Presentacin de PowerPoint

1
HOSPITAL AMIGO
2
HOSPITAL AMIGO
Responder las preguntas 1.- Marco
conceptual 2.- Estado del arte 3.- Que hacer
para generar los cambios
3
Modernización de la Gestión Pública

• Desde hace varios años se viene conversando y
  trabajando por la revitalización del sector
  público como una necesidad imperiosa e
  indispensable en la etapa de desarrollo económico
  y social del país.

4
Modernización de la Gestión Pública

• Se trata de articular y concertar cambios en una
  organización muy compleja, altamente formalizada,
  histórica, tradicional, y que cumple una función
  social indispensable en el desarrollo humano del
  país.

5
Principios orientadores
Estado eficiente, que asegura calidad de vida y
desarrollo sustentable
Estado de tamaño adecuado a requerimientos
presentes y futuros
Estado Regulador
Estado que asume las desigualdades
Estado participativo
Estado consensuado nacionalmente
Estado Transparente
Modernización del Estado
6
Que se entiende cuando se afirma que el
usuario debe ser el centro del modelo de
atención?. si es el centro de la atención, se
considera un actor importante en el proceso que
realiza la organización en la entrega de
atención?. cual seria su participación en las
decisiones que se efectúen en la organización? y
si se contempla su participación .
7
que espacios e instrumentos se deben crear o
potenciar para conocer la opinión del usuario?.
Que estilo de dirección se debe adoptar para
que exista participación del usuario en la
gestión del sistema de salud? Que información
necesita el directivo para efectuar mejoras en la
calidad de atención?.
8
La Reforma de la Salud busca

• 1. Instalar derechos de las personas
• 2. Cambiar el Modelo de Atención
• Fortalecer la Salud Pública y la Atención
• Primaria de Salud
• 4. Corregir los problemas de
• - acceso - oportunidad
• - calidad - protección financiera

9

• El derecho a la salud puede ser ejercido
• Políticas públicas centradas en el usuario
• Más equidad, universalidad
• Menos discriminación
• Participativo y con rendición de cuentas
• Transfiere poder a las personas

10
Apertura de los establecimientos a la familia y
comunidad

• Los usuarios conocen de cerca el trabajo
  hospitalario
• Ayuda a la recuperación del enfermo/a
• Los familiares valoran más el trabajo del
  personal de salud
• Fortalece la relación médico-paciente y familia
• Permite la participación en el proceso de
  atención y cuidados
• Favorece el vínculo y la relación de las personas
  con sus seres queridos.
• Facilita la adaptación a su condición de salud.
• Orienta al usuario en trámites y procedimientos.

11
Apertura de los establecimientos a la familia y
comunidad

• Transparencia en la gestión pública
• Respeto de los derechos y deberes de las personas
• Democratización de la información y conocimiento
  en
• salud
• Equidad en el acceso, oportunidad y calidad de
  los
• servicios
• Incorporación de la opinión de los trabajadores,
  usuarios y comunidad en la toma de decisiones en
  salud

12
La atención en salud
CALIDAD DE ATENCION
Percibida
Técnica
13
CALIDAD PERCIBIDA

• INFRAESTRUCTURA
• RELACION
• ADMINISTRATIVAS
• ETICAS

trato, acceso, disposición, dedicación, respeto,
comunicación
14
(No Transcript)
15

• Salir del aislamiento
• Atreverse a innovar
• Escuchar al Usuario
• Una la gestión moderna, eficiente, transparente y
• participativa

16
Que se espera que hagan los Directivos
Implementar prácticas de gestión para acercar al
paciente y su familia al establecimiento y a los
funcionarios
GESTIÓN LOCAL
Mejoramiento físico, espacios gratos, adecuados y
apropiados
INVERSIÓN INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
17

• Mantención de 6 horas mínimas de visita diaria.
• Acompañamiento de un familiar por 24 horas a
  niños/as hospitalizadas.
• Acompañamiento diurno y nocturno al adulto/a
  mayor hospitalizada.
• Acompañamiento de personas significativa durante
  el proceso de parto (pre, parto y post).
• Sistema de acogida e información al usuario
• Incorporación de la familia en la atención del A.
  M. y planificación del egreso en conjunto,
  familia y servicio social.
• Enlace comunicacional en Unidades de Emergencia.
  Profesionalización de la inf.

18
El estado del arte
19
ESTADO DEL ARTE VISITA 6 HORAS

• Servicios que no completan su red hospitalaria
  con visita 6 horas
• S.S. Metropolitano Norte Inst. Psiquiátrico

20
Acompañamiento en Pediatría
21
Respuesta acompañamiento nocturno a niños/as
hospitalizadas.
22
Respuesta acompañamiento nocturno a adultos
mayores hospitalizados.
23
ACOMPAÑAMIENTO EN EL PARTO
24
Ejecución de gastos Diciembre 2007
. Menor al 50 50 al 80 Sobre el
80 No Informa
25
ADQUISICIONES REALIZADAS

• Según orientaciones
• Gran variedad de proyectos
• Sillas, arreglo de baños
• Casilleros, biombos
• Sillas cómodas acompañamiento
• nocturno
• Servicios de vigilancia
• Salas de espera
• Credenciales
• Identificación para
• personas hospitalizadas
• Señalética
• Elaboración de material
• de difusión.

• Uso de recursos para
• insumos clínicos, y obras
• que corresponden a gastos
• habituales del establecimiento como
• bajadas de suero,
• instrumental oftalmológico,
• catres clínicos,
• chatas,
• ropa de cama,
• reparación de salas de
• hospitalización
• arreglo de techumbre,
• reparación de calefacción,
• entre otros.

26
EVALUACIÓN CUALITATIVAUSUARIOS Y FUNCIONARIOS

• Principales Hallazgos
• Los problemas de infraestructura si bien son
  significativos, no obstante, los familiares
  desean estar con sus pacientes y se adaptan a las
  condiciones que el hospital les ofrece.
• Los funcionarios reconocen la necesidad de hacer
  cambios en los establecimientos. Sin embargo
  hacen mención a la ausencia de estrategias
  locales para su implementación.
• Las medidas implementadas impactan en los
  valores, normas y costumbres de los funcionarios,
  lo que se constituye en una gran carga, lo que
  puede definir su comportamiento al interior de
  los hospitales.

27
PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA IMPLEMENTACIÓN,
SEÑALADOS POR LOS SERVICIOS DE SALUDMarzo 2008

• Usuarios con bajo nivel cultural
• Aumento de hurtos
• Malos Hábitos
• Se resisten a aceptar y respetar reglas del
  hospital
• Aumento en las agresiones
• Producen daños al edificio
• Maltrato y agresiones al personal
• Riñas entre familias
• Sacan fotos a las fichas clínicas

• PREJUICIOS HACIA EL USUARIO

• Escaso control en el acceso y vigilancia
• Escasa difusión en el establecimiento y a la
  comunidad
• No existentes normas internas
• Escasa difusión de las normas
• Escasa participación de los distintos actores
  involucrados en la implementación de la
  estrategia
• Escasa medidas de intervención para disminuir las
  resistencias

• IMPLEMENTACIÓN INADECUADA

28
PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA IMPLEMENTACIÓN,
SEÑALADOS POR LOS SERVICIOS DE SALUDMarzo 2008

• Normalización en 5 Hospitales
• Sin baños para público en los pisos de salas de
  hospitalización
• Espacios entre camas
• Espacios para salas de espera
• Equipamiento

• PROBLEMAS DE INFRAESTRUCTURA

• RECURSOS HUMANOS

• Vigilancia
• Aseo

29
RESISTENCIAS AL CAMBIO
30
Que hacer para generar los cambios
31

• El directivo, necesita de las opiniones de todos
  los actores, equipo técnico, directivos y
  usuarios.
• Esta forma de dirigir crea una interdependencia,
  un sistema vinculado e independiente que
  garantiza el desarrollo de cada uno de los
  actores y el sentimiento de pertenencia.
• El resultado de esta gestión, no está exenta de
  conflictos, cada actor influirá a objeto de ganar
  posición respecto de cual es la mejor manera de
  satisfacer al usuario del sistema publico, pero
  al mismo tiempo se sentirán como experto en su
  tema, lográndose, de esta forma, la real
  democratización de las decisiones.

32

• El incluir en la toma de decisiones la opinión de
  los actores permite al directivo combinar en
  favor del objetivo de la organización, múltiples
  racionalidades derivadas de las fuentes externas
  e internas.
• Es hacer efectivo la democratización de las
  decisiones, los derechos ciudadanos y por sobre
  todo producir cambios en el sistema publico con
  la participación de todos los actores
  involucrados.

33
Si embargo este planteamiento, necesita que el
directivo oriente su trabajo a minimizar en el
interior de la organización los miedos y las
amenazas que representa un permanente control
social. Tampoco son menores las resistencias a
los cambios de estilos dirección, las
tradicionales formas de solución del los
conflictos, las presiones de grupos de poder y
al estrés que estas condiciones provocan.
34
El predominio de la cultura organizacional
formal Paradigma El orden, la jerarquía, el
mando, los procesos formalmente regulados, y una
percepción verticalista y autoritaria de la
organización son las claves de la eficiencia.
Como lo detectara Robert Merton, en este enfoque
el orden, que es un medio, tiende a transformarse
en un fin en sí mismo. En este tipo de
organizaciones se produce una traslación de valor
de los fines a las rutinas. El cumplimiento de la
rutina está por encima de lo sustantivo.
35
Cuando se encomienda a organizaciones de
tradición burocrática y vertical poner en marcha
proyectos participativos, las resistencias serán
innumeras, y se expresarán por múltiples vías.
Pondrán obstáculos infinitos, asfixiarán a
fuerza de rutinas los intentos, cerrarán las
puertas a las iniciativas, desmotivarán
continuamente a los actores comunitarios.
Estarán en definitiva esperando
inconscientemente el fracaso de la experiencia
participatoria para convalidar desde él su propio
modelo burocrático formal.
36
La subestimación de los pobres
Los directivos y profesionales de las
organizaciones que deben llevar a cabo proyectos
por vías participatorias, tienen una concepción
desvalorizante de las capacidades de las
comunidades pobres. Creen que serán
incapaces de integrarse a los procesos de diseño,
gestión, control, y evaluación y recepción de los
beneficios. Que no pueden aportar
mayormente por su debilidad educativa y cultural.
Que necesitaran períodos muy largos para salir de
su pobreza.
37
La idea de "capital social" de creciente difusión
rompe categóricamente con estos mitos sobre las
comunidades pobres. Una comunidad puede carecer
de recursos económicos, pero siempre tiene
capital social. Las comunidades pobres tienen
normalmente todos los elementos constituyentes
del capital social valores compartidos, cultura,
tradiciones, sabiduría acumulada, redes de
solidaridad, expectativas de comportamiento
recíproco. Cuando logran movilizar ese capital
social los resultados son importantes.
38
Cómo Dialogo con los gremios Diagnóstico y
soluciones Espacios de participación del Consejo
Consultivo Movilizar el capital social de esta
instancia de representación Tema en agenda con
Consejo Técnico Incentivos, valoración a la
calidad de la atención
39
Presupuesto2008 Ítem 21 Un cargo para
auxiliar Ítem 22 4.600.000 exclusivo
Reparación y mantención de baños, comedores y
otros , No exclusivo para H. Amigo Inversiones
Hospitalarias Gastos habituales del
hospital Inversiones para mejoras
40
MEDIDAS DESDE EL NIVEL CENTRAL
Directorio con amplia participación
Ministerial Metas Segpres Compromiso de Gestión
de Direcciones de Servicios Modelos de
Información ( orientaciones técnicas para
profesionalización de la información en U. de
Emergencia).
41
Modelo de abordaje para la incorporación de la
familia en la atención del Adulto/a Mayor y la
planificación del egreso conjunto. Apoyo y
asesoria técnica permanente a los Servicios de
Salud Capacitación a Directivos Proyecto
presupuestario 2009
42
Gracias
43
(No Transcript)