conseil logistique

1
LORGANISATION DANS TOUS SES MOUVEMENTS
CONSEIL LOGISTIQUE
Présentation UQAM Septembre 2003
2
Agenda

• Le Groupe GCL La consultation en logistique
• Amélioration de la performance logistique
• Réseau de distribution Revue du réseau des
  cours à poteaux chez Hydro-Québec
• Transport Revue des pratiques de transport chez
  Maple Leaf
• Préparation des commandes Implantation de SIMT
  chez Labatt.

3
Agenda

• La consultation en logistique Le Groupe GCL
• Amélioration de la performance logistique
• Réseau de distribution Revue du réseau des
  cours à poteaux chez Hydro-Québec
• Transport Revue des pratiques de transport chez
  Maple Leaf
• Préparation des commandes Implantation de SIMT
  chez Labatt.

4
La consultation en logistiqueLe Groupe GCL

• Le Groupe GCL est une firme dexperts conseils
  qui œuvre dans le domaine de la logistique
• Le siège social est situé à Ville St-Laurent
• Établi depuis 1985, notre équipe est composée de
  
• Ingénieurs industriels
• Gestionnaires des opérations
• Maîtres en recherche opérationnelle
• Spécialistes en systèmes dinformation.
• Nous avons complété mondialement plus de 1 000
  projets en logistique depuis plus de 18 ans.

5
La consultation en logistiqueLe Groupe GCL

• Nous œuvrons dans les régions suivantes
• Amérique du Nord et du Sud
• Amérique Centrale
• Asie
• Europe.
• Nous sommes actifs dans les associations
  suivantes
• Council of Logistics Management (www.clm1.org)
• LAssociation canadienne de gestion de la chaîne
  dapprovisionnement et de la logistique
  (www.infochain.org)
• LInstitut canadien du trafic et du transport
  (www.citt.ca)

6
Logistique intégréeLe Groupe GCL
7
Champs dexpertisePlanification stratégique de
la Supply Chain

• Stratégie de collaboration entre les partenaires
• Planification de la demande et approvisionnement
• Diagnostique des flux logistiques
• Réduction du cycle de commande
• Comptabilité par activité
• Outsourcing.

8
Champs dexpertise Réseau de distribution

• Analyse du réseau actuel de lentreprise
• Positionnement des fournisseurs et des usines
• Positionnement des entrepôts et analyse de leur
  capacité
• Positionnement des clients.
• Analyse de la demande des clients
• Déploiement de la demande client dans le réseau
• Analyse des coûts de distribution des produits.

9
Champs dexpertise Conception de centres de
distribution

• Évaluation de sites
• Positionnement des produits (Pre-Slot et
  Slotting)
• Analyse de lorganisation et des processus
  opérationnels
• Analyse des transactions (profil des commandes)
• Main-dœuvre et productivité
• Systèmes dinformation
• Équipements dentreposage
• Équipements de manutention.

10
Champs dexpertiseAmélioration des opérations
logistiques

• Diagnostic des opérations logistiques actuelles
• Benchmark meilleures pratiques
• Amélioration des niveaux de productivité
• Standards de temps et mouvements
• Repositionnement des produits
• Optimisation des capacités dentreposage
• Initiatives de réduction des niveaux
  dinventaire.

11
Champs dexpertiseIntégration de systèmes
dinformation

• Audit des systèmes logistiques en place
• Sélection de solutions
• Intégration doutils de pilotage dentrepôt (WMS
  TMS)
• Intégration de systèmes de mesure de standards de
  temps et mouvements.

12
Champs dexpertiseMise en place de projets
logistiques

• Gestion de projet
• Implantation et assistance au démarrage
• Sélection de partenaires daffaires
• Planification et gestion du transfert
  dopération
• Coaching
• Gestion par intérim des opérations logistiques.

13
Champs dexpertise Transport

• Analyse des routes de livraison
• Optimisation des routes de livraison
• Choix dalgorithmes afin de réduire les
  déplacements
• Balancement de la charge de travail et
  utilisation des équipements
• Sélection des équipements nécessaires pour une
  opération.
• Pratiques de transport
• Analyse des pratiques actuelles
• Amélioration des niveaux de service.

14
La consultation en logistiqueLes clients du
Groupe GCL
15
Agenda

• La consultation en logistique Le Groupe GCL
• Amélioration de la performance logistique
• Réseau de distribution Revue du réseau des
  cours à poteaux chez Hydro-Québec
• Transport Revue des pratiques de transport chez
  Maple Leaf
• Préparation des commandes Implantation de SIMT
  chez Labatt.

16
Hydro-QuébecObjectif et étendue du projet

• Objectif
• Déterminer la configuration optimale du réseau
  des cours à poteaux pour desservir les différents
  territoires du Québec.
• Étendue
• Territoire du Richelieu, des Laurentides, de
  Montmorency et du Nord-Est
• Configuration actuelle du réseau des cours à
  poteaux
• Fournisseurs
• Sites
• Clients (secteurs).
• Coûts dapprovisionnement, coûts dentreposage et
  coûts de distribution.

17
Hydro-QuébecRéseau des cours à poteaux
18
Hydro-QuébecTerritoire du Richelieu
19
Hydro-QuébecCoûts dapprovisionnement

• À laide de MapPoint, calculer les temps de
  déplacement entre les fournisseurs et les sites
  (tfs)
• Les temps de déplacement sont calculés entre les
  codes postaux selon le réseau routier du Québec
• Une matrice des distances est créée dans Excel.
• Déterminer un coût (/heure) pour le transport
  des poteaux en provenance des fournisseurs 75
  /heure
• Déterminer le temps moyen relié à une livraison
  de poteaux 110 minutes
• Déterminer le nombre de livraisons (Nbre. liv.)
  annuelles reçues pour chacun des secteurs
• Coûts dapprovisionnement Nbre. liv. X 75/h X
  (1,83 h tfs)

20
Hydro-QuébecCoûts dentreposage

• Déterminer linventaire moyen en pour la
  dernière année
• Déterminer le coût de maintien en inventaire des
  poteaux (CI) 7 de linventaire moyen
• Déterminer les coûts de protection annuels (CP)
• Déterminer les coûts dopération annuels (CO)
• Coûts dentreposage CI CP CO

21
Hydro-QuébecCoûts de distribution

• À laide de MapPoint, calculer les temps de
  déplacement entre les sites et les secteurs (tss)
  
• Pour chacun des secteurs, nous avons déterminé
  les municipalités les plus importantes
  (population)
• Les temps de déplacement sont calculés entre les
  codes postaux des municipalités et les sites
  selon le réseau routier du Québec
• Une matrice des distances est créée dans Excel
• Une distance moyenne est calculée entre les sites
  et les municipalités des secteurs.
• Déterminer un coût (/heure) pour le transport
  des poteaux en direction des secteurs 75
  /heure.
• Déterminer le temps moyen relier à une livraison
  de poteaux
• 70 minutes
• Déterminer les sorties quotidiennes (SQ) pour
  chacun des secteurs
• Coûts de distribution SQ X 75 /h X (1,17 h
  tss).

22
Hydro-QuébecRichelieu Revue des paramètres du
modèle
23
Hydro-QuébecRichelieu Revue des paramètres du
modèle
24
Hydro-QuébecChoix dun outil doptimisation

• Liste des outils doptimisation disponibles et de
  leurs coûts
• CPLEX 19 000
• Xpress 10 500
• MOSEK 7 500
• Solveur EXCEL 750 à 1 300 (selon la version)
• Whats Best! 500 à 5 000 (selon la version)
• LINGO 500 à 5 000 (selon la version)
• LINGO a été retenu comme étant loutil répondant
  le mieux à nos besoins.

25
Hydro-QuébecRésultat des simulations à laide de
LINGO
Résultats basés sur des données fictives
26
Hydro-QuébecSolution optimale 1 site
St-Bruno
27
Hydro-QuébecSolution à 2 sites
28
Hydro-QuébecSolution à 3 sites
29
Hydro-QuébecSolution à 4 sites
30
Hydro-QuébecSolution à 5 sites
31
Hydro-QuébecProchaines étapes

• Améliorer la modélisation du problème pour le
  rendre plus sensible aux coûts dapprovisionnement
  et de distribution
• Appliquer le modèle aux autres territoires
  Laurentides, Montmorency et Nord-Est
• Développer un outil facile dutilisation
  permettant au client de modifier les paramètres
  du modèle et de simuler différentes
  configurations du réseau
• Effectuer la même démarche pour les guichets
  uniques et les magasins.

32
Agenda

• La consultation en logistique Le Groupe GCL
• Amélioration de la performance logistique
• Réseau de distribution Revue du réseau des
  cours à poteaux chez Hydro-Québec
• Transport Revue des pratiques de transport chez
  Maple Leaf
• Préparation des commandes Implantation de SIMT
  chez Labatt.

33
Maple Leaf FoodsObjectifs et étendue du projet

• Objectifs
• Évaluation des pratiques courantes de transport
• Identification de pistes déconomies
  potentielles
• Développement dun plan daction pour mettre en
  place et supporter les recommandations.
• Étendue
• Divisions Porc, Poulet et Consumer Foods
• Commandes de type 1 (Clients) et type 9
  (Transferts intra-division)
• Produits congelés, réfrigérés et à température
  ambiante
• Tous les coûts de transport de produits au Canada
  et aux États-Unis (customer pick-up non inclus)
• Flotte interne de Maple Leaf et transporteurs
  publics
• Configuration du réseau de distribution actuel de
  Maple Leaf Foods.

34
Maple Leaf FoodsRéseau de Maple Leafs Foods
35
Maple Leaf FoodsTraitement de linformation reçue

• Fichier de transactions (octobre 2001 à septembre
  2002)
• Date de commande et dexpédition
• Code entrepôt et code client
• Numéro de commande, numéro de facturation
• Type de commande (1 ou 9)
• Température (congelé, réfrigéré, ambiant)
• Poids (kg)
• Coûts de transport
• Poulet Les coûts de transport incluent les
  coûts reliés au service à la clientèle et à
  lentreposage des produits
• Consumer Foods Les coûts de transport des
  transactions de type 9 sont égales à zéro
• Les coûts reliés aux flottes internes de Porc et
  CF ne sont pas calculés de la même manière.

36
Maple Leaf FoodsTraitement de linformation reçue

• Fichier entrepôts
• Code entrepôt, nom, division, adresse
• Entrepôts ayant le même code (B4) pour deux
  divisions différentes.
• Fichier clients
• Code client, nom, adresse
• Même client et même adresse, mais code client
  différent dune division à lautre
• Aucune indication si les clients sont des
  entrepôts ML.
• Le traitement de linformation aura pris
  plusieurs semaines!!!

37
Maple Leaf FoodsSituation actuelle
Données fictives
38
Maple Leaf FoodsÉconomies potentielles

• Le transport des trois divisions est géré
  séparément, ce qui ne permet pas
• De profiter dun volume important pour obtenir de
  meilleurs taux de la part des transporteurs
• Doptimiser les chargements inter-division.
• Il ny a aucune politique de commande minimum
• 65 des commandes des clients de la division de
  Poulet sont inférieures à 250 kg.

39
Maple Leaf FoodsModélisation des coûts de
transport

• 3,236 origines-destinations différentes (ville à
  ville)
• Séparation du Canada en une quarantaine de
  territoires
• Les États-Unis sont séparés par état
• Diminution de 3,236 à 734 origines-destinations
• Identification des 100 origines-destinations
  (lignes) représentant les plus gros volumes
• Représente 14 du nombre de lignes totales
• 85 du poids total
• 75 des coûts de transport.

40
Maple Leaf FoodsDéfinition des territoires
41
Maple Leaf FoodsModélisation des coûts de
transport

• Les données sont en kilos alors que les coûts de
  transport sexpriment en palettes
• Transformer le nombre de kilos en palettes selon
  les critères suivants

Poids en kg par truck load
42
Maple Leaf FoodsModélisation des coûts de
transport

• Les transporteurs nous fournissent des coûts
  truck load
• Déterminer une fonction de coût par palette pour
  chacune des origines-destinations
• Obtenir les coûts de transport par palette dune
  origine vers plusieurs destinations
• À laide dExcel, représenter graphiquement les
  résultats et déterminer la fonction de coût
• Demander des coûts de truck load aux
  différentes divisions de ML et à plusieurs
  transporteurs.

43
Maple Leaf FoodsFonction de coût par palette
44
Maple Leaf FoodsMéthodologie de calcul

• Livraisons urbaines
• Zones prédéterminées À lintérieur du GTA,
  Calgary-Calgary,
  Edmonton-Edmonton, Winnipeg-Winnipeg
• Moins de 10 palettes par transaction
• Transactions de type 1.
• Capacité des camions
• 8 palettes par camion
• 10 clients par camion (15 clients pour la région
  de Toronto).
• Calcul
• Calculer le nombre de camions requis basé sur la
  capacité des camions
• Calculer le nombre de camions requis basé sur le
  nombre de clients par camion
• Pour chacune des journées, déterminer le plus
  grand des deux
• Calculer les coûts de transport en multipliant le
  nombre de camions total par le coût dun camion.
• Validation
• En comparant les coûts obtenus à ceux de Maple
  Leaf, nous avons dû ajuster les taux, la capacité
  des camions et le nombre de clients par camion.

45
Maple Leaf FoodsMéthodologie de calcul

• Autres transactions
• Toutes les transactions à lextérieur des régions
  urbaines (de toutes tailles)
• Les transactions appartenant aux régions urbaines
  de 10 palettes et plus
• Toutes les transactions de type 9.
• Calcul
• Faire lhypothèse que tous ces mouvements ont été
  faits par des camions de la taille des camions
  définis précédemment
• Calculer, pour chacune des lignes, les coûts de
  transport en utilisant la fonction de coût et les
  taux truck load fournis par Maple Leaf
• Calculer les stop additionnels et leur appliquer
  un taux de 50 par stop.

46
Maple Leaf FoodsRésultats du modèle
47
Maple Leaf FoodsRésultats du modèle

• Le modèle pourrait donner de bons résultats en
  moyenne, mais de très mauvais résultats sur
  chacune des 100 lignes
• Le tableau suivant nous montre que les résultats
  obtenus sont satisfaisants.

48
Maple Leaf FoodsSimulations

• Application des meilleurs taux
• Établissement dune politique de commande
  minimum
• Utilisation dun cross-dock situé dans le GTA et
  des meilleurs taux
• Combinaison des meilleurs résultats.

49
Maple Leaf FoodsRésultats - Application des
meilleurs taux

• Description
• Plusieurs transporteurs nous ont donné des coûts
  pour les 100 lignes
• SG Erb Quick X Trans West Midland Day
  Ross Atlas.
• Comparer les taux entre eux pour identifier le
  meilleur transporteur
• Comparer les taux du meilleur transporteur aux
  meilleurs taux de Maple Leaf (3 divisions).
• Résultats pour les 100 lignes principales
• Meilleures pratiques internes
• Économie de lordre de 2
• Transporteurs
• 20 des 100 lignes avec de meilleurs taux (en
  moyenne, 10 plus bas)
• Économie de lordre de 6

50
Maple Leaf FoodsCommande minimum de 250 kg

• Description
• Plus de 55 des commandes représentent moins de
  250 kg par commande
• Établissement dune politique de commande minimum
  de
• 250 kg par commande
• Nous avons pris lhypothèse quune telle
  politique naurait aucun effet sur les ventes
  totales
• Les commandes inférieures à 250 kg sont
  consolidées (total sur lannée) et divisées par
  250 kg pour déterminer le nombre de livraisons.
• Résultats
• Économies significatives
• Économie de lordre de 5

51
Maple Leaf FoodsCross-dock et les meilleurs taux

• Description
• Toutes les commandes inférieures à 0.75
  tuck load dont lorigine et la destination est
  située à lintérieur du GTA sont consolidées à
  lintérieur dun cross-dock, ce qui représente
• 125,000 palettes par année (500 palettes par
  jour)
• 5,200 camions par année (21 camions par jour).
• Le coût de transfert des produits est de 125
  par truck load
• Le coût de manutention des palettes est de 6
  par palette
• Les meilleurs taux sont appliqués à toutes les
  transactions.
• Résultats
• Économies
• Économie de lordre de 10
• Coûts supplémentaires
• Construction
• Une telle option nécessitera un outil de routing
  performant.

52
Maple Leaf FoodsCross-dock meilleurs taux
commande min

• Description
• Appliquer les meilleurs taux
• Introduire une plate-forme de cross-dock
• Introduire une politique de commande minimum de
  250 kg
• Malgré lutilisation dun cross-dock et la
  consolidation des commandes, 45 des
  transactions sont inférieures à 250 kg.
• Résultats
• Économies
• Économies de lordre de 13
• Coûts supplémentaires
• Construction
• Une telle option nécessitera un outil de routing
  performant.

53
Maple Leaf FoodsRecommandations

• Coûts supplémentaires
• Construction
• Une telle option nécessitera un outil de routing
  performant.
• Habituellement, 2/3 des économies sont présentées
  aux dirigeants.

54
Agenda

• La consultation en logistique Le Groupe GCL
• Amélioration de la performance logistique
• Réseau de distribution Revue du réseau des
  cours à poteaux chez Hydro-Québec
• Transport Revue des pratiques de transport chez
  Maple Leaf
• Préparation des commandes Implantation de SIMT
  chez Labatt.

55
LabattObjectifs et étendue du projet

• Objectifs
• Mesurer la performance du processus actuel
• Encadrer des temps indirects
• Augmenter la productivité
• Augmenter la qualité du travail effectué
• Augmenter la sécurité associée à lexécution
• Réduire les coûts opérationnels.
• Étendue
• Préparation des palettes mixtes au CMM.

56
LabattPlan de préparation des palettes mixtes
CSP
Clamp
Formats spéciaux
CAD
bureau
Caisses 24
Caisses 12
4 X 6
57
LabattPlan de préparation des palettes mixtes
CSP
Formats spéciaux
CAD
bureau
58
LabattHistorique du CMM

• Historique des problématiques au CMM
• La productivité du CMM est inférieure à celle
  relevée en province
• La qualité du travail
• Changements au niveau de la direction.
• Historique des initiatives au CMM
• Mise en place de picking par zone en utilisant
  des rayonnages et des chariots à 3 roues
• Kaizen (japonais)
• Installation de pallet-flow
• Implantation des standards de travail (SIMT).

59
LabattImplantation des standards de travail

• Pourquoi les standards de travail au CMM
• Établir une mesure du travail équitable
• Maintenir un rythme de travail stable et
  sécuritaire
• Éliminer les excuses reliées aux temps indirects
• Fournir un outil de gestion à la direction
• Fournir un outil pouvant être ajusté selon le
  contexte opérationnel.

60
LabattÉtude de temps et mouvements

• Concept développé par Monsieur Taylor en 1885
• Méthodes rigoureuses effectuées par les
  ingénieurs industriels
• Reconnu mondialement
• Bureau International du travail - Genève.
• Données statistiquement validées
• Éléments chronométrés seuil de confiance de 95
  , norme établie.

61
LabattÉtude de temps et mouvements

• Techniques utilisées
• MOST
• Éléments de nature humaine.
• Chronométrage
• Éléments de nature non-humaine
• Temps machine
• Temps de manutention en chariot élévateur.
• Observations instantanées
•  Worksampling 
• Délais inhérents au travail congestion.

62
LabattSIMT Paramètres de calcul

• Temps par commande
• Temps par item
• Temps par caisse
• Temps de déplacements
• Constante
• Variable.
• Facteurs dassemblage.

Signature de lusager
63
LabattTemps standards de préparation dune
commande
64
LabattTemps standards de préparation dune
commande
65
LabattRésultats obtenus

• Résultats quantitatifs
• Augmentation de la productivité de lordre de 30
  
• ils sont passés de 1 200 caisses/heure/personne
  à 1 600.
• Réduction du nombre de ressources nécessaires à
  la préparation des commandes de 40
• ils sont passés de 16 à 10 ressources.

66
LabattRésultats obtenus

• Résultats qualitatifs
• Augmentation de la capacité de gérance par le
  contremaître
• Détermination à lavance du temps supplémentaire
  requis
• Évaluation individuelle et par groupe demployés
• Détermination précise des temps indirects
  (pauses, repas, etc.)
• Mise en place de plusieurs indicateurs de
  performance permettant de contrôler facilement et
  rapidement les opérations
• Augmentation de la qualité du travail
• Diminution des risques daccident.