Presentacin de PowerPoint

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GESTION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Ph. D. JULIO CAVERO JARA
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FUNCIONES TRADICIONALES EN LA ADMINISTRACION DE
LOS RECURSOS HUMANOS

• Reclutamiento y selección de personal.
• Evaluación del desempeño humano
• Administración de sueldos y salarios.
• Administración de los beneficios sociales
• Higiene y seguridad en el trabajo
• Relaciones laborales
• Bienestar social
• Capacitación y desarrollo del personal

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FACTORES DE CAMBIO DE UNA GESTION OPERATIVA A
UNA ESTRATEGICA

• La aceleración en los procesos de cambio
  tecnológico
• La globalización mundial.
• La turbulencia del entorno empresarial
• La competitividad de los mercados.
• La transculturización en las empresas

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FUNCIONES ESTRATEGICAS EN LA ADMINISTRACION DE
LOS RECURSOS HUMANOS

• La formación de cuadros de personal por
  competencias laborales.
• La administración del cambio.
• Establecer o reestructurar la cultura empresarial
  
• Manejo del fenómeno de la transculturización

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• La formación de cuadros de personal por
  competencias laborales.

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Definición de competencias Conjunto de valores,
rasgos de personalidad, habilidades,
conocimientos, actitudes e intereses que posee un
individuo y, que del grado de desarrollo de
estas, depende el nivel de su éxito personal.
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Componentes de las Competencias
1. VALORES
2. RASGOS PERSONALES
3. HABILIDADES
4. CONOCIMIENTOS
5. ACTITUDES
Requerimiento mínimo del Perfil del Cargo
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Componentes de las Competencias...

• Valores
• Son normas de vida, que las sociedades, empresas
  o cualquier forma de organización imponen a sus
  miembros.
• Son el basamento sobre el cual se construye la
  cultura de la organización

• HONESTIDAD
• RESPONSABILIDAD
• LEALTAD
• SOLIDARIDAD
• ETC...

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• 2. Rasgos de personalidad
• Son aspectos de la conducta humana
• innatos y que diferencian a una persona
• de otra...
• Idealista
• Introvertido
• Discreto
• Proactivo
• Conflictivo
• Perseverante
• Confiado

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• 3. Habilidades
• Son destrezas que la persona aprende a través
  de un proceso de formación y que le permite
  desempeñarse exitosamente en sus actividades...
• Saber pensar
• Comunicación oral y escrita
• Trabajo en equipo
• Capacidad de negociación
• Liderazgo
• Solución de problemas
• Etc...

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• 4. Conocimientos
• Conjunto de conceptos, técnicas y
• metodologías que una persona adquiere
• a través de una formación académica
• y/o por la experiencia .
• Concepto del Valor del dinero en el tiempo.
• Concepto de Costo de oportunidad.
• Técnicas de marketing
• Metodología del Balance Scorecard.
• Dispositivos legales, normas
• Etc..

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• 5. Actitudes
• Son manifestaciones de un individuo frente a la
  sociedad, a su empresa, a sus superiores y a sí
  mismo.
• Disposición a trabajar con otros.
• Empatía, ponerse en el lugar del otro.
• Entusiasmo, apertura, etc...

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Competencias mínimas del perfil del cargo...
Gerente Financiero
Determinante

• Valores
• Confidencialidad
• Honestidad
• Responsabilidad
• Rasgos de personalidad
• Discreto
• Extrovertido
• Proactivo
• Perseverante
• Habilidades
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Saber pensar
• Comunicación fluida
• Negociación

si
no
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
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• Evaluación de los RRHH de la empresa
• B. Evaluación del personal operativo
• Determinar los perfiles de los trabajadores
  en base a la evaluación de los siguientes
  factores
• Sus capacidades ( Habilidades y destrezas)
• Sus competencias (conocimientos y experiencias)
• Sus motivaciones.
• C. Contratar perfil de trabajadores con perfil
  del cargo

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2. Manejo de la resistencia al cambio.
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• 2. Manejo de la resistencia al cambio.
• La paradoja de la resistencia al cambio
• Vivimos en un mundo en permanente cambio.
• Los seres vivos están cambiando día a día.
• Las sociedades cambian para bien o para mal.
• La tecnología genera cambios dramáticos.

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• 2. Manejo de la resistencia al cambio.
• Sin embargo, la gran mayoría de personas se
  resiste al cambio, debido a los siguientes
  factores
• Las personas se sienten inseguras en situaciones
  que no conocen.
• El cambio produce angustia al temer perder lo
  conseguido
• Conseguir logros requiere mucho esfuerzo y es muy
  difícil recuperar lo perdido.
• Las personas tienen un apego natural a los bienes
  escasos

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• 2. Manejo de la resistencia al cambio.
• B. Razones de la resistencia al cambio
• Sólo un porcentaje muy pequeño de la
  población acepta con entusiasmo los retos que
  conllevan los cambios, la gran mayoría se opone
  a los cambios cuando estos implican
• Mayor carga de trabajo.
• Nuevas tareas
• Cambio de horarios que altera sus rutinas
• Actividades que requieren capacitación más o
  menos compleja.
• Encargos que pongan en riesgo su estabilidad
  económica.
• Cambios que pone en ejecución la empresa a
  consecuencia de los cuales el trabajador pierde
  status.

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• 2. Manejo de la resistencia al cambio.
• C. Como se manifiesta la resistencia al cambio
• Exposición de argumentos con sustento que buscan
  convencer el no llevar a cabo los cambios
• Resistencia pasiva a los planes de cambio.
• Sabotaje en las máquinas de producción o
  procesos.
• Ausentismo individualizado o concertado.
• Falta de voluntad de cooperar en las actividades
  de cambio.
• Presentación de quejas infundadas.
• Aparición de organizaciones gremiales en defensa
  de los trabajadores.
• Aparición del liderazgo informal.

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• 2. Manejo de la resistencia al cambio.
• D. Como se enfrenta la resistencia al cambio
• Antes de poner en marcha los planes
  estratégicos es fundamental efectuar las
  siguientes acciones.
• Identificar a trabajadores a ser afectados con
  los cambios.
• Agruparlos por el grado de afectación a sufrir
  por los cambios.
• Determinar el perfil psicológico de los
  trabajadores. Considerar su aversión o
  propensión al riesgo.

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• 2. Manejo de la resistencia al cambio.
• Incorporar en grupos de alta aversión al riesgo
  de lideres proactivos.
• Introducir del concepto de unidades de gestión
  en los grupos de trabajo a ser afectados por el
  cambio.
• Participación activa y comprometida de los
  trabajadores en la formulación de las
  estrategias.

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3- Cambio o creación de una cultura empresarial
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Cultura
Es el conjunto de tradiciones, creencias,
historia, lenguaje, leyes, principios, valores,
que identifican a una sociedad y que crea una
forma de sentir, pensar y actuar de los miembros
que lo conforman
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Cultura Organizacional Es un patrón de
conducta desarrollado por una organización que
hacen suyo todos y cada uno de sus miembros y que
se manifiesta en su forma de pensar, sentir y
actuar tanto individual como colectivamente. La
cultura organizacional, para que tenga vigencia
debe ajustarse periódicamente para adecuarse a
los cambios que le depara el entorno.
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Características de una buena cultura
organizacional

• Los miembros de la cultura organizacional de una
  organización exitosa, poseen las siguientes
  características
• Tienen un alto sentido de trabajo en equipo.
• Con mentalidad proactiva
• Actitud positiva a situaciones de cambio o nuevos
  retos
• En perramente capacitación y desarrollo
• Entusiastas
• Integrados totalmente a su organización

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Premisas a considerar antes de construir una
buena cultura organizacional

• Cualquier organización que haya estado
  funcionando un tiempo, ya tiene una forma de
  cultura organizacional.
• Todas las personas que ingresan a una
  organización, traen consigo, hábitos, costumbres,
  actitudes que son producto de los ambientes en
  los cuales han interactuado.
• Culturas con estructuras diferentes pueden ser
  igualmente eficientes

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Premisas a considerar antes de construir una
buena cultura organizacional

• Las personas somos producto de lo que se ha
  denominado El subconsciente colectivo, y de la
  tendencia predominante del grupo étnico social
  del venimos.
• En la medida que una persona tenga una
  determinada capacidad de liderazgo,va a tratar de
  imponer al grupo sus patrones de comportamiento
• Muchas organizaciones están conformadas por
  grupos humanos que practican culturas diferentes.
  
• Uno de los mayores retos de los directivos de una
  organización es cambiar algunos o todos los
  patrones de actuación de los miembros de la
  organización.

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Técnicas para efectuar cambios en culturas
organizacionales

• Aún cuando pueden existir muchas formas de crear
  o cambiar una cultura empresarial, las
  metodologías que se emplean con mayor frecuencia
  son
• El shock
• Los grupos paradigmas
• El cambio a través de la reflexión.

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Técnicas para efectuar cambios en culturas
organizacionales

• A. El shock sicológico
• 1. Características
• Muy doloroso
• Bien aplicado consigue resultados rápidos y
  efectivos
• 2. Proceso
• Identificación de la idiosincrasia de todos los
  trabajadores
• Determinación de los factores positivos y
  negativos de la cultura existente.
• Identificación de los lideres formales e
  informales la organización.
• Puesta en ejecución de la técnica que generará el
  shock.
• Evaluación de la respuesta al shock.

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Técnicas para efectuar cambios en culturas
organizacionales

• A. Empleo de grupos paradigma
• 1. Caracteríticas
• Genera poco dolor
• Sus resultados se manifiestan en el mediano plazo
• 2. Proceso
• Identificación de la idiosincrasia de todos los
  trabajadores
• Determinación de los factores positivos y
  negativos de la cultura existente.
• Identificación de los lideres formales e
  informales la organización.
• Capacitación y motivación de los grupos pivot
• Evaluación de la respuesta al modelo,

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Técnicas para efectuar cambios en culturas
organizacionales

• A. El cambioo a través de la reflexión
• 1. Caracteríticas
• No es doloroso
• Se pueden obtener resultados a muy largo plazo
• 2. Proceso
• Identificación de la idiosincrasia de todos los
  trabajadores
• Determinación de los factores positivos y
  negativos de la cultura existente.
• Reconstrucción de la cultura a través de un
  programa de talleres de concientización de 3 a 5
  años de duración
• Evaluación semestral del programa.

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FIN DE LA SESION