulatoire - Une problématique centrale convaincre les
opérateurs - Concernant les ressources
- A priori pas de ressources limitantes
aujourdhui, ou peut-être les SSPI - Une utilisation plutôt sous-optimale, mais des
organisations jeunes - Aucune des 6 UCA ne voit passer plus dun patient
par place et par jour - Entre 1,7 et 2,3 heures de bloc mises à
disposition par patient - Entre 3,4 et 16,9 heures dhébergement mises à
disposition par patient - Entre 0,4 et 1,1 ETP rémunéré présent pour
prendre en charge un patient par jour en moyenne
à lUCA - Concernant les organisations, des bonnes
pratiques à séchanger entre établissements mais
aussi à diffuser en interne.
27Ordre du jour
- Contexte, objectifs
- Éléments de méthode
- La suite des travaux
28Les plans dactions
- Tableau synoptique des plans dactions
29Quelques premières réalisations
30De laudit à laction
- La suite gestion de projet et accompagnement du
changement - Lintervention doit se poursuivre jusquau début
de lannée 2007 - Les établissements en sont au tout début de la
mise en uvre de leurs plans dactions - Un chantier spécifique a été lancé sur le thème
de lopportunité financière de développer
lambulatoire - Le rapport détape intermédiaire est disponible
sur le site de la MeaH www.meah.sante.gouv.fr - Loutil de suivi de lactivité est disponible sur
demande
31- Pour nous aider à mieux vous connaître,
- vous pouvez remplir la fiche
- Besoins, attentes, suggestion
- mise à votre disposition
- Merci