Sin ttulo de diapositiva

1
ECONOMÍA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA
D. Mª Angeles Luque de la Torre Jesús Rodríguez
Pomeda UAM
2004/05
2
Qué filosofía queremos seguir?
La más dulce vida consiste en no saber
nada. Sófocles (495 - 406 a.C)
Un hombre vale por lo que construye. Antoine de
Saint-Exupéry (1900 1944)
3
Comencemos por el principio para llegar al
concepto de organización y de empresa
1.- Todas las empresas son organizaciones? 2.
- Las organizaciones sin ánimo de lucro son
empresas? 3.- Todas las entidades que cobran un
precio son empresas?
4
Una pandilla no es una organización, una banda
de música sí lo es
Hay empresas que no pueden ser denominadas
organizaciones y organizaciones que no se pueden
considerar empresas. Para que pueda existir
una organización la primera condición es que
exista suficiente complejidad. Díez, E. Galán,
J.L. Martín, E. (1996)
Las empresas muy pequeñas difícilmente se pueden
considerar organizaciones.
5
Tanto las organizaciones con ánimo de lucro como
aquéllas que no lo tienen pueden ser consideradas
empresas, siempre y cuando cobren un precio por
sus servicios. El deseo de obtener beneficios
no es determinante para la clasificación de una
organización como empresa pero sí lo es el hecho
de que exista un precio de transferencia por sus
servicios. Díez, E. Galán, J.L. Martín, E.
(1996)
6
Por lo anterior, parece deducirse que cuando se
cobra un precio por aquello que se vende, nos
encontramos siempre ante una empresa sin
embargo, hay algún caso en que esto no es así se
trata de aquellas organizaciones que cobran un
precio insuficiente para su mantenimiento y la
reposición de recursos. En este caso estamos
ante organizaciones no empresariales Díez, E.
Galán, J.L. Martín, E. (1996)
Hablamos de organizaciones no empresariales, ya
que su supervivencia no depende de obtener fondos
mediante el cobro a clientes
7
TEMA 1.- La empresa en la sociedad actual TEMA
2.- La empresa como organización TEMA
3.- Empresa, empresario y directivos la toma de
decisiones TEMA 4.- Las nuevas estructuras
organizativas virtuales
8
TEMA 1 LA EMPRESA EN LA SOCIEDAD ACTUAL
9
OBJETIVOS DE CONOCIMIENTO DEL TEMA 1
1.- QUÉ ENTENDEMOS POR EMPRESA? 2.- ANÁLISIS DE
UN TIPO ESPECIAL DE EMPRESA LA EMPRESA
CAPITALISTA 3.- QUÉ FUNCIÓN CUMPLE LA EMPRESA EN
LA ECONOMÍA? 4.- QUÉ ELEMENTOS COMPONEN LA
EMPRESA? 5.- QUÉ ELEMENTOS OTORGAN MAYOR
COMPLEJIDAD A LA EMPRESA?
10
LA EMPRESA CAPITALISTA COMO ORGANO DEL SISTEMA
ECONÓMICO
EVOLUCIÓN DE LA HISTORIA DE LA EMPRESA
CAPITALISTA EMPRESA PRIMITIVA Feudalismo EM
PRESA COMERCIAL Capitalismo mercantil EMPRESA
INDUSTRIAL Capitalismo industrial EMPRESA
COMO Capitalismo financiero ORGANIZACIÓN
11
En el feudalismo clásico (s. XIII), los
individuos veían limitada su capacidad para
desarrollar las iniciativas económicas.
Los pactos feudales obligaban a los campesinos a
moler en el molino del señor, a cocer en su
horno, a herrar e su herrería.... éstos eran los
monopolios señoriales. El señor, incluso, podía
tener el derecho de primicias, es decir, el
derecho a vender sus productos antes que
nadie. La tierra, principal riqueza económica,
no podía comprarse y venderse libremente. Incluso
un bien económico como el trabajo no circulaba
libremente. En las ciudades, los gremios,
asociaciones de mercaderes y artesanos limitaban
la cantidad, calidad y precio de las mercancías,
con lo que se eliminaba la competencia y se
limitaba el desarrollo de las actividades
industriales.
12
A lo largo de los siglos XVII y XVIII se
desarrolla el mercantilismo, presentándose con
matices y modalidades distintas según los países
o las épocas.
Esta doctrina implica una gran dedicación al
marco legal que regula la producción y el
comercio (las rutas comerciales), como vías de
conseguir una óptima organización que lo
facilite desarrollo de la infraestructura del
país, comunicaciones, puertos, desarrollos de
mercados exteriores que absorban exportaciones,
etc.
13
A finales del siglo XVIII y principios del XIX se
desarrolla el capitalismo industrial.
Surgirá una nueva forma de organización del
trabajo que comporta la división del trabajo y
una mayor especialización de la mano de obra.
La industrialización ha supuesto el mayor cambio
para la humanidad desde la llamada Revolución
Neolítica
14
En la segunda mitad del siglo XIX se produce la
aparición de grandes grupos industriales y
bancarios. El progresivo control de estos últimos
sobre los primeros significó la aparición del
capitalismo financiero. La necesidad de nuevos
mercados donde colocar los grandes excedentes de
producción condujo paralelamente al surgimiento
del imperialismo (estado supremo del
capitalismo). La primera guerra mundial trajo
consigo la más grave crisis del capitalismo, y
tras la segunda guerra mundial, a pesar de las
diversas crisis que nuevamente se presentaron, el
sistema experimentó un espectacular desarrollo en
los países occidentales, el cual puso de
manifiesto su renovada vitalidad.
15
MODELO DE EMPRESA
SISTEMA ECONÓMICO
ETAPA
ESTRUCTURA BÁSICA
MODELO DE ORGANIZACIÓN ECONOMICA
DEFINICIÓN
EMPRESA PRIMITIVA
UNIDAD SIMPLE, DE BASE FAMILIAR
FEUDALISMO
UNIDAD TÉCNICA
EMPRESA COMERCIAL
UNIDAD SIMPLE, ORGANIZADA, DE BASE FAMILIAR O NO
MERCANTILISMO (CAPITALISMO MERCANTIL)
UNIDAD TÉCNICO- ECONÓMICA
EMPRESA INDUSTRIAL
UNIDAD COMPLEJA, ORGANIZADA, SOCIETARIA
Y FUNCIONAL
CAPITALISMO INDUSTRIAL
UNIDAD ECONÓMICA DE PRODUCCIÓN
EMPRESA COMO ORGANIZA- CIÓN
UNIDAD COMPLEJA, ORGANIZADA, MULTISOCIETARIA,
DIVISIONAL Y MULTINACIONAL
CAPITALISMO FINANCIERO E INTERNACIONAL
UNIDAD DE DECISIÓN O DE DIRECCIÓN
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DIFERENCIAS CONCEPTUALES DE SOCIEDAD MERCANTIL,
EXPLOTACIÓN Y PLANTA (ESTABLECIMIENTO) CON
EMPRESA
SOCIEDAD MERCANTIL UNIDAD JURÍDICA que regula el
conjunto de relaciones que produce el patrimonio
del que son titulares dos o más personas o
contrato de compañía por el que, dos o más
personas se obligan a aportar al fondo común
bienes, industria o alguna de estas cosas para
obtener un lucro
EXPLOTACIÓN UNIDAD TÉCNICA o conjunto de
procesos tecnológicos por los que un conjunto de
factores pueden ser transformados en un conjunto
de productos o resultados
PLANTA O ESTABLECIMIENTO INDUSTRIAL UNIDAD
ESPACIAL O FÍSICA lugar donde se localiza y
desarrolla la actividad económica de un negocio,
de una industria o, también de una explotación
EMPRESA
UNIDAD ECONÓMICA
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LA EMPRESA CAPITALISTA COMO ORGANO DEL SISTEMA
ECONÓMICO
La empresa como organización se define como una
unidad compleja, que puede incluir varias
sociedades, estar presente en diversos países y
conformada por varias divisiones productivas.
Además la empresa es concebida como un sistema
compuesto de diversos subsistemas - el
técnico - el humano - el de dirección - el
cultural - el político o de poder.
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LA FUNCIÓN DE LA EMPRESA COMO AGENTE ECONÓMICO
INFORMACIÓN
(COSTES DE MERCADO)
ORGANIZACIÓN
EMPRESA
MERCADO DE FACTORES
MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS
PRODUCTOS
RECURSOS
ST
INGRESOS
RENTAS FACTORES
(RIESGO)
PRODUCCIÓN
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LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA
CAPITAL TECNICO-ECONÓMICO
GRUPO HUMANO-PERSONAS

• CAPITAL FINANCIERO
• TECNOLOGIA

• PROPIETARIOS
• EMPLEADOS

ORGANIZACIÓN (EMPRESARIO)
FACTORES PASIVOS
FACTORES ACTIVOS

• INVERSIONES
• TECNICAS
• MATERIALES Y
• MERCANCIAS

• DIRECTIVOS

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LA COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA ELEMENTOS CONFIGURADO
RES
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
ELEMENTOS DE COMPORTAMIENTO
COMPONENTES ESTRUCTURALES
SISTEMA DE OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN
FRAGMENTADA
MULTIOBJETIVO
EMPRESA
SISTEMA TÉCNICO
MULTIPROCESO
PROCESO DE DECISIÓN
MULTIPRODUCTO
DESCENTRALIZADA
SISTEMA COMPLEJO
CAMPO DE ACTIVIDAD
MULTIMERCADO
DIVERSIFICADA
POLITIZADA
GRANDE
TAMAÑO
PODER Y CULTURA
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LA EMPRESA ACTUAL UN SISTEMA COMPLEJO
SISTEMA TÉCNICO
CAMPO DE ACTIVIDAD
MULTIPROCESO
TECNOLOGÍAS
OBJETIVOS DEL SISTEMA CORPORATIVO
MULTIOBJETIVO
CAMPO DE ACTIVIDAD
OBJETIVOS INDIVIDUALES
DIFERENCIACIÓN
MULTIPRODUCTO
MULTIDIMENSIONAL
DESCENTRALIZACION
DIVERSIFICACIÓN
ULTIMERCADO
SEGMENTACIÓN
PODER
ESTRUCTURA
MULTICONTROL
DIVERSIDAD DE FUENTES DE PODER
MULTIPLANTA
LOCALIZACIÓN ESPACIAL
MULTIDIVISIONAL
NEGOCIOS/AREAS/FUNCIONES
MULTISOCIETARIA
GRUPO DE SOCIEDADES MERCANTILES
22
CASO MATECONS,S.A.
23
ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL CASO MATECONS, S.A.

• INDICAR EL OBJETIVO DE LA REUNIÓN
• PRESENTARSE ANTE LOS PARTICIPANTES
• Quién soy yo?
• Por qué estoy aquí?
• INDICAR LOS PUNTOS DE VISTA DE CADA INTERLOCUTOR

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LA EMPRESA ACTUAL UN SISTEMA COMPLEJO
Datos Dinero Trabajo Tecnología Energía Bienes
de Equipo Materiales
Productos Servicios Resultados Dividendos Impue
stos Información
Entradas
Salidas
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
ENTORNO
ENTORNO
Control
Regulación
25
LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN UN SISTEMA SOCIO -
TÉCNICO ABIERTO
SISTEMA TECNICO
SISTEMA DE DIRECCIÓN
ENTORNO
ENTORNO
SISTEMA HUMANO
SISTEMA POLITICO (PODER)
SISTEMA CULTURAL
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TEMA 2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN
27
CUÁNTAS DIMENSIONES NECESITARÍAMOS PARA
REPRESENTAR UNA EMPRESA?
Comencemos por la siguiente pregunta
28
ALTO
ANCHO
EQUILIBRIO
29
PRINCIPIOS QUE DISEÑAN LA ORGANIZACION EN VERTICAL

• PRINCIPIOS BASICOS

1. JERARQUÍA 2. AUTORIDAD
Relacionan a las personas que se encuentran en
diferentes niveles de la organización

• PRINCIPIOS DERIVADOS

1. UNIDAD DE DIRECCION 2. UNIDAD DE MANDO 3.
RESPONSABILIDAD 4. DELEGACION 5.
DESCENTRALIZACION 6. ANGULO DE AUTORIDAD 7.
HOMOGENEIDAD DE LAS TAREAS
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Principio de jerarquía

• Es un principio formal que relaciona
  coordinadamente a todos los individuos que
  integran una organización.
• Hace fluir la autoridad y responsabilidad desde
  el nivel más alto hasta su base.
• El subordinado de una determinada posición es el
  superior de la inmediatamente inferior.

Hay dos clases de hombres que nunca alcanzarán
grandes éxitos aquellos que no pueden hacer lo
que se les manda y aquellos que no pueden hacer
sino lo que se les manda. Cyrus H.K Curtis (1850
1933)
founder of the modern magazine industry
31
Principio de autoridad

• Es un principio informal que viene determinado
  por un conjunto de características personales
  como la edad, la antiguëdad, la experiencia, los
  conocimientos, las habilidades, los contactos
  personales, la posesión de información
  privilegiada
• En la actualidad el concepto de autoridad se
  puede asimilar al de liderazgo. Los jefes
  deberían ser, al mismo, tiempo líderes.

Saber quién detenta la jerarquía es fácil, sólo
hay que observar el organigrama de una empresa.
Saber quién posee la autoridad es más complejo.
32
POR QUÉ, EN LÍNEAS GENERALES, NO ES BUENO
SALTARSE LOS NIVELES JERÁRQUICOS EN UNA
ORGANIZACIÓN PARA TOMAR DECISIONES O PLANTEAR
PROBLEMÁTICAS DE CUALQUIER ÍNDOLE?
33
Nos quedaban pendientes los principios derivados
de la jerarquía y la autoridad...
1. UNIDAD DE DIRECCION las bicefalias no
funcionan, las empresas sólo pueden tener una
misión. 2. UNIDAD DE MANDO en principio, no se
debe tener más de un jefe. Organizaciones que lo
aplican claramente Iglesia/ Ejército. Otras
organizaciones no pueden aplicarlo de forma
clara. 3. ANGULO DE AUTORIDAD la dirección
tiene un límite, el que marca el ángulo de
autoridad.
La libertad debe ser limitada para poder ser
poseída. Edmund Burke (1729 1797)
pensador, escritor y político inglés
34
4. RESPONSABILIDAD la responsabilidad, que
nunca se delega, queda perfectamente delimitada
en organizaciones que tienen bien definidos sus
puestos de trabajo aunque cuando la actividad se
realiza sobre la base de diferentes aportaciones,
ésta se diluye en diferentes puestos. 5.
DELEGACION cuando la situación lo requiere, las
tareas son delegables entre dos personas, no así
la responsabilidad. Si delegásemos la
responsabilidad junto con la tareas, actividades
importantísimas para la organización, acabarían
siendo responsabilidad de empleados que carecen,
quizá, de la preparación o experiencia adecuadas.

Lo que no es bueno para el enjambre no es bueno
para la abeja. Marco Aurelio (121 180)
emperador romano
35
6. DESCENTRALIZACION se produce cuando la
organización distribuye tareas (incluyendo la
responsabilidad de las mismas) formalmente entre
dos o más departamentos o áreas. Se incrementa en
épocas de bonanza. 7. HOMOGENEIDAD DE LAS
TAREAS la complejidad de las tareas de un mismo
nivel jerárquico debe ser homogénea
Cuando los hombres están reunidos, pierden el
sentido de su debilidad. Charles Louis de
Secondant, barón de Montesquieu. (1689 1755)
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PRINCIPIOS QUE DISEÑAN LA ORGANIZACION EN
HORIZONTAL

• PRINCIPIOS BASICOS

1. DIVISION DEL TRABAJO 2. ESPECIALIZACION
Relacionan a las personas que se encuentran en
los mismos niveles de la organización

• PRINCIPIOS DERIVADOS

1. FUNCIONALIDAD 2. DEPARTAMENTALIZACIÓN 3.
DIVISIONALIZACIÓN 4. COORDINACIÓN 5. AUTOMATISMO
Y MECANIZACIÓN
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Principio de división del trabajo

• Conceptualmente consiste en la división de un
  proceso complejo en pequeñas tareas más
  elementales.
• El objetivo perseguido reside en la agregación o
  desagregación de funciones, actividades o tareas.
  Posteriormente se formarán unidades homogéneas
  para recoger las agrupaciones.

División horizontal
Departamentos
División vertical
Jerarquías
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Principio de especialización

• Es el principio responsable de que cada persona
  realice un número reducido de esas tareas en las
  que previamente se ha dividido el trabajo.
• La división del trabajo no es lo mismo que la
  especialización. En una organización con una
  tareas perfectamente divididas, es posible
  encontrar personas muy especializadas y personas
  con escasa especialización.

La posesión de medios de producción maravillosos
no ha aportado libertad, sino la inquietud y el
hambre. Albert Einstein, físico alemán (1879
1955)
39
ES BUENO UN MODELO EDUCATIVO BASADO EN LA
ESPECIALIZACIÓN, O ES MEJOR UN SISTEMA QUE CREE
CONOCIMIENTOS GENERALES, AUN A COSTA DE UNA MENOR
PROFUNDIDAD DE CONOCIMIENTOS?
El sistema educativo evoluciona en función de su
entorno social político y cultural. Un ejemplo
mordaz apareció en la revista Investigación y
Ciencia en 1996, describiendo esta evolución
mediante la evolución de un enunciado
matemático.
40
LA ESPECIALIZACIÓN PUEDE LLEVARNOS A UNA
COMPETENCIA INCONSCIENTE QUE PODRÍA LLEGAR A SER
PELIGROSA.

• INCONSCIENTEMENTE INCOMPETENTES
• CONSCIENTEMENTE INCOMPETENTES
• CONSCIENTEMENTE COMPETENTES
• INCONSCIENTEMENTE COMPETENTES

41
FUNCIONALIDAD

• El principio de funcionalidad trata de agrupar en
  una misma unidad organizativa a las personas que
  realizan actividades con características
  homogéneas que tienen un nexo común de unión.
• Variables para establecer funciones
• Actividades
• Procesos
• Conocimientos/habilidades
• Tiempo

Las pequeñas empresas no necesitan crear
departamentos, les basta con realizar
agrupaciones de funciones esenciales compras,
almacenamiento, contabilidad, ventas, finanzas,
gestión de RRHH.
42
DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Cuando las empresas crecen, tratan de agrupar en
  una misma unidad organizativa las personas o
  actividades que dirigen sus esfuerzos hacia
  objetivos o metas similares, formalizando más
  estas agrupaciones, con independencia de la
  naturaleza de dichas actividades.
• La departamentalización es la formalización de la
  funcionalidad.

Las grandes empresas necesitan departamentalizar
según unas variables que dependerán de sus
prioridades organizativas o de mercado.

• Finanzas
• Marketing
• Recursos Humanos

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DIVISIONALIZACIÓN

• Las divisiones son cuasi empresas dotadas de una
  gran autonomía en la toma de decisiones, excepto
  las de tipo estratégico.
• Una empresa puede divisionalizarse por productos,
  por clientes, por áreas geográficas o por
  funciones.

44
COORDINACIÓN

• Consiste en concertar y ordenar unos recursos
  determinados para la consecución de un objetivo
  común.
• La mecanización permite que las tareas se
  desarrollen por máquinas.
• El automatismo implica que las máquinas pueden
  llegar a suplantar parte de las decisiones que
  efectúan las personas.

AUTOMATISMO Y MECANIZACIÓN
45
MECANISMOS DE COORDINACIÓN

• Jerarquía o supervisión directa
• Función de enlace
• Grupo interunidad

Formales estructurales

• Normalización tarea
• Normalización habilidades
• Normalización resultados

Formales no estructurales

• Adaptación mutua
• Cultura organizativa

Informales
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JERARQUÍA O SUPERVISIÓN DIRECTA

• Es la forma más simple de coordinación
• Distribuye formalmente el poder y la autoridad
• El jefe sirve de canal de información y control
  entre los grupos
• Ventajas es imprescindible y se combina con
  otros mecanismos más complejos.
• Inconvenientes sobrecarga con facilidad al
  directivo.

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FUNCIÓN DE ENLACE

• Permite una estrecha coordinación entre varias
  unidades organizativas.
• La resolución de problemas es más intensa entre
  dos o más personas de enlace.
• Las funciones se enmarcan en un "enlace formal"
  sin embargo, los puestos de enlace no suelen
  tener autoridad formal.
• Los puestos de enlace no suelen ser a tiempo
  completo.

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GRUPO INTERUNIDAD

• Subunidades organizativas o grupos de trabajo que
  se encargan de determinados problemas, productos,
  servicios o clientes.
• Comparten intereses y objetivos.
• Dan salida a los proyectos que no están
  localizados en una unidad concreta.
• Tipos Comités temporales y permanentes
• Es una forma más amplia que los papeles de enlace

CLIENTE X
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NORMALIZACIÓN PROCESO DE TRABAJO

• Concepto describir y especificar de forma
  detallada los procesos de trabajo de cada persona
  y la manera en que los procesos individuales se
  interrelacionan entre sí.
• Variable utilizada para normalizar el trabajo
  formalización del comportamiento

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NORMALIZACIÓN HABILIDADES

• Concepto especificar y definir el tipo de
  preparación requerida para la realización del
  trabajo. Ejemplo médicos, ingenieros,
  entrenadores de elite, etc.
• Variable utilizada para normalizar las
  habilidades y conocimientos formación (proceso
  mediante el cual se enseñan las habilidades y
  conocimientos relacionados con el puesto a
  desempeñar).

Todo hombre es bueno, mas no para todas las
cosas. Infante don Juan Manuel
(1282-1348), escritor español
Un hombre no es sino lo que sabe. Francis
Bacon (1561-1626), filósofo inglés
51
NORMALIZACIÓN RESULTADOS

• Concepto especificación del resultado de un
  determinado proceso de trabajo.
• Variables utilizadas para normalizar los
  resultados (salidas) planificación y control.
  Los planes especifican el resultado deseado y el
  control determina si se han cumplido los planes.

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ADAPTACIÓN MUTUA

• La coordinación del trabajo se produce mediante
  la simple comunicación informal.
• El control del trabajo corre a cargo de los que
  lo realizan.
• Se utiliza en organizaciones sencillas y en
  organizaciones muy complejas.
• Son dispositivos informales incorporados a la
  estructura formal.

53
CULTURA ORGANIZATIVA

• Reglas de comportamiento reglas de carácter
  general, enunciadas para orientar el
  comportamiento de las personas.
• Cultura empresarial expresa a los empleados qué
  comportamientos deberían seguirse y qué otros
  deberían evitarse.
• Variable utilizada para normalizar el
  comportamiento de los empleados adoctrinamiento.

La naturaleza de los hombres es siempre la misma
lo que les diferencia son sus hábitos. Confucio
(h. 551 - h. 479 a.C.), filósofo chino
54
PRINCIPIOS QUE LOGRAN EL EQUILIBRIODE LA
ORGANIZACION

• PRINCIPIOS BASICOS

1. MOTIVACION 2. PARTICIPACION
Determinan la buena salud organizativa de la
empresa

• PRINCIPIOS DERIVADOS

1. INFORMACIÓN 2. COMUNICACIÓN 3. TRABAJO EN
EQUIPO 4. DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS
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Principio de motivación

• La aplicación de este principio permite que las
  personas se encuentren satisfechas con su
  trabajo.
• Herzberg defendió dos tipos de motivaciones los
  factores higiénicos y los motivacionales si un
  factor higiénico está ausente en una empresa, va
  a provocar una clara insatisfacción en el
  trabajo sin embargo, si está presente,no va a
  provocar satisfacción

Herzberg llegó a la conclusión de que lo
contrario de la satisfacción no es la
insatisfacción, sino la ausencia de la
satisfacción, y que lo contrario de la
insatisfacción no es la satisfacción, sino la
ausencia de insatisfacción.
56
CASO CERÁMICO
57
Cerámico 1ª etapa
Sra, Raku. Origen Empresa
Origen de la Empresa No requiere una
organización empresarial
58
Cerámico 2ª etapa
Sra, Raku. Srta Biske
Nivel de jerarquía Principio de autoridad
Homogeneidad de procesos Division del
trabajo Especialidad producción
59
Cerámico 3ª etapa
Sra, Raku. Srta Biske 3 Auxiliares
Comienza el desarrollo vertical Aparecen más
niveles jerárquicos
60
Cerámico 4º etapa
Sra, Raku. Srta Biske 5 Auxiliares
Caos en la coordinación Principio de autoridad
Unidad de dirección Unidad de mando Desarrollo
vertical
61
Cerámico 5ª etapa
Sra, Raku. Srta Biske 5 Auxiliares 2
Analistas
Unidad de dirección Coordinación Niveles de
responsabilidad Departamentalización
62
Cerámico 6ª etapa
Sra, Raku. Compañía
63
LOS ELEMENTOS BASICOS DE UNA ORGANIZACIÓN
(ALTA DIRECCIÓN)
APICE ESTRATEGICO
(SOPORTE ASESOR Y PERIFÉRICO)
(ESPECIALISTAS)
STAFF DE APOYO
TECNO- ESTRUCTURA
LINEA MEDIA
(GRUPO DIRECTIVO)
(EMPLEADOS DE BASE)
NUCLEO DE OPERACIONES
64
CONSEJO DE ADMINISTRACION
PRESIDENTE
COMITE EJECUTIVO
"STAFF" DEL PRESIDENTE
PLANIFICACION ESTRATEGICA
ASESORAMIENTO
RELACIONES PUBLICAS
CONTROLADOR
RELACIONES LABORALES
PREPARACION DEL PERSONAL
DIRECTOR MARKETING
DIRECTOR OPERACIONES
INVESTIGACION Y DESARROLLO
INVESTIGACION OPERATIVA
ESTABLECIMIENTO DE PRECIOS
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
OFICINA DE PAGOS
JEFES DE VENTAS REGIONALES
JEFES DE FABRICA
ESTUDIO DE TRABAJO
RECEPCION
"STAFF" TECNICO ADMINISTRATIVO
CANTINA
CORREOS
JEFES DE VENTAS DE DISTRITO
ENCARGADOS
OPERARIOS DE MAQUINARIA
AGENTES DE COMPRA
TRANSPORTISTAS
MONTADORES
VENDEDORES
65
EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
66
EL FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA
67
EL FLUJO DE COMUNICACION INFORMAL (BASADO EN
PFIFFNER Y SHERWOOD)
ORG/26
68
LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL
FORMA DE CONTROL
FORMALIZACIÓN
TAMAÑO
ANTIGÜEDAD
TECNOLOGIA
ESTRUCTURAORGANIZATIVAEFECTIVA
ESTRUCTURA DE LA JERÁRQUÍA
CULTURA
PODER
LA CULTURA PUEDE HACER MÁS VERTICAL U
HORIZONTAL LA ORGANIZACIÓN
PROPIEDAD
ENTORNO
LAS PROPIEDADES DILUIDAS APLANAN LAS
ORGANIZACIONES
ENTORNOS HOSTILES ELEVAN EL NIVEL DE
CENTRALIZACIÓN
69
INFLUENCIAS DE LOS FACTORES DE CONTINGENCIA EN
LOS COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACION
AD Alta Dirección T Tecnoestructura EA
Estructura de Apoyo DI Dirección Intermedia
BO Base Operativa.
(FUENTE M. Mintzberg (1.984) y elaboración
propia)
70
1. ESTRUCTURA SIMPLE 2. ESTRUCTURA
BUROCRATICA-MAQUINAL 3. ESTRUCTURA
BUROCRATICA-PROFESIONAL 4. ESTRUCTURA
DIVISIONAL 5. ESTRUCTURA ADHOCRATICA
71
LA ESTRUCTURA SIMPLE
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN
SUPERVISIÓN DIRECTA PARTE FUNDAMENTAL DE LA
ORGANIZACIÓN ÁPICE ESTRATÉGICO PRINCIPALES
PARÁMETROS DE DISEÑO
CENTRALIZACIÓN, ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA FACTORES DE
CONTINGENCIA
JOVEN, PEQUEÑA, SISTEMA TÉCNICO,

POCO SOFISTICADO,
ENTORNO

SENCILLO Y DINÁMICO,
POSIBILIDAD

DE EXTREMA HOSTILIDAD O FUERTES

ANSIAS DE
PODER DEL DIRECTOR

GENERAL, ESCASA INFLUENCIA DE

LA MODA
ORG/63
72
LA ESTRUCTURA SIMPLE
LA CENTRALIZACION ASEGURA UNA REACCION
ESTRATEGICA RAPIDAOTORGA UN ELEVADO SENTIDO DE
LA MISIONLA CENTRALIZACION PUEDE CREAR
CONFUSION ENTRE LOS TEMAS ESTRATEGICOS Y LOS
OPERATIVOSES LA MAS ARRIESGADA AL DEPENDER
EXCESIVAMENTE DE UN INDIVIDUOES RESTRICTIVA A
LA PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS
73
EJEMPLOS DE ESTRUCTURA SIMPLE

• EMPRESA DE COMPRAVENTA DE
• AUTOMÓVILES
• DEPARTAMENTO GUBERNAMENTAL RECIÉN
• FORMADO
• TIENDA DE VENTA AL POR MENOR
• CORPORACIÓN BAJO EL MANDO DE UN
• EMPRESARIO AGRESIVO
• GOBIERNO BAJO UN POLÍTICO AUTOCRÁTICO
• EMPRESAS FAMILIARES
• EMPRESAS NUEVAS

SECTORES VARIOS

• EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN DE PEQUEÑO
• TAMAÑO
• EQUIPOS PEQUEÑOS ARQUITECTOS /
• APAREJADORES

74
LA BUROCRACIA MAQUINAL
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION
NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO
TECNOESTRUCTURA
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION
FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO, ESPECIALIZACION
VERTICAL Y HORIZONTAL DEL PUESTO, AGRUPACIONES
GENERALMENTE FUNCIONALES, CENTRALIZACION
VERTICAL Y DESCENTRALIZACION HORIZONTAL
LIMITADA, PLANIFICACION DE ACCIONES
PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEÑO
VIEJA, GRANDE, REGULADORA, SISTEMA TECNICO NO
AUTOMATIZADO, ENTORNO SIMPLE Y ESTABLE, CONTROL
EXTERNO, ESCASA INFLUENCIA DE LA MODA
FACTORES DE CONTINGENCIA
75
LA BUROCRACIA MAQUINAL
ES LA ESTRUCTURA MÁS EFICIENTE CUANDO
LAS ACTIVIDADES SON SENCILLAS Y
REPETITIVAS EXISTENCIA DE PROBLEMAS HUMANOS EN
EL NÚCLEO DE OPERACIONES PROBLEMAS DE
COORDINACIÓN EN EL CENTRO ADMINISTRATIVO PROBLEMA
S DE ADAPTACIÓN EN EL ÁPICE ESTRATÉGICO
76
EJEMPLOS DE BUROCRACIA MAQUINAL

• OFICINAS DE CORREOS
• LÍNEAS AÉREAS
• EMPRESA FABRICANTE DE AUTOMÓVILES
• EMPRESA SIDERÚRGICA
• AGENCIA TRIBUTARIA
• GRAN EMPRESA INDUSTRIAL DE
• PRODUCCIÓN O DE PRESTACIÓN DE
• SERVICIOS EN SERIE O EN MASA

SECTORES VARIOS

• ENTES DE PROMOCIÓN INMOBILIARIA
• DE ÁMBITO ESTATAL O REGIONAL
• LIGAS PROFESIONALES
• GRAN CONSTRUCTORA

77
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
NUCLEO DE OPERACIONES
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION
NORMALIZACION DE HABILIDADES
PREPARACION, ESPECIALIZACION HORIZONTAL DEL
PUESTO, DESCENTRALIZACION VERTICAL Y HORIZONTAL
PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEÑO
FACTORES DE CONTINGENCIA
ENTORNO COMPLEJO Y ESTABLE,SISTEMA TECNICO NO
REGULADORY CARENTE DE SOFISTICACION, INFLUENCIA
DE LA MODA
78
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
LA AUTONOMÍA PERMITE A LOS PROFESIONALES PERFECCI
ONAR SUS HABILIDADES SIN SUFRIR INTERFERENCIAS IN
EXISTENCIA PRÁCTICA DE CONTROL DEL TRABAJO FUERA
DE LA PROFESIÓN PROBLEMAS DE LA LIBERTAD DE
ACCIÓN PROBLEMAS DE COORDINACIÓN PROBLEMAS DE
INNOVACIÓN
79
EJEMPLOS DE BUROCRACIA PROFESIONAL

• UNIVERSIDADES
• HOSPITALES
• CENTROS ESCOLARES
• EMPRESAS DE PRODUCCIÓN ARTESANAL
• INSTITUCIONES ORIENTADAS HACIA LA
• INVESTIGACIÓN

SECTORES VARIOS

• ESCUELAS DE ARQUITECTURA
• COLEGIOS DE ARQUITECTOS
• CÁMARAS DE LA CONSTRUCCIÓN

80
LA FORMA DIVISIONAL
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION
NORMALIZACION DE LOS OUTPUTS
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION
LINEA MEDIA
PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEÑO
AGRUPACION A BASE DEL MERCADO, SISTEMA DE CONTROL
DEL RENDIMIENTO, DESCENTRALIZACION VERTICAL
LIMITADA
FACTORES DE CONTINGENCIA
MERCADOS DIVERSIFICADOS (PRODUCTOS O SERVICIOS
PARTICULARMENTE), GRANDES, VIEJAS, DIRECTIVOS
MEDIOS ANSIOSOS DE PODER, INFLUENCIA DE LA MODA
81
LA FORMA DIVISIONAL
EXISTENCIA DE VENTAJAS ECONÓMICAS DE LA
DIVISIONALIZACIÓN EXISTENCIA DE FUERTES
SISTEMAS DE CONTROL DEL RENDIMIENTO PROBLEMAS DE
LA CONCENTRACIÓN DEL PODER UNA ESTRUCTURA AL
BORDE DEL ABISMO
82
EJEMPLOS DE FORMA DIVISIONAL

• ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y/O PRIVADAS
• CON MÚLTIPLES ACTIVIDADES (UNIDADES
• DE NEGOCIO) Y/O MÚLTIPLES
• ESTABLECIMIENTOS EN DIVERSAS ZONAS
• GEOGRÁFICAS Y/O CULTURALES
• COCA-COLA
• SIEMENS
• BSCH

SECTORES VARIOS

• MULTINACIONALES INMOBILIARIAS

83
CONSTRUCCIÓN PROMOCIÓN INMOBILIARIA INFRAESTRUCTUR
A SERVICIOS COMUNICACIONES OBRALIA
84
LA ADHOCRACIA
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN
ADPATACIÓN MUTUA PARTE FUNDAMENTAL DE LA
ORGANIZACIÓN STAFF DE APOYO (EN LA
ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA, JUNTO CON EL

NÚCLEO
DE OPERACIONES EN LA ADHOCRACIA OPERATIVA)


PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO
DISPOSITIVOS DE ENLACE, ESTRUCTURA
ORGÁNICA, DESCENTRALIZACIÓN

SELECTIVA,
ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DEL PUESTO,
PREPARACIÓN,



AGRUPACIÓN BASADA A LA VEZ EN EN LA FUNCIÓN Y EL
MERCADO FACTORES DE CONTINGENCIA
ENTORNO COMPLEJO
DINÁMICO ( A VECES DIPAR), JOVEN (
ESPECIALMENTE

LA ADHOCRACIA OPERATIVA), SISTEMA
TÉCNICO SOFISTICADO Y A MENUDO

AUTOMATIZADO (EN LA
ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA), INFLUENCIA DE LA



MODA



85
LA ADHOCRACIA

• REACCIONES HUMANAS ANTE LA AMBIGÜEDAD
• PROBLEMAS DE EFICIENCIA
• ACCIONES ORDINARIAS
• COSTE DE LA COMUNICACIÓN
• DESEQUILIBRIO ENTRE CARGAS DE TRABAJO
• PELIGROS DE UNA TRANSICIÓN INADECUADA

86
EJEMPLOS DE FORMA ADHOCRÁTICA

• ORGANIZACIONES NUEVAS E INNOVADORAS
• - APPLE EN SUS COMIENZOS

SECTORES VARIOS

• AGRUPACIONES DE INTERÉS INMOBILIARIO
• LOCALES
• GRUPOS DE TRABAJO POLÍTICOS O
• EMPRESARIALES CON OBJETIVOS
• ORIENTADOS A LA MEJORA DEL CONTROL
• DE LA EDIFICACIÓN

87
TEMA 3 LAS NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
VIRTUALES
88
ES LA ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA SOPORTE O
BASE DE SU ESTRATEGIA?
SI
PUEDE ESTA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
RESTAR COMPETITIVIDAD EN ALGUNOS CASOS?
SI
FLEXIBILICEMOS LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
89
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE

• PODER DIRIGIR EL CAMBIO
• PODER DIRIGIR LA AMBIGÜEDAD
• PODER DIRIGIR LA INCERTIDUMBRE
• SABER UTILIZAR LO MEJOR POSIBLE LOS FACTORES
  DISPONIBLES DE MODO PREVISIONAL
• ADAPTARSE A LOS CAMBIOS INMEDIATOS
• FACILITAR LA ADAPTAC IÓN AL ENTORNO COMPETITIVO Y
  LOGRAR UN DESARROLLO

GENÉRICOS
A CORTO PLAZO
A LARGO PLAZO
90
ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES JERARQUIZADAS O
PIRAMIDALES (I)
"ALTA DIRECCION"

MANDOS INTERMEDIOS
MERCADO
"BASE
OPERATIVA"
UN DISEÑO BASADO EN LA JERARQUIA EL
PRINCIPIO DE AUTORIDAD LA NORMALIZACION DEL
PROCESO ORIENTACION AL PRODUCTO
"BUROCRACIA"
91
ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES JERARQUIZADAS O
PIRAMIDALES (II)
PROBLEMAS EN ENTORNOS DINAMICOS Y COMPLEJOS

INEFICACIA DIRECTIVA
RIGIDEZ ORGANIZATIVA
LENTITUD DE RESPUESTA
CONFLICTO CULTURAL Y DE OBJETIVOS
LA BUSQUEDA DE LA SOLUCION
92
ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES JERARQUIZADAS O
PIRAMIDALES (III)
AMENAZAS E IMPACTOS DEL ENTORNO DINÁMICO Y
COMPLEJO
"PERDIDA DE
VISION"
ENTORNO
"CRISIS DE
AUTORIDAD"
CONFLICTOS LABORALES
ENTORNO
LA EMPRESA ENTRA EN CRISIS
NECESIDAD DE REESTRUCTURACION
NUEVA ESTRATEGIA Y ORGANIZACION
93
ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES "PLANAS" O DE BASE
PROFESIONAL (I)
PROBLEMAS DE ENTORNOS DINAMICOS Y COMPLEJOS

MERCADO
MERCADO
LA BUSQUEDA DE LA SOLUCION
94
ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES "PLANAS" O DE BASE
PROFESIONAL (II)

ENTORNO
ENTORNO
AUMENTA LA FRAGMENTACION
DIRECTIVA
NUEVA ESTRATEGIA Y ORGANIZACION
95
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y SU INTEGRACION
EN LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA
INTEGRACION
VERTICAL
JIT
GESTION
DE COBRO
MARKETING
VENTAS
DE LA
CARTERA
XY
X Y
X Y
X Y
X Y
Z
VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ACTIVIDADES BASICAS
X INTEGRACION ORGANIZATIVA
Y COOPERACION Y ALIANZAS
Z POSIBILIDAD DE SUBCONTRATACION, CESION O
INCORPORACION A OTRA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
(JIT JUST IN TIME)
96
PERTENECE LA ACTIVIDAD AL CORE BUSINESS?
GENERA VALOR LA ACTIVIDAD?
SI
NO
SI
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ECONÓMICA
MANTENIMIENTO DE LA ACTIVIDAD
NO
DIAGNÓSTICO Reingeniería? Motivaciones?
ANÁLISIS DE LOS COSTES FIJOS
97
DE LAS ORGANIZACIONES "PLANAS" A LAS "EN TREBOL"
UNA SOLUCION EFICIENTE

"FRAGMENTACIONDE LA CADENADE VALOR"
"HACIA LAINTEGRACION YLA FLEXIBILIDAD"
AD
"EN BUSCA DE LA AUTONOMIA"
(A.D. ALTA DIRECCION)
98
(No Transcript)
99
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN RED
Ai ALIANZASSi SUBCONTRATACION DE ACTIVIDADES
(INPUTS)So SUBCONTRATACION DE ACTIVIDADES
(OUTPUTS)Eij EMPRESAS (OTRAS ORGANIZACIONES)
D DIRECCION GENERALNP NUCLEO PROFESIONALTF
TRABAJO FLEXIBLEAC AUTOSERVICIO DEL CLIENTE
100
(No Transcript)
101
En estos últimos años vivimos en una intensa
espiral de conocimientos, estamos en una economía
donde la única certeza es la incertidumbre y en
donde la única fuente de ventaja competitiva
duradera es el conocimiento. Ikujiro Nonaka
(contemporáneo)
102
PROCESO DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO (NONAKA,
TAKEUCHI, 1995) El proceso de creación del
conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) se
fundamenta sobre un modelo de generación de
conocimiento mediante dos espirales de contenido
epistemológico y ontológico. Es un proceso de
interacción entre conocimiento tácito y explícito
que tiene naturaleza dinámica y continua. Se
constituye en una espiral permanente de
transformación ontológica interna de
conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases
103
1.- La Socialización, es el proceso de adquirir
conocimiento tácito a través de compartir
experiencias por medio de exposiciones orales,
documentos, manuales y tradiciones y que añade el
conocimiento novedoso a la base colectiva que
posee la organización. 2.- La Exteriorización,
es el proceso de convertir conocimiento tácito en
conceptos explícitos que supone hacer tangible
mediante el uso de metáforas conocimiento de por
sí difícil de comunicar, integrándolo en la
cultura de la organización es la actividad
esencial en la creación del conocimiento.
104
3.- La Combinación, es el proceso de crear
conocimiento explícito al reunir conocimiento
explícito proveniente de cierto número de
fuentes, mediante el intercambio de
conversaciones telefónicas, reuniones, correos,
etc., y se puede categorizar, confrontar y
clasificar para formas bases de datos para
producir conocimiento explícito. 4.- La
Interiorización, es un proceso de incorporación
de conocimiento explícito en conocimiento tácito,
que analiza las experiencias adquiridas en la
puesta en práctica de los nuevos conocimientos y
que se incorpora en las bases de conocimiento
tácito de los miembros de la organización en la
forma de modelos mentales compartidos o prácticas
de trabajo.
105
UNA NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Capa Equipo
Colaboración entre equipos de proyecto para
promover la creación de conocimiento
CONOCIMIENTOS TÁCITOS
Los equipos están vinculados de forma relajada en
torno a la visión organizacional
Los movimientos de los equipos forman una
metarred a lo largo de los sistemas de negocios
Alta accesibilidad en la base de conocimiento por
parte de los miembros individuales
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
Capa Sistema de Negocios
El ciclo dinámico de conocimiento, crea, explota
y acumula conocimiento organizacional
Capa Base de Conocimiento
Visión corporativa, cultura organizacional,
tecnología y bases de datos, etc.
COMPETENCIAS BÁSICAS DISTINTIVAS
106
Capa Sistema de Negocios
107
Capa Equipo
Capa Equipo
Los equipos están vinculados de forma relajada en
torno a la visión organizacional
Colaboración entre equipos de proyecto para
promover la creación de conocimiento
Los movimientos de los equipos forman una
compleja red a lo largo de los sistemas de
negocios
108
El ciclo dinámico de conocimiento, crea, explota
y acumula conocimiento organizacional
Visión corporativa, cultura organizacional,
tecnología y bases de datos, etc.
Alta accesibilidad en la base de conocimiento por
parte de los miembros individuales
Capa Base de Conocimiento
109
Capa Equipo de Proyecto
Colaboración entre equipos de proyecto para
promover la creación de conocimiento
CONOCIMIENTOS TÁCITOS
Los equipos están vinculados de forma relajada en
torno a la visión organizacional
Los movimientos de los equipos forman una
metarred a lo largo de los sistemas de negocios
Alta accesibilidad en la base de conocimiento por
parte de los miembros individuales
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
Capa Sistema de Negocios
Capa Base de Conocimiento
Visión corporativa, cultura organizacional,
tecnología y bases de datos, etc.
COMPETENCIAS BÁSICAS DISTINTIVAS
Estructura Organizativa Hipertrébol
110
TEMA 4 EL APRENDIZAJE EN LA EMPRESA DEPORTIVA
COMO BASE DEL CONOCIMIENTO
111
El cerebro es un órgano maravilloso empieza a
trabajar desde que usted se levanta hasta que
entra en la oficina. Edward de Bono
(contemporáneo)
El pensamiento lateral tiene que ver con moverse
a los lados al resolver un problema para ensayar
diferentes percepciones, diferentes conceptos y
difernetes puntos de vista.
112
EJERCICIOS DE PENSAMIENTO LATERAL
113
EL APRENDIZAJE ES FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
PORQUE PROPORCIONA CONOCIMIENTO Y ÉSTE A SU VEZ...
Es escaso. Es difícil de imitar. Es valioso en
sentido económico.
Los recursos basados en la propiedad pueden
llegar a ser imitables. Los recursos basados en
el conocimiento son casi imposibles de imitar
porque sufren de ambigüedad causal.
114
TIPOLOGÍA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN FUNCIÓN
DE LOS RECURSOS
Valioso? Escaso? Difícil de imitar?
Apoyado por Implicación Resultado
la organización?
competitiva NO ---
--- - Desventaja Debajo de
competitiva la
media SI NO
--- Paridad En la
competitiva media SI
SI NO Ventaja
Superior competitiva a la
media temporal SI
SI SI Ventaja
Superior competitiva a la
media sostenible
115
EVOLUCION CONCEPTUAL EN LA ECONOMÍA DEL
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
INFORMA- CIÓN
DATO
Competencia esencial
235.568
PROCESO DE DATOS
PROCESO DE APRENDIZAJE
PROCESO DE CREACIÓN MENTAL
Fuente Bueno, E. (1998) Brooking, A. (1999)
116
APRENDIZAJE es...
Un proceso de adquisición de conocimientos, de
habilidades o de saber aprender. Know- How
Conocimiento de los procedimientos operativos que
conforman la realización de una determinada
tarea (rutinas). Know-Why Conocimiento de los
principios que hacen que determinados
procedimientos funcionen (saber por qué funciona).
DESAPRENDIZAJE es...
Cuando no se aplica es una lacra cuando se
aplica es una actividad de descarte de
conocimientos obsoletos, un desaprendizaje lento
es una debilidad para muchas organizaciones. (HEDB
ERG,1981)
117
El aprendizaje está condicionado por el modelo
mental, para desarrollarlo hay que cambiar la
mentalidad, la forma de entender las cosas.
118
Necesidades de la organización
LINK
Necesidades del individuo
MODELO DE APRENDIZAJE
El modelo de aprendizaje debería ser utilizado
como elemento de enlace entre las necesidades del
individuo y las de la organización de forma que
ambas partes encontrasen en su utilización un
medio para satisfacer sus expectativas.
119
Localización y descubrimiento del K. Metodología
de inventario de la cartera de K
Los conocimientos se encuentran almacenados en
las personas y no son directamente observables.
Sólo podemos observarlos por inducción, a través
de las acciones que realizan aquéllas. Las
habilidades se desarrollan a través de la
ejecución de actividades, por lo que son
directamente observables a través de éstas. La
calidad de las actividades que desarrolla la
empresa dependerá de la calidad de la resolución
de problemas.
120
Teoría del aprendizaje experimental. Kolb (1984)
Experiencia concreta
Observaciones y reflexiones
Prueba de las implicaciones de los conceptos
en nuevas situaciones
Formación de conceptos abstractos y reflexiones
121
Teoría del saber aprender
Las empresas que incrementan su capacidad de
aprendizaje, incrementan, por extensión, su
capacidad competitiva. Para ello es necesario que
sepan aprender. El aprendizaje se produce
cuando hay un cambio de respuesta aunque no haya
variado el estímulo y no cuando se
producen variaciones en las respuestas ante
variaciones en los estímulos. (Weick, 1991)
MODELO MENTAL influye en EL SABER APRENDER
que, a su vez, implica LA RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
122
Teoría del saber aprender
Saber aprender consiste en la sucesión de
cambios que tienen lugar en las reglas de
decisión de las personas (modelo
mental)como consecuencia de la continua
resolución de problemas. (Muñoz Seca, 1991)

• TIPOS DE PROBLEMAS
• ESTRUCTURADOS pueden resolverse a través de las
  rutinas.
• NO ESTRUCTURADOS se resuelven sólo a través de
  las capacidades creativas.
• Los problemas surgen de situaciones
  contingentes, es decir, situaciones en las que lo
  que ocurre difiere básicamente de los previsto.

123
Problemas y aprendizaje
Con la resolución de problemas se produce un
cambio en el modelo mental y se genera
aprendizaje, pero no todos los problemas generan
aprendizajes de igual nivel. Una pequeña
dificultad no creará retos y una gran dificultad
creará frustración.
Alto aprendizaje
Nivel de aprendizaje
Bajo aprendizaje
Bajo aprendizaje
Dificultad del problema
124
Aprendizaje individual vs aprendizaje organizativo

• Aunque los conceptos de aprendizaje individual y
• organizativo son muy similares, en la práctica el
  proceso
• es muy diferente
• el APRENDIZAJE INDIVIDUAL se encarga de
  resolver problemas
• el APRENDIZAJE ORGANIZATIVO se encarga de
  introducir el
• aprendizaje individual en la memoria de la
  organización para
• que cambie su comportamiento

125
Con el aprendizaje individual el individuo mejora
su conocimiento pero no se logra un
incremento directo de la competitividad de la
organización Es necesario materializar el
conocimiento del individuo e introducirlo en el
sistema de la organización. La facilidad de esta
operación dependerá del tamaño de la
organización. (Revilla, E., 1996).
126
REQUISITOS PARA QUE EXISTA UNA TRANSFERENCIA DEL
APRENDIZAJE INDIVIDUAL HACIA LA ORGANIZACIÓN.
(Revilla, E., 1996)
Acercamiento entre los generadores de
conocimiento y los materializadores del
conocimiento. Eliminación de las
compartimentalizaciones del conocimiento. Desarro
llo de herramientas facilitadoras que repartan
el conocimiento a través de la organización. Por
último, la intangibilidad de los activos
de conocimiento impide su difusión por otro
medio que no sea a través de la transferencia de
modelos mentales y sólo a través de un
intercambio deconocimientos se produce el
aprendizaje.
127
CÓMO SE PUEDE CONSTRUIR UN MODELO
MENTAL COMPARTIDO?. (Adaptado de Revilla, E.,
1996)
1º Las personas raramente somos conscientes de
todo lo que recoge nuestro modelo mental.
Difícilmente podemos compartir lo que ni siquiera
sabemos que existe. 2º A sabiendas de estas
limitaciones, las partes del modelo mental que
están formadas por c. explícito se pueden
integrar en mapas o diagramas que sistematicen
una visión de la organización así como las
interrelaciones de conocimiento existentes. 3º
El conocimiento tácito sólo puede extraerse a
través de laboratorios de aprendizaje, donde el
individuo experimenta y aporta conocimiento
resolutorio.
128
La sociedad humana constituye una asociación de
las ciencias, las artes, las virtudes y las
perfecciones. Como los fines de la misma no
pueden ser alcanzados en muchas generaciones, en
esta asociación participan no sólo los
vivos, sino también los que han muerto y los que
están por nacer. Edmund Burke (1729 -
1797) Pensador de lengua inglesa