Presentacin de PowerPoint

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Fundamentos
de
la
PLANIFICACION
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Definición de la planificación
La planificación requiere definir los objetivos o
metas de la organización, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarquía completa de planes para
integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto
de los fines (que hay que hacer), como de los
medios (cómo debe hacerse)
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Propósitos de la planificación
La planificación define una dirección, reduce el
impacto del cambio, minimiza el desperdicio y se
establecen los criterios utilizados para
controlar.
Da dirección los gerentes y no gerentes por
igual. Cuando los empleados saben adonde vá la
organización y con qué deben contribuir para
alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus
actividades, cooperar con ello y trabajar por
equipos.
Reduce la incertidumbre puesto que obliga a los
gerentes a mirar hacia el futuro, anticipar el
cambio, considerar su impacto, y desarrollar
respuestas apropiadas.
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Reduce las actividades traslapadas e inútiles,
puesto que la coordinación antes de los hechos
probablemente señalará el desperdicio y lo
superfluo.
La planificación establece objetivos y estándares
que son usados luego, para controlar. En la
función de control, se compara el desempeño
actual contra los objetivos, se identifican las
desviaciones y se toman las acciones
correctivas. Sin planificación, no habría forma
de poder controlar.
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Mitos acerca de la planificación
1- La planificación que resulte inexacta es una
pérdida de tiempo El resultado de la
planificación es solo uno de sus objetivos. El
proceso en sí mismo puede ser valioso aunque los
resultados no alcancen los objetivos. La
planificación requiere que la gerencia pìense a
fondo que es lo que quiere hacer y como lo va a
hacer.
2- La planificación puede eliminar el cambio Los
cambios ocurrirán sin importar lo que la
administración haga. Los gerentes planifican con
el fin de anticipar los cambios y desarrollar
respuestas más efectivas a ellos.
3- La planificación reduce la flexibilidad La
planificación implica compromiso, pero se
convierte en restricción sólo si la gerencia deja
de planificar después de hacerlo una vez. La
planificación es una actividad contínua.
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Tipos de planes
TIPOS DE PLANES
AMPLITUD
MARCO TEMPORAL
ESPECIFICIDAD
FRECUENCIA DE USO
ESTRATEGICA
A largo plazo
Direccional
Uso único
OPERACIONAL
A corto plazo
Específico
Permanente
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Factores de contingencia en la planificación
En algunas situaciones, ciertos planes son
preferibles a otros. Entre otras, esas
situaciones denominadas factores de contingencia,
son
Nivel de la organización
Grado de incertidumbre del entorno
Duración de compromisos futuros
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Nivel de la organización
En su mayor parte, la planificación operacional
domina las actividades de planificación de los
gerentes de menor nivel. Conforme los gerentes
ascienden en la jerarquía, su papel planificador
adquiere una mayor orientación estratégica.
Planificación Estratégica
Alta Gerencia
Gerentes de nivel medio
Gerentes de primera línea
Planificación Operacional
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Grado de incertidumbre del entorno
Cuanto más grande sea la incertidumbre del
entorno, los planes tendrán que ser más
direccionales y el énfasis se habrá de dar en el
corto plazo.
Si se están dando cambios rápidos o importantes
en el entorno tecnológico, social, legal,
económico o de otro tipo, es más probable que los
cursos de acción bien definidos y trazados
entorpezcan el desempeño de una organización, más
que ayudarlo. Cuando la incertidumbre del entorno
es alta, los planes específicos deben adaptarse
a los cambios con frecuencia a un alto costo y
disminución de la eficiencia.
Si bien el futuro no puede ser pronosticado con
certeza, esto no disminuye la importancia de los
planes. Las organizaciones bien administradas
invierten menos tiempo en la elaboración de
planes cuantitativos detallados y en su lugar
desarrollan escenarios mùltiples para el futuro.
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Duración de compromisos futuros
Cuanto más afecten los planes actuales los
compromisos futuros, mayor será el lapso en el
que los gerentes deban planificar. Este concepto
del compromiso significa que los planes deben ir
lo bastante lejos como para hacer frente a los
compromisos que se hacen hoy.
Los gerentes no están planificando para
decisiones futuras. Más bien, están haciendo
planes para para el impacto futuro de las
decisiones que se toman en la actualidad.
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Pasos de la planeación
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1 Atención de las oportunidades
La atención de oportunidades o la detección de
problemas son anteriores a la planeación, y por
lo tanto quedan fuera de el proceso en sentido
estricto. Pero es el verdadero punto de partida,
puesto que el establecimiento de objetivos
depende de advertir, clara y totalmente,
oportunidades y problemas.
2 Establecimiento de objetivos
Debe establecerse un objetivo general para toda
la empresa y uno para cada unidad de trabajo
subordinada. En los objetivos se especifican los
resultados esperados y se indica qué debe
hacerse, en que se hará mayor énfasis y qué se
cumplirá por medio del entrelazamiento de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas.
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3 Desarrollo de Premisas
Establecer, poner en circulación y obtener la
aceptación de utilizar premisas decisivas de la
planeación como, pronósticos, políticas básicas
aplicables y los planes ya existentes en la
compañía. Se trata en todos los casos de
supuestos acerca de las condiciones en las que el
plan será puesto en práctica. Es importante que
todos los administradores involucrados en la
planeación estén de acuerdo con las premisas.
4 Determinación de cursos alternativos
Buscar y examinar cursos de acción alternativos,
no perceptibles a primera vista. Luego debe
reducirse el número de alternativas, para
analizar las más promisorias. Tal reducción puede
lograrse a través de técnicas matemáticas y
computadoras.
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5 Evaluación de cursos alternativos
En este paso se evalúan las alternativas,
ponderándolas con metas y premisas. Puede ocurrir
que un determinado curso de acción sea muy
rentable, pero que requiera de un desembolso de
capital considerable o su período de recupero sea
muy prolongado. Casi toda situación dispone de
tantos cursos alternativos y son tantas las
variables y limitaciones a considerar que la
evaluación puede resultar extremadamente difícil.
6 Selección de un curso de acción
Este es el verdadero punto de toma de la
decisión. El análisis y evaluación de cursos
alternativos puede revelar que no es uno sino,
dos o mas los aconsejables, de modo que el
administrador puede optar entre llevar a cabo
todos o solo el mejor de ellos.
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7 Formulación de planes derivados
Rara vez, tomada la decisión , la planeación
puede darse por concluida. Invariablemente se
requiere de planes derivados en apoyo al plan
básico.
8 Traslado de planes a cifras por medio de la
presupuestación
Es el último paso para dotar a los planes de
significado., trasladarlos a cifras
convirtiéndolos en presupuestos. Los
presupuestos generales de una empresa representan
la suma total de sus ingresos y egresos, con sus
utilidades o superávit resultantes. Cada
departamento comercial o de cualquier otro tipo
puede tener su propio presupuesto, generalmente
de egresos e inversiones de capital, los cuáles
deben estar en relación con el presupuesto
general.
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9 Coordinación de planes a corto y largo plazo
Es muy importante que ambos tipos de planes estén
integrados, de manera que jamás debería
elaborarse un plan a corto plazo que no
contribuya al cumplimiento del correspondiente
plan a largo plazo. Debe tenerse presente que
las decisiones acerca de situaciones inmediatas
que no consideren los efectos sobre los objetivos
más distantes suelen implicar gran desperdicio.
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Objetivos Los fundamentos de la planificación
Por qué son el fundamento de la planificación?
Porque se refieren a resultados deseados para
individuos, grupos o hasta organizaciones
enteras. Dan dirección a todas las decisiones
gerenciales y forman el criterio contra el cual
los logros pueden ser medidos.
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Multiplicidad de objetivos
Todas las organizaciones tienen objetivos
múltiples. Aunque a primera vista parecería que
las empresas lucrativas solo se interesan por
generar utilidades y las no lucrativas en prestar
un servicio de manera eficiente, las empresas se
interesan también por otras metas que deben
alcanzarse para llegar a los objetivos antes
mencionados, por ejemplo, incrementar la
participación de mercado o satisfacer el
bienestar de los empleados.
Objetivos reales comparados con objetivos
establecidos
Los objetivos establecidos son aquellas
declaraciones oficiales de o que una organización
dice (y lo que quiere que diversos públicos
crean) que son sus objetivos. Estas declaraciones
estan influenciadas por lo que la sociedad cree
que las organizaciones deberían hacer y muchas
veces entran en conflicto puesto que las
organizaciones responden a una amplia gama de
públicos. Entonces no es de sorprender, que los
objetivos declarados o establecidos, con
frecuencia no sean consistentes con lo que en
realidad ocurre dentro de la organización.
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Establecimiento tradicional de objetivos
Los objetivos se establecen en la cumbre y luego
se dividen en metas secundarias para cada nivel
de la organización. La alta gerencia impone sus
estándares en todos los que se encuentran por
debajo de ella.
Con frecuencia, esta forma de establecer
objetivos resulta no operacional, puesto que al
ser definido el objetivo por la gerencia en
términos amplios, cada gerente de nivel aplica su
propia serie de interpretaciones y prejuicios, lo
que lleva a la pérdida de claridad y unidad en
los objetivos que descienden desde la cumbre de
la organización.