Programproject organisation

1
Programme/Project Cycle Management

• Developing Team Work
• Dealing with Conflicts and Problems
• Information and Communication Management

2
Programmes definition and purpose

• Cover a whole sector (ex Health sector Programme)
• Focus on one part of the health sector (ex
  primary health care programme)
• Be a package of projects with a common
  focus/theme
• Define what is essentially just a large project
  with a number of different components

3
Projects

• Specific purpose
• Limited in time
• Result-oriented
• Organised with a time limited project manager and
  a project group
• Clearly identified stakeholders and target group
• Clearly defined coordination, management and
  financing arrangements
• Defined Monitoring and evaluation system
• Based on financial and economic analysis

4
Programme of Parallel Projects
One programme, many similar components, some
common support components. Each one can be run as
an individual project.
5
Integrated Programmes
Management structure, clear role definition
essential!
Co-ordinated management each component could be
a project.
6
Development versus operations

• Development
• Time bound
• Temporary orga-nisation and budget
• Terms of reference
• Seizes after implementation
• Change management skills

• Operations
• On-going and repeated
• Permanent Organization
• Job descriptions
• Recurrent costs
• Plans adjusted for changes in volume

7
Comprehensive Work planning
Development projects, shifting over time (Develop
a new curriculum)
Operations, repetitive processes, volumes may
shift (Training 300 students in a certain
curriculum each year)
8
Normingtons 5 elements of Programme Management

• Clarity of Objectives
• Clarity about leadership and roles
• Working across boundaries
• Risk assessment and risk management included
• Timelines milestones defined

9
Result-based management
10
Chain of effects
Objective To decrease mortality and infections
of women giving birth in the Central Hospital by
50 by the end of 2008.
11
Participatory methods
12
Examples of participatory analysis planning
methods

• PESTE analysis
• SWOT analysis
• Visioning
• Stakeholder analysis
• Gap Analysis
• Logical Framework approach and matrix

13
PESTE Analysis

• PESTE identify the forces and trends behind
  ongoing change or issue
• Political
• Economic
• Socio-cultural
• Technological
• Environmental
• What are the strategic drivers?

14
SWOT Analysis

• At conception stage consider the current
  situation in terms of its
• Strengths
• Weaknesses, constraints, problems
• Opportunities, potentials and options
• Threats and risks, especially external ones
• Collect information, hold extensive discussions,
  gather opinions, and question assumptions when
  setting project objectives. Do we really need
  this project? What are the pre-conditions for
  success?

15
SWOT a little more detail

• Strengths ?? Weaknesses
• Skills available or lacking, at management,
  professional/technical and support levels
• Equipment and facilities available or not
• Financial capital, including conditionalities
• Opportunities ?? Threats nuun
• External dynamics social, economic, political
• Competition, opposition, support
• Trends, future situation, potential changes

Usually Internal
Usually External
16
SWOTs Final Step
17
Visioning

• A vision statement should be realistic and
  credible, well articulated and easily understood,
  appropriate, ambitious, and responsive to change.
  It should serve as a guide to action, and it
  should be consistent with the community values.
  In short, a vision should challenge and inspire
  the project team to achieve its mission.
• We want all Moldavians to have the opportunity
  to get qualitative education.

18
Gap Analysis

• A gap analysis is done after creating a vision
  and identifying the problems. Then you have the
  gap between the present situation and the future
  desired situation. In order to close the gap the
  project activities need to be identified.

19
The logframe matrix
20
A Logical Framework Approachto analysis
planning of programmes and projects
21
Logical Framework Approach

• Depending on phase level of application LFA is
  used to
• identify problems issues to be addressed
• facilitate prioritisation of mitigating
  activities
• design implement projects
• support monitoring evaluation of projects.

22
LFAs power of systematic logic

• links goals, strategies, objectives,
  activities, providing a means-ends analysis
• demands specification of all types of inputs
• focuses on verifiable indicators of performance
• identifies key assumptions risks underlying the
  project
• provides a baseline against which to monitor,
  evaluate learn.

23
(No Transcript)
24
Stakeholders

• Stakeholders can be divided up into four main
  groups
• 1. Beneficiaries / Target group
• 2. Implementers
• 3. Decision-makers
• 4. Financiers
• When making a stakeholder analysis, think broadly!

25
Stakeholder Analysis

• Stakeholder analysis
• Who are the stakeholders? winners
  (beneficiaries), losers, implementers/executors,
  decision makers, regulators
• Exactly what is the nature of their stake?

26
The Logical Framework
27
LF Matrix Narrative Summary
Very short summary of the goal, purpose, output,
activity or input. Action-oriented.
28
LF Matrix Indicators
Describe how the level of performance or
achievement action in the left-hand column will
be measured. Specific in terms of unit of
measure, time target group location if
appropriate. May include quantified targets.
29
LF Matrix Means of Verification
The sources of information that a manager or
evaluator can use to verify that the targets were
achieved. Examples published documents, visual
inspection, sample surveys.
30
LF Matrix Assumptions
The important events, pre-conditions, or
decisions necessary for the achievement of the
goals, objectives, outputs or activities. Link to
statement of risks, for risk management.
31
LF Matrix Goal(s)
Usually a general goal that the project will not
achieve on its own. Then statements of how the
project will contribute to achievement of a goal,
or solution of problem(s).
32
LF Matrix Purpose
Specific effect that the project is expected to
create, as its contribution to meeting the larger
goal. Should be as specific (quantified) as
possible
33
Specific SMART objectives

• S Specific, What do you want to achieve?
• M Measurable, How can we measure it?
• A Agreed upon, Do we all agree on the objective?
• R Realistic, Can we achieve it?
• T Time bound, When should we have reached it?

34
Example of a SMART objective

• To set up a tourism information centre, which is
  able to offer high quality booking service,
  tourist information, guides and a marketing
  service for business related to tourism by the
  end of this year.

35
LF Matrix Outputs
Goods, services, training etc. that will be
provided by the project. Examples water system
installed operational, 25 pumpers trained,
water fee collect system designed...
36
Outputs

• Outputs are tangible products and services, like
  a pump maintenance handbook, a water system, a
  training etc.

37
LF Matrix Activities
The tasks that must be completed in order to
produce each of the projects outputs. List as
much as possible in chronological order.
38
LF Matrix Input x Indicators Cell
Critical cell list all inputs - personnel,
budget, in-kind contributions, as well as
responsible agents for each. Link to budget,
personnel list, Gantt diagram etc.
39
Programme Planning Phase

• Developing a Logical Framework
• Activity planning
• Resource scheduling

40
Why plan?

• Creates accountability and transparency regarding
  the design, implementation monitoring of the
  programme
• Guides you in prioritising and making decisions
• Allows you to focus your resources
• Keeps you in touch with your context
• Helps you to communicate your intentions
• Provides a guide for day-to-day implementation

41
Log frame matrix

• The log frame is a SUMMARY of the project design.
  Depends on the scale and complexity of the
  programme
• Should be focussed on the overall objective,
  specific objectives and outputs.
• Activities are often subject to change and are
  better excluded from the matrix and placed in an
  activity plan.

42
Log frame matrix
43
(No Transcript)
44
Ways of measuring success

• Define success through indicators
• An indicator should show how well you have
  reached your objective
• Baseline data is needed in order measure the
  change

45
What are indicators?

• Quantitative, qualitative or behavioural factor
  or variable that provides a simple and reliable
  means to measure achievement, to reflect the
  changes connected to an intervention, or to help
  assess the performance of a development actor.
• Indicators at output and objective level are the
  most relevant to measure for the programme

46
How to design indicators?

• When designing indicators choose the CREAM
  ones!
• Clear Precise and unambiguous
• Relevant Appropriate to the subject at hand
• Economic Available at a reasonable cost
• Adequate Provide a sufficient basis to assess
  performance
• Monitorable Amenable to independent validation
• A target is a reference point to aim at

47
Example of an indicator of success

• Minimum 50 visitors a day at the tourism centre.
• (Number of visitors indicate relevance and
  demand)
• Minimum 20 questions have been asked to the staff
  per day. An average of 80 of the customers have
  been given satisfactory assistance.
• (Number quality. Customers are interviewed or
  given a survey sheet)

48
Project example

• Leadership training programme to management
  level of public organisations.
• Overall objective Enhanced effectiveness of
  public organisations.
• Specific objective Strengthened leadership
  capacity of selected key persons in public
  sectors by dec 2008.
• Output A high quality leadership training
  programme delivered.

49
Individual possible effects

• Tangible factors
• Knowledge
• Skills
• Improved performance
• Less tangible factors
• Emotional intelligence
• Personal insights
• Personal relations
• Stress reduction
• Creativity
• Communication
• Engagement

50
Organisational possible effects

• Tangible factors
• Increased outputs (services products)
• Improved quality
• Improved working procedures
• Less tangible factors
• Morale values
• Motivation
• Teamwork
• Communication
• Conflict
• Employee transfers
• Image customer satisfaction

51
Desired Leadership effects

• Individual effects

• Improved knowledge skills
• Improved performance
• Improved emotional intelligence
• Development of relations networks

• Sustained commitment to leadership
• Continuous learning reflection
• Leadership shared and transferred

Long term
Short term

• Strong responsive, effective organisations
• Networks supporting social change
• Available resources in Moldovan language as
  knowledge base

• Capacity of organisations is built
• Enhanced effectiveness of organisations
• Improved working climate

Collective effects
52
Baseline information

• Self-assessment of leadership competency related
  to the content of the training
• 360 degree tool- staff assessment of Leader
• Staff survey organisational health check-up
  (should be done together with an organisational
  development process)
• Pre-test of attitude, knowledge, skills, and
  application (AKSA) in relation to leadership

53
Collection of data for monitoring evaluation of
effects

• Evaluations after each training to test quality
  of output
• Repeating previous tests to measure change
  capacity and performance (leadership competency
  assessment- self others, staff survey, LLP
  post-test) 6-12 months after training.
• Focus group discussions to identify the effect of
  the Leadership training and identify other
  helping or hindering factors which explain the
  changes.

54
(No Transcript)
55
Activity plan

• Defines what needs to be done in relation to a
  certain output objective.
• How it will be done
• By when it will be done
• Who will do it

56
Exercise Practice doing a log frame matrix

• Select one area of your programme/project work
  that can become an objective. Think individually
  for 10 minutes and try to develop a SMART
  objective (use template).
• Work in groups to review and improve the
  objectives. Try to develop the outputs and
  indicators related to the outputs and the
  objectives.
• Write the examples on a flip chart and present.

57
Risk analysis management
58
Risk Analysis
59
Programme costing
60
Fundamente teoretce ale costului de program

• Costurile de program reprezinta totalitatea
  cheltuielilor suportate în cadrul programului de
  la începutul programului pîna la realizarea lui
  într-o anumita perioada de timp.
• Costurile programului pot fi examinate din doua
  puncte de vedere
• bugetarea programului
• lucrul programului însasi

61
Fundamente teoretce ale costului de program

• În esenta economistii disting urmatoarele
  dimensiuni de costuri
• administrative
• economice
• geografice sau regionale
• etc.

62
Fundamente teoretce ale costului de program

• Clasificarea administrativa reprezinta o
  diviziune conform structurii organizationale si
  responsabilitatilor de buget în program, de ex.,
  componentele.
• Clasificarea economica reflecta natura
  cheltuielilor si structura resurselor, precum
  salariile, alocatiile, costurile pentru
  serviciile comunale precum apa si energia
  electrica, serviciile de consultanta, hârtia,
  întretinerea, precum si resursele capitale ale
  programului precum materialele de constructii,
  contractantii, etc.
• Poate exista necesitatea de a prezenta bugetul
  divizat în alte dimensiuni, precum tiparul
  geografic sau regional

63
BUGETUL PROGRAMULUI

• Bugetul este un plan de utilizare a resurselor
  pentru anumite motive speciale într-o anumita
  perioada de timp.
• Bugetul este planul exprimat în cifre
  financiare, care ne raspunde la întrebarea care
  vor fi costurile implicate pentru a atinge
  rezultatele dorite?

64
BUGETUL PROGRAMULUI

• Bugetul este structurat conform urmatoarei
  ierarhii
• Program
• Activitati
• Costul bunurilor care reprezinta resursele
  necesare

65
BUGETUL PROGRAMULUI

• Diferite tipuri de resurse care ar putea fi
  necesare sunt
• salarii
• alocatii
• asistenta tehnica / consultanti
• costuri de calatorii
• electricitate
• combustibil
• hârtie
• servicii de imprimare
• arenda oficiilor
• alte consumabile
• echipament, precum fotocopiatoare
• vehicole
• constructii, contractanti

66
BUGETUL PROGRAMULUI
Structura unui
buget practicat în Republica Moldova
67
BUGETUL PROGRAMULUI

• Daca programul este implementat pentru o lunga
  perioada, bugetul trebuie sa fie divizat pe ani
  si, probabil, chiar poate pe trimestre sau luni.
  Aceasta va face monitorizarea si urmarirea
  cheltuielilor mult mai usoara si ofera
  posibilitati pentru orice realocatii sau
  schimbari.

68
ACTIVITATE PRACTICACalculati
costul programului în baza unei activitati

69
Analiza cost- beneficiu

• Analiza cost- beneficiu (ACB) este o metoda de
  evaluare a optiunilor alternative într-un mod
  consecvent si complex.
• Analiza cost-beneficiu ar include comparatia
  dintre costurile si beneficiile unui program,
  astfel se încearca a evalua beneficiile
  comparativ cu costurile .

70
(No Transcript)
71
Analiza cost- beneficiu

• Într-o analiza de tip cost-beneficiu se au în
  vedere urmatoarele categorii de costuri
• Costuri directe
• costul proiectului
• costul consultantei
• costul terenului
• costul constructiei
• costul tehnologiei

72
Analiza cost- beneficiu

• Costuri indirecte
• costuri de prevenire a poluarii
• costuri de reciclare
• costuri de sanatate cauzate de poluare
• pierderi de specii de flora si fauna
• disparitia habitatelor naturale unice
• Aceste tipuri de costuri
• sunt raportate la beneficii

73
Analiza cost- beneficiu

• Beneficii directe grupate în
• Beneficii economice - dezvoltarea economica,
  locala, regionala, nationala - în special la
  proiectele de dezvoltare a infrastructurii,
  economii de resurse utilizate in productie
• Beneficii sociale - cresterea numarului de
  locuri de munca si stabilitatea sociala cu efecte
  în stabilitatea economica si politica

74
Analiza cost- beneficiu

• Beneficii indirecte
• beneficii de sanatate - scaderea cheltuielilor cu
  sanatatea populatiei
• beneficii din educatie si calificare ecologica
• cresterea productivitatii unor sectoare ca
  turism, agricultura, piscicultura, economia
• reducerea poluarii prin zgomot, emisii si
  efluentii

75
Programme costing
76
Activity Based Costing

• Cost per enrolled student
• Teacher (Teacher student ration 125)
• School books (5 per year and student)
• Stationary (Paid by parents)
• Utilities (water, electricity/heating)
• Other services (Maintenance, cleaning)
• Perhaps 5 000 Lei per annum

77
Cost Benefit analysis - park

• Costs
• Direct
• Trees, plants
• Fertilizer
• Gardener
• Equipment grass mowner
• Indirect
• Loss of housing area
• Total cost 340 000 L

• Benefits
• Beauty
• Health
• Recreation
• Sports
• Attracts tourists, generates income
• Total estimated value of benefits 280 000 L

78
Program/project organisation
79
Why create a programme/project organisation?

• Solve new or temporary assignments.
• Improve co-ordination,
• Change structures and roles to achieve
  co-operation and communication specific for the
  project.
• Speed up decisions, and thus reach results much
  faster than having to follow the normal line of
  communication.

80
A typical organisational framework
81
(No Transcript)
82
The role of the project manager

• Leading
• Co-ordinating
• Administer
• Negotiating
• Taking decisions
• Informing
• Taking initiatives
• Solve problems

• Motivating
• Listening
• Create atmosphere
• Delegate

83
The role of a project team

• Takes part in planning
• Executes different tasks
• Takes part in the continuous reporting and
  follow-up of the project

84
Who should be part of a project organisation?

• Knowledge and skills in the project field
• Time do a person have enough time at their hand
  
• Motivation do a person feel motivated
• Creativity do a person have the ability to find
  innovative and creative solutions to problems
• Position do a person have important and useful
  connections, and/or power to influence
• Group member do a person have experience from
  team-oriented work

85
ORGANIZAREA PROGRAMULUI
NOI vom afla azi cum se
organizeaza un
program
NU Suntem
manageri
daca nu cunoastem cum.
86

• - Orice proiect este orientat pe rezultat.
• - Orice rezultat trebuie sa fie planificat.
• Planificarea presupune crearea conditiilor
  necesare care vor ghida activitatea proiectului
  spre rezultat planificat.
• Conditia importanta sistema organizationala a
  Programului.

87

• SISTEMUL organizational contine elementele
  respective.
• Functionarea eficienta a acestor elemente
  determina nivelul organizational si respectiv
  succesul programului .
• CE DETERMINA EFICIENTA elementelor?

88

• Structura simpla a unui program mic

ECHIPA PROIECTULUI
GRUPUL DE REFERINTA
CLIENT
89

• Formularea clara a sarcinii (bazata pe rezultate)
• Stabilirea regulilor de joc
• Formarea echipei
• Delimitarea competentelor si responsabilitatilor
• Asigurarea cu resursele necesare
• Crearea atmosferei productive
• Asigurarea comunicarii orientate pe feed-back-ul

90

• Structura simpla a unui program mic

TACIS
Sefii directiilor integrare europeana
Aparatul Guvernului
91

• Structura extinsa a unui program mare

TACIS
Sefii directiilor integrare europeana
Unitatea de implementare
COMITETUL DE CONDUCERE
Aparatul Guvernului
92

• Ce exemple de programe puteti prezenta?
• Care sunt punctele forte si slabe ale organizarii
  acestora?
• Ce propuneri aveti pentru eliminarea elementelor
  negative ale organizarii?
• Care sunt constrângerile în eliminarea?
  Subiective sau obiective?

93
What makes a team effective?
94
What is a team?

• "A team is a group in which individuals share a
  common aim and in which the job and skills of
  each member fit in with those of the others."
• John Adair

95
What makes a team effective?

• A team is effective when
• it has clear common goals
• clear division of roles and responsibilities
• clear plan
• it has good relationships among members and
• it has a good leader

96
1. Clear common goals

• Vision and mission
• Objectives
• Strategies and priorities (action plans)
• Values
• Performance management
• Ownership

97
2. Good relationship

• Acceptance of each other
• Support
• Trust
• Respect of diversity
• Conflict resolution
• Participation
• Communication active listening, feedback,
  assertiveness

98
3. Procedures / Planning

• Develop, modify, update action/ strategic
  planning
• Discuss process or methods of decision making,
  delegate as appropriate
• Identify team rules for problem solving/conflict
  management
• Hold regular meetings
• Implement the plan together

99
4. Clear roles and responsibilities

• Clear structure
• Clear job descriptions
• Fair division of responsibilities
• Identify and apply specializations
• Assign tasks according to skills and capability
• Allocate resources effectively and efficiently.

100
5. A leader

• Inspires and empowers others
• Coaches others
• Is flexible
• Is supportive
• Is a good model/example
• Is representative held accountable
• Rewards staff
• Has good management and monitoring skills

101
(No Transcript)
102
Information and Communication
103

• Un rol important al managerului
  programului,este ca el trebuie sa asigurati
  faptul ca membrii echipei si toate grupurile de
  interes relevante sunt informati despre
  progresul, si orice problema sau modificare care
  putea sa apara

104
COMUNICAREA PROCES DE TRANSMITERE A INFORMATIEI

• MODELUL PROCESULUI DE COMUNICARE EFICIENTA
• FEEDBEAK

CANALUL
MESAJUL
EMITATORUL
RECEPTORUL
105
DE CE SI CE COMUNICAM?

• Obiectivele comunicarii
• De ce ne adresam? Care este scopul comunicarii?
• Educare
• Informare
• Motivare
• Actualizare, raportare, reactualizare
• Cerere de informatii
• Oferire de suport, etc
• Ce vrem sa comunicam?
• Informatii incluse în comunicare

106
DIRECTII DE TRANSMITERE A MESAJULUI INFORMATIONAL

• Comunicatii verticale descedente, de sus în
  jos, ce apar si se manifesta între manager,
  membrii echipei si grupul de interes,
  concretizate în transmitere de decizii,
  instructiuni referitoare la proiect
• Comunicatii verticale ascendente, de jos în
  sus, regasite între membrii echipei si managerul
  programului, prin intermediul carora sunt
  receptionate mesagele transmise. Concomitent,
  sunt furnizate informatii cu privire la starea
  mesajului - realizari sau abateri

107
ACTIVITATE PRACTICA

• DETERMINATI POSIBILELE DEFICIENTE (BARIERE) CE
  POT APAREA ÎN PROCESUL DE INFORMARE /COMUNICARE A
  UNUI PROGRAM?

108
DEFICIENTELE (BARIERE) ÎN PROCESUL DE COMUNICAREA
PROGRAMULUI

• - Bariera de limbaj, de exprimare
• Bariera de receptie
• Bariere contextuale
• Bariere mixte.

109

• Pentru o informare/comunicare efecienta,
  managerul poate stabili un plan de comunicare si
  raportare.
• Rapoartele oficiale rapoartele de progres,
  anuale si finale în mod sigur, trebuie sa fie
  incluse în documentul privind programul.
• Însa, aditional, managerul trebuie sa decida în
  prealabil cui trebuie sa comunice si cu cine
  trebuie sa faca schimb de informatie,
  periodicitatea si formatul acesteia.

110
PLAN DE COMUNICARE

• Un exemplu simplu al unui plan de comunicare ar
  putea fi urmatorul
• Denumirea programului____________
  Data__________
• Managerul Programului___________

111
ACTIVITATE

• IDENTIFICATI PRINCIPALELE
• MIJLOACE DE COMUNICARE/PREZENTARE A REZULTATELOR
  PROGRAMULUI.

112
METODE DE PREZENTARE A REZULTATELOR PROGRAMULUI

• Rapoarte în forma scrisa
• Panourile de informare
• Ziarele
• Televiziunea si radio
• Comunicatele de presa
• Sedintele/campaniile comunicationale
• Internetul.

113
RESPONSABILITATILE COORDONATORILOR ACTIVITATILOR
DE INFORMARE SI COMUNICARE

• Asigurarea fluxului de informatie privind
  programul în interiorul institutiei
• Distribuirea materialelor publicate în cadrul
  programului personalului institutieii
• Colectarea reactiei de raspuns din partea
  grupurilor de interese la actiunile întreprinse
  si informatiile distribuite în cadrul
  programului
• Evaluarea continua a atitudinii si asteptarilor
  grupurilor de interese vizavi de program
• Asistarea în diseminarea informatiei si
  organizarea activitatilor de mediatizare
  procesului si rezultatelor implementarii
  programului.

114
Monitoring progress
115
Role of monitoring

• Clarifies program objectives
• Link activities and their resources to objectives
• Translate objectives into performance indicators
  and sets targets
• Routinely collects data on indicators, compares
  results with targets
• Reports progress to managers and alerts them to
  problems
• Creates learning opportunties for all involved

116
Means to monitor progress

• Inception report
• Programme Strategic Plan
• Annual plan and work plans
• Progress reports, Performance assessment
  framework PAF
• Financial reports, monthly, annual
• Mid term reviews
• End of project - Completion report

117
Evaluation Learning
118
Role of evaluation

• Analyses why intended results were or were not
  achieved
• Assesses specific causal contributions of
  activities to results
• Examines implementation process
• Explores unintended results
• Provide lessons, highlights accomplishment and
  offers recommendations for improvement

119
Focus of an evaluation

• Assessment of outcomes and impact
• Cost-effectiveness
• Outputs and cost efficiency/productivity
• Quality

120
Determining factors

• The involvement of stakeholders
• How the demand is manifested
• The selected method as illustrated in planned
  outputs
• The internal factors for the project (planning,
  management, competence, tradition, conflict
  resolution, etc)
• Circumstances beyond the control of the programme
  (political, loss of key staff, motivation etc.)

121
The learning organization

• Plan for results
• Monitor results
• Report results
• Evaluate results
• Analyze results
• Adjust plans and learn from results

122
Action planning

• Characteristics of good programme management
• Participative identification phase
• Inclusion of stakeholder analysis
• Proper Log frame with all features in place
• Proper monitoring framework
• Proper organization and representation
• Features of good programme management
• Proper monitoring and evaluation of programme
  progress
• Use of evaluation results

123
Action planning contd

• Identify gaps towards these features as a
  starting point for analysis of situationin my
  organisation.
• How can major gaps be addressed what needs to
  be done, by whom, when?
• Group these proposals according to own action,
  management action or external action needed.

124
(No Transcript)
125
Monitorizarea si evaluarea activitatilor în
cadrul Strategielor, Programelor si Proiectelor

• Atelier de Instruire a specialistilor din cadrul
  ministerelor, altor autoritati administrative
  centrale
• 14 decembrie 2007

126
Scopul atelierului de instruire

• Familiarizarea participantilor la instruire cu
  metodologia procesului de monitorizare si
  evaluare a activitatilor realizate în cadrul
  Strategiilor si Programelor

127
Obiectivele atelierului

• La finele atelierului de instruire participantii
  vor fi în stare sa
• Faca distinctie dintre procesul de monitorizare
  si procesul de evaluare
• Sa efectueze planificarea unui sistem de
  monitorizare si a unui proces de evaluare
• Sa aplice metode si tehnici eficiente de
  monitorizare si evaluare a activitatilor din
  cadrul strategiilor si programelor
• Sa elaboreze raport cu privire la rezultatele
  evaluarii activitatilor din cadrul Strategiilor,
  programelor, proiectelor.

128
Monitorizarea si evaluarea

• Monitorizarea si evaluarea instrumente de
  management extrem de importante pentru
  planificarea si realizarea diferitor activitati,
  evenimente, proiecte si programe.

129
Ce este monitorizarea?

• Monitorizarea este functia folosita în permanenta
  pentru a verifica daca strategia, programul,
  proiectul este realizat conform planului si ofera
  informatiile necesare pentru orientarea si
  evaluarea proiectului
• Monitorizarea este o serie de activitati de
  suport si de consultanta, care fac posibila
  îmbunatatirea implementarii strategiei
• Monitorizarea serveste ca suport pentru
  implementare si ca baza de date pentru evaluare.

130
Monitorizarea urmareste

• Sa informeze echipa de implementare a
  activitatilor din cadrul Strategiei despre
  realizarile obtinute, progresul fata de
  obiectivele planificate, problemele aparute
• Sa verifice schimbarile care intervin în urma
  realizarii activitatilor
• Sa ajute managerii de programe si proiecte în
  consolidarea partilor tari ale proiectelor si
  programelor si evitarea sau eliminarea punctelor
  slabe
• Sa creasca credibilitatea în fata donatorilor si
  partenerilor privind implementarea Strategiei.

131
Monitorizarea ne ajuta

• Sa analizam situatia cu privire la realizarea
  activitatilor din cadrul Strategiei, programului,
  proiectului
• Sa determinam daca resursele ( financiare,
  informationale, umane), sînt eficient utilizate
• Sa identificam problemele cu care se confrunta
  beneficiarii din comunitate sau activitatile
  implementate si sa gasim solutii
• Sa ne asiguram ca activitatile sînt realizate
  conform planului de catre persoane adecvate si la
  timp
• Sa utilizam lectiile învatate în cadrul unui
  proiect pentru planificarea si implementarea
  altui proiect.

132
RETINETI !

• Monitorizarea este eficienta atunci cînd este
  continua, implica beneficiarii si partenerii si
  este axata pe progres în obtinerea rezultatelor
• Credibilitatea datelor obtinute în urma
  efectuarii monitorizarii depinde în mare masura
  de modul în care este realizata aceasta
• Planul de lucru va servi drept baza pentru
  monitorizarea progresului înregistrat de program,
  proiect.

133
Planificarea Sistemului de Monitorizare

• Sistemul de monitorizare este dezvoltat în
  paralel cu planurile de activitate
• În procesul de elaborare a planului de
  monitorizare se identifica urmatoarele aspecte
• Cine are nevoie,
• De ce fel de informatii,
• Cu ce scop,
• Cît de frecvent,
• În ce forma.

134
Elaborarea unui sistem eficient de monitorizare
necesita

• A decide ce anume trebuie monitorizat. La aceasta
  etapa se determina indicatorii de monitorizare,
  care definesc clar unitatea de masura (numar,
  proportie)
• A decide cum informatia va fi colectata (a alege
  metodele prin care am putea masura
  indicatorii/raporta progresul

135
Elaborarea unui sistem eficient de monitorizare
necesita

• A decide cînd va fi colectata informatia si de
  catre cine
• Echipa de implementare a proiectelor din cadru
  strategiei, si principalii parteneri examineaza
  periodic rapoartele de monitorizare. În functie
  de aceste rezultate se iau decizii cu privire la
  activitatile ulterioare.

136
Model de monitorizare
137
Ce este evaluarea?

• Evaluarea este aprecierea sistematica a
  activitatilor sau a rezultatelor unui program ori
  unei politici, raportate la un set de standarde
  explicite sau implicite, un mijloc care
  contribuie la îmbunatatirea programului sau
  politicii.

138
Evaluarea raspunde la întrebarile

• Care este efectul, impactul activitatilor
  realizate?
• În ce masura activitatile/proiectul au raspuns
  asteptarilor si nevoilor beneficiarilor?
• Cît de eficient au fost utilizate resursele si
  timpul?
• Cît de eficient si calitativ activeaza
  organizatia, grupul de initiativa?

139
Obiectivele evaluarii

• Oferirea suportului în luarea deciziilor cu
  privire la activitatile realizate în cadrul
  Strategiei, Programei, Proiectului
• Demonstrarea angajamentului si responsabilitatii
  (fata de donatori, parteneri, beneficiari)
• Obtinerea informatiilor despre ce merge bine, ce
  nu merge si de ce
• Verificarea si îmbunatatirea calitatii
  activitatilor realizate
• Identificarea strategiilor de succes, care ar
  putea fi extinse
• Elaborarea recomandarilor pentru îmbunatatirea
  Strategiei.

140
Tipurile de Evaluare
141
Evaluarea INITIALA

• Evaluarea Initiala este necesara pentru
• A identifica nevoile grupului tinta si a stabili
  cum acestea pot fi acoperite,
• A prevedea efectul activitatilor asupra oamenilor
  si comunitatii
• A lua decizii cu privire la posibilele
  alternative ale proiectului
• A decide asupra strategiei (cum se vor implementa
  activitatile) de implementare a activitatilor.

142
Evaluarea CONTINUA

• Evaluarea continua permite echipei de
  implementare sa revada activitatile în functie de
  schimbarile care intervin, astfel încat sa fie
  posibila atingerea rezultatelor scontate.

143
Evaluarea FINALA

• Identifica obstacolele, constrîngerile aparute pe
  parcursul implementarii activitatilor
• Estimeaza beneficiile, rezultatele activitatilor,
  si persoanele care au beneficiat de ele
• Identifica punctele forte ale activitatilor
• Ofera o imagine clara privind masura în care
  obiectivele propuse au fost realizate.

144
Evaluare FORMALA

• Presupune anumite criterii bine determinate
• Este asociata cu evaluarea prin teste
  standardizate
• Presupune un anumit nivel de expertiza a celui
  care o realizeaza.
• AVANTAJE este obiectivaDEZAVANTAJE este
  costisitoare

145
Evaluare INFORMALA

• Se bazeaza pe criterii intuitive
• Este asociata cu evaluarea prin teste proiectate
  de catre evaluator, în deosebi cu utilizarea
  metodelor alternative de evaluare.
• AVANTAJE este mai putin costisitoare
• DEZAVANTAJE este mai subiectiva

146
Evaluare INTERNA si evaluare EXTERNA
147
EVALUAREA ACTIVITATILOR

• Ev. Implementarea Proiectului
  Eval.
• init. Evaluarea intermediara
  fin.
  
  

MONITORIZARE
148
Relatia dintre monitorizare si evaluare
149
Grupurile interesate de rezultatele
proiectului

• Comunitatea
• Echipa de implementare a proiectului
• Managerul de proiect
• Donatorii si partenerii
• Sustinatorii, adversarii proiectului.

150
Evaluare traditionala si evaluare participativa
151
Etapele procesului de evaluare a unui proiect

• Determinarea scopului, obiectivelor si
  indicatorilor
• Selectarea participantilor (esantionarea)
• Colectarea informatiilor si stocarea lor
• Sistematizarea si analiza informatiilor
  colectate
• Elaborarea concluziilor studiului si
  recomandarilor pentru viitor
• Elaborarea raportului.

152
Planificarea evaluarii/monitorizariiI.
Determinarea scopului, obiectivelor si
indicatorilor

• Care este tema sau obiectul ce va fi evaluat
• Ce factori au condus la decizia de a efectua
  evaluarea
• Care este scopul aceste evaluari?
• Ce fel de informatie vrem sa obtinem?
• Cine doreste (solicita) informatia?
• În ce fel vom folosi informatia?

153
II. Selectarea participantilor la evaluarea
esantionata

• De unde, de la cine putem obtine informatia?
• Cine sînt persoanele care detin informatia care
  ne intereseaza?
• Cum gasim si selectam aceste persoane?
• De cîte surse/categorii de persoane avem nevoie?

154
III. Colectarea datelor

• Cum vom obtine informatia de care avem nevoie
  prin masurare, prin discutii de grup, prin
  observare etc.?

155
IV. Înregistrarea si stocarea datelor

• Cine si cum va documenta / arhiva datele pe care
  le vom obtine prin notite, în imagini vizuale,
  imagini auditive
• Cum si unde vom depozita datele brute si cele
  analizate
• Cine va stoca datele/ Cine va avea acces la
  aceste informatii/

156
V. Organizarea si analiza datelor

• Cine si cum va face o organizare a datelor
  evaluarii, va sintetiza totalitatea de informatii
  disponibile si va oferi recomandari pentru a
  îmbunatati situatia evaluata.
• Ce metode vor fi folosite analiza statistica sau
  analiza de continut.

157
VI. Prezentarea rezultatelor

• Cine si cum va alcatui raportul asupra evaluarii
  realizate?
• Ce informatii si ce etape ale evaluarii vor fi
  mediatizate?
• Cui vor fi prezentate rezultatele si concluziile
  studiului?
• Prin ce cai va fi diseminata aceasta informatie?

158
VII. Resursele necesare

• De ce materiale, resurse financiare, abilitati si
  cunostinte vor avea nevoie persoanele din echipa
  de cercetare?
• Va fi necesara colaborarea sau consultarea cu
  alte persoane (experti în domeniul evaluarii)?
• Ce aranjamente administrative sau logistice
  trebuie facute (sala, transport, etc.)?
• Care este intervalul de timp propus pentru
  fiecare etapa a studiului?

159
VIII. Aspecte etice

• Cum va fi asigurate acordul persoanelor de a
  participa la evaluare, confidentialitatea
  datelor, protectia controlului psihologic al
  participantilor?

160
Elaborarea schemei procesului de evaluare

• Întrebarile de evaluare
• Indicatori ai succesului
• Sursele de la care vor fi obtinute datele
• Metodele prin care vor fi colectate informatiile
  
• Resursele necesare la fiecare etapa a evaluarii
• Responsabilitatile membrilor echipei de evaluare
• Data limita de efectuare a evaluarii.

161
Cine poate face parte din echipa de evaluare
162
Indicatorii de succes

• Indicatorul de succes este o caracteristica, un
  atribut cantitativ sau calitativ, care ofera un
  mijloc simplu si sigur de masurare a succesului
  unei activitati.

163
Un indicator de succes trebuie

• Sa fie bazat pe rezultate sa se raporteze la
  rezultatul, efectul, nu la continutul acesteia
• Sa fie relevant sa reiasa din obiective si sa
  vizeze un rezultat care poate fi atribuit
  activitatilor din proiect
• Sa fie masurabil cantitativ sau calitativ
• Sa implice o comparatie în timp sau cu un
  standard existent în domeniu
• Sa fie practic sa fie posibil de colectat
  datele pentru verificarea lui relativ usor si la
  un cost rezonabil
• Sa fie util.

164
Exemple de indicatori

• Obiectiv
• 350 de tineri între 14-19 ani din localitatea
  Larga cunosc metodele de prevenire a HIV/SIDA.
• Indicatori
• numarul de materiale informative cu privire la
  prevenirea HIV/SIDA distribuite
• numarul de seminare de informare organizate
• numarul de participanti la seminare
• numarul tinerilor care cunosc caile de
  transmitere si metodele de prevenire a infectarii
  cu virusul HIV.

165
Metodologia procesului de monitorizare si evaluare

• Metode cantitative (descriu cîti? si cît de
  mult?
• Metode calitative (descriu cum? si de ce?

166
Colectarea si stocarea datelor unei evaluari

• Calitatea evaluarii depinde de
• Pregatirea persoanelor care colecteaza
  informatiile (operatori de teren)
• Caracterul adecvat al instrumentelor utilizate
  pentru a obtine informatia
• Eficienta sistemului de stocare a informatiei
  colectate.

167
Responsabilitatile operatorilor de teren

• Explicarea scopului discutiei si rolului acesteia
  pentru evaluare
• Asigurarea confidentialitatii raspunsurilor
• Stabilirea unui contact interpersonal cu
  participantii
• Obtinerea informatiei necesare, respectînd
  regulile, metodele
• Oferirea de suport persoanelor care au
  dificultati în discutarea unor subiecte, în
  special cînd sînt abordate teme sensibile,
• Oferirea posibilitatii de a adresa întrebari, de
  a face concluzii, comentarii finale

168
Operatorii de teren trebuie

• Sa fie informati despre obiectivele evaluarii
  pentru a ghida participantii sa raspunda la
  întrebarile pe care le abordeaza studiul
• Sa stabileasca relatii de încredere si deschise
  cu persoane necunoscute (sa fie sociabili,
  curiosi, buni ascultatori etc.)
• Sa aiba o atitudine neutra în ceea ce priveste
  tema cercetata, pentru a nu influenta
  raspunsurile oferite de participanti
• Sa aiba un aspect exterior serios.

169
Materialele necesare operatorilor de teren

• Regulile (instructiunile) pe care trebuie sa le
  urmeze în procesul de colectare si stocare a
  datelor (introducerea, crearea unei atmosfere
  confortabile pentru participanti descrierea pas
  cu pas a sarcinii sugestii pentru depasirea
  eventualelor dificultati în comunicarea cu
  participantii la evaluare)
• Instrumente cu ajutorul carora operatorii vor
  obtine informatiile necesare, de ex. ghid de
  întrebari pentru discutia focus-group
• Resursele necesare, de exemplu reportofon, caiet
  pentru notite, numar necesar de copii ale
  chestionarului, materiale pentru participanti
  (hîrtie, carioca) etc.

170
Exemplu de introducere

• Buna ziua, ma numesc Arina Munteanu si activez
  în cadrul Grupului de initiativa Promovarea
  ideilor Tinereilor. Noi facem un sondaj despre
  ziarele elaborate de tineri, pentru a afla care
  sînt, în opinia cititorilor, punctele lor tari
  si slabe. As vrea sa va adresez cîteva întrebari
  în legatura cu aceasta. Discutia noastra va dura
  aproximativ 30 de minute, iar raspunsurile
  dumneavoastra vor ramîne anonime. Sînteti de
  acord sa participanti? Putem discuta acum sau ati
  dori sa amînam discutia pentru o alta zi?

171
Stocarea datelor

• Formular de colectare a datelor în cadrul
  evaluarii Strategiei de Tineret
• Data, luna, anul ___________________________
• Localitatea, raionul _________________________
• Echipa de colectare a datelor ____________________
  __
• Metoda ________________________________
• Nr. Participantilor în grup ______________________
  _
• Întrebarea nr.1 În ce mod activitatile din cadrul
  Strategiei au influentat accesul la informatii a
  tinerilor?______________
• Întrebarea nr.2 Ce capacitati si-au dezvoltat
  Consiliile Locale ale Tinerilor în urma
  participarii la implementarea Strategiei?
• __________________________________________________
  ______

172
Analiza informatiei calitative

• Cititi toate informatiile disponibile, avînd în
  minte întrebarile studiului
• Structurati raspunsurile, comentariile în
  categorii, de exemplu dificultati, sugestii,
  experiente similare, recomandari, succese
  obtinute etc.
• Identificati anumite legaturi în cadrul
  informatiilor, care va ajuta sa prezentati un
  tablou mai amplu si sa oferiti unele explicatii.

173
Sugestii pentru analiza datelor cantitative

• Efectuati cîteva operatii statistice de baza
  pentru fiecare întrebare a evaluarii
• Operati cu asa caracteristici ale participantilor
  la studiu ca vîrsta, studiile aria de rezidenta,
  situatia economica etc.
• Analizati concomitent cîte doua întrebari ale
  studiului de evaluare
• Gasiti o modalitate de a include într-un tabel
  cît mai multe rezultate statistice calculate
  (medii, frecvente, rate).

174
Tehnici de monitorizare si evaluare

• AGENDA metoda calitativa.
• Scopul înregistrarea evenimentelor, faptelor
  activitatilor, atitudinilor în anumite perioade
  de timp din cadrul proiectului.

175
Analiza cîmpului de influenta metoda calitativa
de grup

• Scop - analizarea modului în care evalueaza
  proiectul analizarea factorilor pozitivi si a
  obstacolelor întîlnite în proiect
• Factori care ajuta
• Factori care creeaza obstacole, dificultati.

176
Analiza SWOT

• Scop Identificarea punctelor tari, punctelor
  slabe, oportunitatilor si riscurilor unui proiect
  sau a unei activitati.
• Puncte tari Lucrurile bune din cadrul unui
  proiect sau a unei activitati aspectele cu care
  participantii se mîndresc.
• Puncte slabe Lucrurile care nu au mers sau nu
  merg prea bine.
• Oportunitati Idei despre cum pot fi înfruntate
  punctele slabe si consolidate punctele tari.
• Riscuri Lucrurile care constrîng sau ameninta
  oportunitatile.

177
Asaltul de idei metoda calitativa

• Scop Încurajarea generarii a cît mai multe idei
  pe o tema specifica, fara a le supune analizei.
• Exemplu de întrebare Numiti cel putin 3 succese
  pe care le-a obtinut grupul vostru în urma
  implementarii ST.

178
Bilantul metoda de grup calitativa

• Scop Identificarea partilor slabe si celor
  forte ale activitatii Identificarea solutiilor
  pentru îmbunatatirea partilor slabe ale
  activitatii.
• Ce a fost bine
• Ce ar trebui îmbunatatit.

179
Chestionarul metoda individuala, calitativa
sau/si cantitativa

• Scop Colectarea informatiilor consecvente,
  cantitative si uneori calitative de la un numar
  mare de respondenti.
• CHESTIONARUL reprezinta o lista structurata de
  întrebari (închise, deschise)

180
Discutia focus-group metoda individuala,
calitativa.

• Scop Explorarea în profunzime a unei teme
  specifice împreuna cu un grup preselectat de
  persoane care au aceleasi caracteristici si
  experiente Determinarea opiniilor
  participantilor asupra acestei teme si
  cunoasterea motivelor acestor opinii.

181
Harta sociala metoda calitativa de grup

• Scop Descrierea contextului în care se
  desfasoara un proiect si interactiunile care au
  loc în cadrul acestuia, realizînd o harta a
  comunitatii (regiunii) unde sa fie aratate
  structurile, institutiile, asociatiile, grupurile
  de interese, resursele si hotarele comunitatii.
  Analizarea perceptiei participantilor asupra
  mediului, a resurselor si a problemelor existente
  în comunitate.

182
Un raport trebuie sa

• se focuseze asupra progresului spre realizare a
  rezultatelor (rezultatele si scopul din Cadrul
  Logic), si nu doar enumerarea activitatilor
  întreprinse si a contributiilor initiale
  acordate
• compare progresul cu planul, astfel încît o
  evaluare a performantelor sa fie posibil de
  realizat
• Sa explice pe scurt devierile de la plan si sa
  sublinieze actiunile de remediere care au fost
  întreprinse sau cele necesare de fi întreprinse
• fie clare si concise, astfel încît informatia sa
  fie usor accesibila si înteleasa

183
Principalele tipuri de rapoarte

• Raport de început (inclusiv planul pentru primul
  an) se elaboreaza timp de trei luni dupa
  lansarea proiectului. Se examineaza design-ul,
  propunerea financiara a proiectului (relevanta,
  fezabilitatea si orice modificare necesara la
  design).
• Raport privind progresul si Planul Anual se
  examineaza progresul si performata pîna la un
  anumit moment (comparativ cu planul eficienta
  si eficacitatea).
• Raportul final se examineaza progresul si
  performanta la finalizare (comparativ cu planul
  eficienta si eficacitatea).

184
Structura raportului scris

• Pagina de coperta
• Introducereaw
• Sumarul executiv
• Cuprinsul
• Scopul si metodele
• Rezultatele / constatarile
• Concluzii si recomandari
• Anexe.

185
IMPORTANT!!

• Cu cît un raport este mai scurt, cu atît este mai
  probabil sa fie citit.
• Cu cît este mai lung raportul, cu atît mai mult
  dureaza elaborarea lui, ceea ce genereaza riscul
  ca rezultatele prezentate sa nu mai fie actuale.
• Daca este prea scurt raportul ar putea sa nu
  includa toata informatia necesara pentru a lua
  anumite decizii.

186
IMPORTANT!!

• Rapoartele scrise opereaza cu trei elemente de
  baza cuvinte, cifre si grafice.
• Daca raportul va fi util mai multor categorii de
  persoane, poate fi elaborata o varianta generala
  (mai scurta) si una mai specifica (mai lunga).

187
Sugestii pentru elaborarea raportului de evaluare

• Prima varianta a raportului nu este niciodata si
  cea finala.
• Scopul raportului este calea de a comunica un
  anumit mesaj. Faceti astfel ca acesta sa fie
  înteles de cititori.
• Raportul trebuie sa îmbine doua elemente de
  natura diferita onestitatea profesionala în
  prezentarea datelor si concluziilor si arta de a
  prezenta informatiile într-o maniera pozitiva si
  optimista.
• Structura raportului trebuie sa fie simpla.
• Utilizarea eficienta a informatiile de natura
  calitativa face un raport mult mai interesant.