UKURAN KINERJA

1
UKURAN KINERJA
2
(No Transcript)
3
KINERJA ORGANISASI

• Kinerja disebut juga sebagai performance atau
  performansi yang artinya adalah pencapaian suatu
  target (keberhasilan) dari sesuatu yang
  direncanakan di dalam organisasi,
• Kinerja ini harus dinilai secara formal dengan
  mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem
  pengukuran kinerja.
• KINERJA ORGANISASI TERDIRI DARI
• KINERJA KEUANGAN
• Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai
  berdasarkan ukuran- ukuran angka dalam satuan
  nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi
  keuangan berdasarkan anggarannya, disebut
  tradisional karena tidak ada keharusan melakukan
  inovasi contoh
• a. Pencapaian laba.
• b. Ketersediaan kas.
• d. Dan sebagainya.
• KINERJA NON KEUANGAN
• Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak
  berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan
  nilai uang, contoh
• a. Kehadiran pegawai.
• b. Kualitas produk.
• c. Kepadatan telepon (telephone density).
• d. Dan lain sebagainya.

4
KERANGKA RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA
Apa yang penting diukur
STRATEGI
Apa yang diukur diselesaikan
Apa yang diberi imbalan benar-benar penting
Apa yang diselesaikan diberi imbalan
KERANGKA RANCANGAN SUATU SISTEM PENGUKURAN
KINERJA
5
Manfaat Pengukuran Kinerja

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan
   efisien melalui pemotivasian personel secara
   maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan
   dengan penghargaan personel, seperti promosi,
   transfer, dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
   pengembangan personel dan untuk menyediakan
   kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
   personel.
4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan
   penghargaan.

6
SISTEM PENGUKURAN KINERJA

• SISTEM PENGUKURAN KINERJA dapat diselenggarakan
  berdasarkan berbagai faktor/ukuran.
• Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan adalah
  faktor-faktor sukses penting (critical success
  factors) baik pada masa kini maupun yang akan
  datang, yang terdiri dari
• Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya
  tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang
  saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini
  ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk
  memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan
  dengan sukses, yaitu
• a. Hanya mementingkan target laba jangka pendek
  tanpa memperhatikan kepentingan perusahaan
  jangka panjang, mis melalui pengiriman
  produk yang kualitasnya rendah kepada
  pelanggan.
• b. Manajer unit bisnis tidak mengambil tindakan
  yang berguna untuk jangka panjang, mis.
  tidak melakukan investasi karena akan
  berakibat pada jangka pendek mengurangi laba.

7
SISTEM PENGUKURAN KINERJA

• 1. c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai
  satu-satunya tujuan, sehingga terjadi distorsi
  komunikasi dengan Manajer Senior yang berakibat
  menetapkan target yang mudah dicapai saja.
• d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat
  memotivasi Manajer untuk memanipulasi data
  dengan berbagai tindakan, mis. memilih metode
  akuntansi tertentu atau menyediakan informasi
  yang tidak akurat.
• Menilai kesuksesan organisasi melalui pengukuran
  kinerja ibaratnya melihat panel instrument pada
  dash board mobil yang mempunyai berbagai
  indikator operasi, sehingga diperlukan juga
  adanya ukuran kinerja non keuangan.

8
Balance Score Card

• Balance Score Card merupakan salah satu model
  pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja
  keuangan dan non keuangan. Oleh sebab itu unit
  bisnis harus diberi cita-cita dan diukur dari 4
  (empat) perspektif, yaitu
• Keuangan, contoh margin laba, ROA, arus kas,
  dll.
• Pelanggan, contoh pangsa pasar, indeks kepuasan
  pelanggan (CSI).
• Bisnis internal, contoh retensi karyawan,
  pengurangan waktu siklus.
• Inovasi dan pembelajaran, contoh persentase
  penjualan produk baru.
• BSC bertujuan untuk memelihara keseimbangan
  antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda
  dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong
  karyawan agar bertindak sesuai kepentingan
  terbaik organisasi

9
SISTEM PENGUKURAN KINERJA
HUBUNGAN SEBAB AKIBAT ANTARA UKURAN
PERSPEKTIF
CONTOH UKURAN
PERSPEKTIF INOVASI DAN PEMBELAJARAN
KETRAMPILAN MANUFAKTUR
PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL
WAKTU SIKLUS PESANAN
PERSPEKTIF KONSUMEN
KEPUASAN PELANGGAN
PERSPEKTIF KEUANGAN
PERTUMBUHAN PENDAPATAN PENJUALAN
10
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

• Faktor Kunci Keberhasilan ? ini meliputi
  beberapa ukuran non keuangan atau juga disebut
  faktor kunci keberhasilan, terdiri dari
• a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan
• 1) Pemesanan
• 2) Pesanan tertunda
• 3) Pangsa pasar
• 4) Kepuasan pelanggan
• 5) Retensi pelanggan
• 6) Loyalitas pelanggan
• b. Varibel Kunci yang Berkaitan dengan Proses
  Bisnis Internal
• 1) Utilisasi kapasitas
• 2) Pengiriman tepat waktu
• 3) Perputaran persediaan
• 4) Kualitas
• 5) Waktu siklus, rumusnya Waktu Pemrosesan
  Waktu Penyimpanan Waktu Pemindahan Waktu
  Inspeksi

11
IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA

• Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja
  meliputi 4 (empat) langkah yaitu
• a. Mendifinisikan strategi ? kemudian
  didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi
  dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah
  ditetapkan. Departemen fungsional pada suatu unit
  bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan
  diselaraskan dengan unit dibawahnya.
• b. MendifinisIkan ukuran-ukuran strategi ?
  organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran
  strategi, tetapi harus fokus pada yang
  penting-penting saja, sehingga manajemen tidak
  melihat banyak indikator pada dashboard
  organisasi, tetapi harus dilihat ukuran
  sebab-akibatnya.
• c. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam
  Sistem Manajemen ? scorecard harus
  diintegrasikan dengan struktur formal dan non
  formal dari organisasi, budaya dan praktek
  sumber daya manusia.
• d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara
  Berkala ? scorecard harus ditinjau secara
  konsisten dan terus menerus oleh Manajemen
  Senior, hal ini meliputi

12
Kesulitan/kelemahan BSC

• Kadang-kala terdapat korelasi yang buruk antara
  ukuran keuangan dengan non keuangan karena tidak
  ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan
  mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh
  sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang
  mewakili kinerja masa depan.
• Terpaku pada Hasil Keuangan . Bukan hanya manajer
  senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran
  keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan
  tentang kinerja keuangan perusahaan. Akibatnya
  tekanan ini akan mengurangi perhatian terhadap
  ukuran non keuangan dalam jangka waktu panjang.
  Atas kinerja kuangan ini diberikan insentif,
  sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran
  keuangan dari pada yang lainnya.
• Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan
  tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui
  ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan
  perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran
  strategi yang lalu tetap digunakan sehingga
  menimbulkan kemalasan.

13
Kesulitan/kelemahan BSC(lanjutan)

• d. Terlalu banyak pengukuran ? Berapa banyak
  ukuran penting yang dapat diikuti seorang
  manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu
  banyak ukuran maka resikonya adalah manajer
  kehilangan fokus karena pada waktu yang sama
  banyak hal hal dilakukan.
• e. Kesulitan menerapkan trade-off ? Beberapa
  perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non
  keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak
  demikian maka sulit untuk melakukan trade off.

14
KOMPENSASI MANAJEMEN(PEMBERIAN INSENTIF KEPADA
MANAJEMEN)
15
KOMPENSASI MANAJEMEN(PEMBERIAN INSENTIF KEPADA
MANAJEMEN)

• Latar Belakang
• Kebutuhan kepuasan individu seseorang sangat
  dipengaruhi oleh insentif yang positif (pemberian
  penghargaan) atau yang negatif (hukuman).
• Pemberian penghargaan akan merangsang kepuasan
  kebutuhan seseorang pada saat bergabung pada
  organisasi tersebut.
• Hasil penelitian pemberian insentif cenderung
• 1. Individu termotivasi oleh suatu penghargaan
  pendapatan potensial dari pada suatu rasa takut
  akan adanya hukuman.
• 2. Penghargaan pribadi bersifat relatif dan
  situasional.
• 3. Sinyal-sinyal atau tindakan dari Manajemen
  Senior kepada level di bawahnya sangat mendorong
  pentingnya SPM.
• 4. Individu sangat termotivasi dengan adanya
  laporan atau umpan balik atas kinerjanya.
• 5. Insentif tidak efektif jika periode antara
  tindakan pemberian
• insentif dan umpan balik semakin
  panjang.
• 6. Motivasi mereka menjadi lemah apabila mereka
  merasa bahwa untuk memperoleh insentif terlalu
  sulit atau terlalu mudah.
• 7. Insentif harus disusun bersama-sama dengan
  atasannya pada saat menetapkan suatu tujuan dan
  anggaran.

16
KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF
(KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN

• Paket pemberian paket insentif secara total
  kepada manajemen terdiri dari 3 (tiga) komponen,
  yaitu
• Gaji
  
• Tunjangan Pensiun dan Kesehatan
• Kompensasi atau Insentif
• Paket tersebut diatas yang diberikan kepada
  Manajemen pada perusahaan yang besar dan kecil
  berbeda, terutama perusahaan pada industri yang
  sama akan bersaing ? Manajer Garuda dengan
  Manajer Batavia.
• Peraturan pasar modal dan perusahaan mengharuskan
  agar rencana kompensasi atau revisinya harus
  disetujui oleh Pemegang Saham ? melalui DEKOM
  sebelumnya baru ke RUPS.
• Rencana pemberian insentif (kompensasi) kepada
  Manajemen terdiri dari 2 (dua) macam, yaitu
• Rencana Insentif (Kompensasi) Jangka Pendek ?
  ini diberikan dengan mempertimbangkan pencapaian
  kinerja dalam tahun berjalan, yang diterima
  dalam bentuk
• a. Bonus Pool ? diberikan berdasarkan rumusan
  profitabilitas perusahaan secara keseluruhan,
  kemudian ditetapkan tasenya terhadap total
  laba atau per lembar saham. Hal ini tidak
  mempertimbangkan peningkatan investasi yang
  berakibat terhadap laba tahun berjalan, tetapi
  sudah mempertimbangkan hak dari pemegang
  saham. Metodenya

Saling mempunyai ketergantungan, dan proporsinya
berbeda
17
KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF
(KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN

• a. 1) Formula bonus yang paling sederhana ,
  dengan tase tertentu terhadap laba bersih
• Dana Bonus X x Laba Bersih.
• 2) Prosentase tertentu dari laba pada tingkat
  laba minimum dapat dicapai
• Dana Bonus X x (Laba Bersih Total EPS
  Minimum)
• 3) Metode lain menghubungkan laba dengan modal
  yang digunakan ? Bonus tase laba sebelum
  pajak dan bunga atas hutang jangka panjang
  beban modal atas (total kekayaan pemegang
  saham hutang jangka panjang).
• 4) Sama dengan metode ke 3, tetapi ditekankan
  pada pengertian modal kekayaan pemegang
  saham.
• 5) Bonus diberikan berdasarkan tase kenaikan
  laba dibandingkan laba yang sebelumnya.
• 6) Bonus diberikan berdasarkan kemampuan
  memperoleh laba relatif dibandingkan dengan
  kemampuan rata-rata laba industri.
• b. Carryover ? adalah rencana insentif jangka
  pendek dengan pengaturan agar setiap tahun
  dapat dibagi bonus, caranya membentuk rekening
  khusus sehingga dapat ditentukan berapa bonus
  yang dapat ditambahkan pada dana bonus
  (carryover) dan berapa banyak yang dapat
  digunakan jika kegiatannya terlalu rendah.

18
KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF
(KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN

• c. Kompensasi yang ditunda ? jumlah bonus
  dihitung setiap tahun dan pembayarannya bisa
  saja dilakukan beberapa kali sepanjang periode
  tertentu, contoh pada tahun I pegawai hanya
  menerima 20, dan tahun ke II 20 kemudian tahun
  III 20 dan seterusnya.
• Rencana Insentif (Kompensasi) Jangka Panjang ?
  ini diberikan dengan mempertimbangkan pertumbuhan
  nilai saham perusahaan di pasar modal, karena
  menunjukkan prestasi perusahaan dalam jangka
  panjang. Tipe insentif ini meliputi
• a. Stock Options (opsi saham) ? bonus dalam
  bentuk hak membeli sejumlah saham di masa depan
  dengan harga yang disetujui pada saat opsi
  dilakukan, ini biasanya dibawah harga pasar
  saham pada saat itu.
• b. Phantom Stock (saham fantom) ? memberikan
  saham sebagai penghargaan kepada Manajer untuk
  tujuan pembukuan atau secara akuntansi saja,
  karena tidak mempunyai biaya transasksi.
• c. Stock Appreciation Right (hak apresiasi
  saham) ? merupakan hak menerima pembayaran kas
  berhubung kenaikan nilai saham sejak saat
  pemberian hadiah hingga periode yang ditentukan
  dimasa yang akan datang.

19
KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF
(KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN

• d. Performance Shares (Saham Kinerja) ?
  pemberian sejumlah saham karena kinerja jangka
  panjang telah tercapai, biasanya tase dari
  pertumbuhan laba per lembar saham pada periode 3
  s/d 5 tahun.
• e. Performance Units (Unit Kinerja) ?
  penghargaan kinerja berupa uang atas tercapainya
  target tertentu jangka panjang, ini merupakan
  gabungan antara stock Appreciation Right dan
  Performance Shares.

20
FILOSOFI PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA
MANAJER UNIT BISNIS

• PEMBAYARAN TETAP

Merekrut orang yang baik Membayar mereka dengan
baik Mengharapkan kinerja yang baik
PEMBAYARAN BERDASARKAN KINERJA
Merekrut orang yang baik Mengharapkan kinerja
yang baik Membayar mereka dengan baik
jika kinerja benar-benar baik
21
PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJER
UNIT BISNIS

• Ada beberapa pilihan paket kompensasi yang dapat
  diberikan kepada Manajer Unit Bisnis, ini
  meliputi
• Jenis Insentif (Kompensasi)
• a. Penghargaan keuangan, yang terdiri dari
• 1) Peningkatan Gaji
• 2) Bonus
• 3) Manfaat
• 4) Fasilitas
• b. Penghargaan sosial dan psikologi, yang
  terdiri dari
• 1) Kemungkinan promosi
• 2) Peningkatan tanggungjawab
• 3) Peningkatan otonomi
• 4) Menempatkan pada wilayah geografis yang
  lebih baik
• 5) Pengakuan
• 2. Ukuran Relatif Bonus terhadap Gaji
• a. Batas atas
• b. Batas bawah

22
PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJER
UNIT BISNIS

• 3. Bonus didasarkan kepada
• a. Laba unit usaha
• b. Laba perusahaan
• c. Kombinasi laba unit usaha dan laba
  perusahaan
• 4. Kriteria Kinerja, ini terdiri dari
• a. Kriteria Keuangan, yang meliputi
• 1) Kontribusi margin
• 2) Laba langsung unit usaha
• 3) Laba unit usaha yang bisa dikendalikan
• 4) Laba usaha sebelum pajak
• 5) Laba bersih
• 6) Tingkat pengembalian investasi (ROI)
• 7) EVA (Residual Income)
• b. Periode Waktu
• 1) Kinerja keuangan tahunan
• 2) Kinerja keuangan multi tahun

23
PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJER
UNIT BISNIS

• c. Bobot Relatif yang diberikan berdasarkan
  kriteria keuangan dan non keuangan
• d. Tolok ukur (pengukur perbandingan
• 1) Anggaran Laba
• 2) Kinerja masa lalu
• 3) Kinerja pesaing
• Pendekatan Penentuan Bonus, yang terdiri dari
• a. Berdasarkan rumus
• b. Subyektif
• c. Kombinasi (gabungan) berdasarkan rumus dan
  subyektif
• Bentuk Pembayaran Bonus, yang terdiri dari
• a. Tunai
• b. Saham
• c. Opsi Saham
• d. Saham Fantom
• e. Saham Kinerja

24
HUBUNGAN KEAGENAN (PRINCIPLE-AGENT) DAN INSENTIF
(KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN

• Pemberian insentif (kompensasi) tidak terlepas
  (erat sekali) dengan paradigma hubungan antara
  principle-agent.
• Konsep Agency Theory (teori keagenan) adalah
  hubungan antara prinsipal (principle) yang
  menyewa pihak lain yaitu (agent) untuk
  melaksanakan pekerjaan jasa.
• Untuk melaksanakan pekerjaan jasa tersebut
  Prinsipal mendelegasikan otoritas pembuatan
  keputusannya kepada Agen.
• Bentuk hubungan keagenan terdiri dari
• 1. Ada kesepakatan antara Prinsipal secara
  Eksternal (Pemilik Perusahaan/ Pemegang Saham
  suatu perusahaan) menyewa CEO untuk menjadi
  Agen mereka untuk mengelola perusahaan dengan
  menjaga kepentingan terbaik perusahaan.
• 2. Ada kesepakatan antara Prinsipal secara
  Internal (CEO) menyewa Manajer pada suatu Unit
  Bisnis atau Divisi sebagai Agen, untuk
  mengelola suatu unit organisasi yang telah
  didesentralisasi dengan harapan dapat
  memotivasi Agen agar produktif sama halnya
  jika ia sebagai pemilik

25
PT. X telah memutuskan untuk mengadopsi rencana
insentif jangka pendek dengan menggunakan
kompensasi yang ditunda kepada semua anggota
perusahaan. Menurut ketentuan, bonus tertentu
akan di-spread (disebar) selama 4 tahun.
Perusahaan baru berdiri pada tahun 2001 tetapi
mengalami kerugian sebesar Rp. 100 juta, sehingga
pada tahun 1 tidak diberikan bonus. Baru pada
tahun 2002 bonus diten-tukan sebesar 25 dari
laba bersih. Informasi pero-lehan laba perusahaan
sejak tahun 2002 s/d 2005 adalah sebagai berikut
2002 laba Rp. 250 juta, 2003 laba Rp. 300 juta,
dan 2004 laba Rp. 200 juta serta 2005 laba Rp.
500 juta. Saudara diminta menghitung bonus yang
dibagikan oleh perusahaan kepada anggota
perusahaan sejak tahun 2001 s/d 2005.
Pendisitribusian bonus tersebut kelemahannya apa
dan bagaimana akibatnya terhadap pegawai
perusahaan.