Association des fabricants de meuble du Qubec Congrs 2006

1
Association des fabricants de meuble du Québec
Congrès 2006
Conférence Lentreprise de meubles du futur Seul
ou avec dautres ? Et plusieurs changements à
gérer à lhorizon
Réal Jacob, professeur titulaire Service de
lenseignement du management HEC
Montréal www.hec.ca Directeur scientifique,
CEFRIO www.cefrio.qc.ca Mont-Tremblant 23
septembre 2006
Pour activer les hyperliens, il faut visionner en
mode diaporama
2
Design programmes novateurs Services facilité et
rapidité daccès Expérience / émotion vécue
avant-pendant-après Renforcement de lidentité
client Accréditation de classe mondiale Réseaux
dalliances et de collaboration
Stratégie
Stylede gestion
Structure
Mission Vision Valeurs
Une grande école de gestion de calibre
international
Gestion dela performance
Ressourceshumaines
Systèmes
3
Sources dinspiration

• Co-fondateur Institut de recherche sur les PME
  (INRPME) - UQTR
• Titulaire-adjoint, Chaire Bombardier Produits
  récréatifs PME en réseau - UQTR
• Membre comité Gestion de linnovation dans les
  entreprises manufacturières - Conseil de la
  science et de la technologie du Québec
• Directeur scientifique gestion de connaissances
  et transfert des savoirs, CEFRIO
• Directeur, Centre détudes en transformation des
  organisations, HEC Montréal

4
Organisation de la présentation

• Partie 1
• Lentreprise de meubles du futur
• Trois méta-compétences
• Partie 2
• Lincontournable stratégie réseau collaboration
• Deux niveaux dapplication
• Entreprise
• Personnes
• Partie 3
• La gestion des changements stratégiques en 5
  questions
• Avec
• Illustrations contexte manufacturier
• Données denquêtes
• Résultats de recherche
• Apprentissages terrain

5
http//www.lifung.com/
6
Mondialisation et réactions des PME
manufacturières 2005 trois méta-compétences
Résultats denquête mondialisation, concurrence
asiatique et réactions des PME québécoises.
(St-Pierre, J., 2005) InfoPME, vol. 5, no. 4,
octobre 2005. www.uqtr.ca/inrpme
7
Liens avec Lentreprise de meubles du futur
Modèles daffaires Innovation Valeur Commercialis
ation Technologie Production Lean et
Agile Main-duvre et Management Clusters
8
Un rythme qui continue à saccentuerEnquête
Deloitte Mastering Innovation 2004650
entreprises USA et Europe
http//www.deloitte.com/dtt/newsletter/0,1012,sid
253D63972526cid253D102543,00.html
9
Enquête McKinsey 2006 Hauts dirigeants (n 3
453)Global Survey of Business Executives
http//www.mckinseyquarterly.com/article_abstract.
aspx?ar1741L239L329
10
Enquête mondiale IBM 2006 - CEO
http//innovate.typepad.com/innovation/2006/03/ceo
s_will_innov.html http//www.businessweek.com/maga
zine/content/06_17/b3981401.htm
11
Focus modèle daffaires Excellence Design
dintérieur désiré Gestion de la chaîne de
valeur Gestion de la commercialisation Intimité
client Client co-innovator Gestion de
lamélioration continue Gestion de réseaux
intégrés dinformation Web interactionnel
OFFRE
Dynamique Concurrence Mondiale
Focus plan daffaires Performance Design du
meuble Gestion de la production Gestion des
ventes Gestion des ressources humaines Gestion
des technologies Web informationnel
Évolutions économiques sociales politiques techno.
Stable Concurrence Continentale
DEMANDE
Évolutions sociales, politiques économiques,
techno.
Homogénéité Simplicité
Hétérogénéité Fragmentée
Inspiré de IDE Conseil
12
Investir dans la maîtrise de la complexité passe
obligatoirement par une stratégie réseau
Ces observations se reproduisent-elles au niveau
des PME ? Que nous apprennent les résultats ?
Deloitte Research, Mastering Complexity in
Global Manufacturing Powering Profits and Growth
through Value Chain Synchronization New York and
London Deloitte, 2003
http//www.dtti.com/dtt/research/0,1015,sid253D28
2262526cid253D83748,00.html
13
Quel type de PME peut relever ces trois défis ?
PME GLOBALE Classe mondiale
14
Source St-Pierre, Audet et Mathieu (2003),
INRPME -UQTR
15
Source St-Pierre, J., Audet, J., et Mathieu, C.
(2003). Nouveaux modèles daffaires et PME
manufacturières. Rapport de recherche
commanditée. Développement Économique Canada.
16
La PME Globale (1)

• La PME globale est la championne sur tous les
  tableaux. PME dont le budget de R-D correspond à
  au moins .8 du montant des ventes, dont les
  ventes à l'exportation représentent au moins 20
  des ventes totales et qui ne sont pas dépendantes
  commercialement de quelques clients majeurs.
• Son dirigeant est ambitieux, à l'avant-garde des
  tendances, il a su doter son entreprise de
  pratiques d'affaires exemplaires et il est ouvert
  aux nouveautés, tant en termes de technologie que
  de marchés. Son style de gestion est moderne et
  de surcroît, son entreprise affiche une
  performance financière remarquable.
• Le dirigeant de la PME globale est à lopposé de
  celui de la PME locale plus souvent détenteur
  dun diplôme collégial ou universitaire, il
  manifeste un intérêt plus net pour les activités
  dexportation au-delà des activités de R-D,
  aspire à des taux de croissance importants, est
  proactif dans ses choix stratégiques, autant en
  terme dintroduction de nouvelle technologie que
  de nouveaux produits et est ouvert à la recherche
  et au partage dinformation.

Source St-Pierre, Audet et Mathieu (2003)
17
La PME Globale (2)

• Ses activités de veille sont plus sophistiquées
  (réseaux à signaux faibles) et il sentoure plus
  souvent dun conseil dadministration.
• Les PME globales sont plus importantes autant en
  terme deffectif que de volume dactivités, et
  ont une clientèle plus diversifiée que les
  autres.
• Ce sont des entreprises qui utilisent leurs
  ressources humaines plus efficacement que les
  autres, ce qui peut probablement être attribué à
  la vente de produits ayant une valeur ajoutée
  supérieure, procurant ainsi une meilleure
  rentabilité.
• Du côté de pratiques daffaires utilisées, les
  PME globales dominent sur lensemble des
  domaines. Elles affichent ainsi un degré de
  maîtrise des nouvelles pratiques daffaires
  supérieur aux autres entreprises, qui ont à peu
  près le même âge et qui se sont développées moins
  vite.

Source St-Pierre, Audet et Mathieu (2003)
18
Les entreprises collaboratrices

• Meilleure performance globale que les non
  collaboratrices
• Meilleur rythme dintroduction dinnovations de
  produits et de procédés
• Proportion plus grande du volume daffaires en
  lien avec des nouveaux produits
• Plus grande propension à générer des innovations
  de rupture (breakthrough innovations)

Conference Board of Canada (2000, 2006)
19
http//www.mdeie.gouv.qc.ca/page/web/portail/minis
tere/nav/Publications.html?iddoc62102
20
Les PME les plus innovantes sassocient
davantageà des réseaux de veille à signaux
faibles
21
La production Agile et la collaboration / réseau
un lien incontournable
(Hormozi, 2001. Agile manufacturing, the next
logical step. Texas AM)
22
Pour lentrepreneur un nécessaire changement de
paradigme
RÉSEAU Collaborer, partager, appartenir
OFFRE
Dynamique Concurrence Mondiale
Évolutions économiques sociales politiques techno.
CHÂTEAU Conserver, protéger
Stable Concurrence Continentale
DEMANDE
Évolutions sociales, politiques économiques,
techno.
Homogénéité Simplicité
Hétérogénéité Fragmentée
23

• Les PME les plus avancées sinsèrent donc et
  collaborent au sein de réseaux synergiques

Source INRPME / UQTR, Trépanier, M. 2005.
24
Les avantages recherchés

• ? Profiter déconomies déchelle
• ? Réduire les coûts dopérations
• ? Répartir des risques daffaires
• ? Accéder à de nouveaux marchés et circuits de
  distribution
• ? Accéder plus facilement à la R / D
• ? Accélérer la vitesse dinnovation
• ? Avoir accès rapidement à linformation de
  pointe et des expertises pointues
• ? Permettre la maîtrise continue des processus,
  méthodologies, savoir-faire et technologies
• ? Favoriser la synergie créatrice et la
  fertilisation croisée (1 1 3)
• ? Profiter de leffet multiplicateur de
  lappartenance à un réseau.

Adapté de Tableau de bord du système dinnovation
québécois, 2005
25
Types de réseaux
LOGIQUE ENTREPRISE Autour de la chaîne de
valeur Autour dune problématique sectorielle
Autour dune problématique intersectorielle Aut
our dune problématique territoriale
EXEMPLES Chaîne de valeur C M
F PARIM Réseau Valotech CIMIC et CELCA
26
Intensité des types de collaboration / chaîne de
valeurEnquête 2003 Deloitte Research, Mastering
Complexity in Global Manufacturing Powering
Profits and growth through Value Chain
Synchronization
http//www.dtti.com/dtt/research/0,1015,sid253D28
2262526cid253D83748,00.html
27
http//www.mdeie.gouv.qc.ca/page/web/portail/minis
tere/nav/Publications.html?iddoc62102
MDEIE, novembre 2004
28
Perspective sectorielle
29
Perspective intersectorielle
www.valotech.org/index.jsp
30
Types de réseaux
EXEMPLES Réseau de partage et dentraidE Ex Le
Cercle des Présidents, Le Groupement des chefs
dentreprises Les groupes dapprentissage par
les pairs EX RH, opérations, qualité,
commercialisation
LOGIQUE INDIVIDUS Autour dune perspective
dapprentissage
31
http//www.groupement.ca/
1 200 chefs de PME 148 clubs Coup de pouce Chefs
en ligne PDG Manufacturier PDG Leadership Outils
de gestion
32
http//developpement-pme.qc.ca/site.asp
33
Commercialisation Production agile Qualité Chaîne
logistique intégrée Technologies intégrées
34
(No Transcript)
35
Quelques principes pour une collaboration
synergique

• ? Principe de lintérêt partagé
• ? Principe de la confiance mutuelle
• ? Principe de linformation gagée
• ? Principe de linformation circulante
• ? Principe de normes réseau
• ? Principe de la concurrence coopération
• ? Principe dun leadership visionnaire

36
Votre inventaire réseau - collaborations
Bilan perspective sectorielle avec dautres
entreprises de mon secteur
Bilan chaîne de valeurs avec mes clients /
fournisseurs
Bilan perspective apprentissage moi, mes
cadres mes employés clés
Bilan perspective territoriale Ma région
37
(No Transcript)
38
Principaux constats du point de vue de lanalyse
des échecs

• Ivey Business Journal (2001)
• Déséquilibre entre Formulation et Mise en uvre
• Wood, Thomaz et Caldas (Business Process
  Management Journal, 2001)
• seulement 24 des implantations ont pris en
  compte la dimension humaine
• Étude de Deloitte Consulting (1999) principaux
  problèmes
• 57 humains
• 23 managériaux
• 8 technologiques

39
Cinq questions clés en gestion du changement
stratégique

• ? Où allons-nous pourquoi et vers quoi changer
• ? Doù partons-nous, qui sommes-nous ? les
  conditions de départ du changement la capacité
  à changer
• ? Comment y arrive-t-on les processus de
  changement
• ? Qui est concerné les personnes touchées par le
  changement
• ? Comment progresse le changement, comment le
  mesure -t-on ? les effets du changement

40
Diagnostic interne de performance PDG
PerformanceSource Josée St-Pierre, Ph.D, UQTR
INRPME (www.pdg-pme.ca)
41
(No Transcript)
42
La capacité à changer quatre  lectures 
Lecture RATIONNELLE Efficience globale du système
Lecture HUMAINE Mobilisation des personnes
Lecture SYMBOLIQUE Sens que prend lorganisation
Lecture POLITIQUE Collaboration des acteurs
43
Construire un champ de forces à laide de
linformation et décider (go / no-go)
Longueur de la flèche indique lintensité de la
force
44
Les Processus de changement

• Reconstruire la cohérence des systèmes
• Redéfinir
• Rôles
• Responsabilités
• Relations
• Ajuster
• Règles
• Politiques
• Renforcer les pratiques renouvelées

• Définir plan daction
• Supporter
• Rôles
• Climat
• Équiper
• Formation
• Encadrement
• Ressources
• Pouvoir (marge)
• Développer
• Pratiques
• Mécanismes
• Indicateurs
• Identifier progrès
• Communiquer

• Mécanismes de partage et didentification au
  changement
• Mobiliser lengagement développer des attitudes
  positives
• Construire
• Masse critique
• Irréversibilité
• Informer
• Débattre

• Rehausser le niveau de conscience du besoin de
  changer et du modèle visé
• Documenter linsatisfaction
• Documenter et
• visualiser le nouveau modèle

(selon Rondeau, 2004)
45
Lévolution temporelle dun changement
organisationnel majeur
Courbe d'apprentissage Mieux on gère le
changement, plus la probabilité de réussite
s'améliore
Efficacité et motivation
Consolidation ou non
Apprivoisement Engagement
Désenchantement Ajustement
Evolution Temps
46
Lapproche participative lors de lintroduction
dinnovations organisationnelles

• Étude sur les changements organisationnels pour
  améliorer lemploi et la productivité dans les
  secteurs manufacturiers et des services
  (Ministère du Travail, 2005)
• 34 études de cas
• 8 catégories dinnovations organisationnelles
• Impact très positif de lapproche participative
• Étude sur 628 sites de travail au Québec,
  syndiqués et non syndiqués (Lapointe et al.,
  2005)
• Les configurations dorganisation du travail
  faisant appel à des innovations
  organisationnelles de type Participation accrue
  des travailleurs sont associées à des meilleurs
  résultats du point de vue du chiffres daffaires,
  des taux de rejets, de la productivité et des
  coûts de production

47
Gérer les préoccupations des employés


Source Bareil, Céline. (2004). Gérer le volet
humain du changement, Éditions Transcontinental
et Éditions de la Fondation de lentrepreneurship.
Prix du livre daffaires RH 2005 au Québec.
48
Construire un leadership de changement
PARRAIN
CHAMPION
AGENTS
Un ENJEU important Arrimage des trois niveaux
daction
49
Mesurer les impacts selon une perspective
systémique
Efficience
Personnes
Productivité Quantité volume qualité/heures
ressources rotation des actifs niveau
dactivité/coûts de production Économie des
ressources Erreurs déchets gaspillage
délais rotation des stocks Rentabilité Rendement
sur capital bénéfice net
Engagement Connaissance des objectifs intérêt
manifesté effort Climat de travail Rotation
satisfaction absentéisme - déviance Rendement Qu
antité/qualité de travail revenu par
employé Talent Mobilité et flexibilité
apprentissages et transfert Santé et
sécurité Accidents maladies arrêts de travail
Respect de la réglementation Conformité aux
règles/normes pénalités Responsabilité
sociale Respect des lois adoption dun code
moral contribution à lamélioration de la
société Responsabilité environnementale Développem
ent durable transparence compensation
Valeur/qualité des produits/services Amélioration
continue retours plaintes Compétitivité Comp
araison avec la concurrence pénétration -
croissance Satisfaction des partenaires
daffaires Clients fournisseurs
actionnaires/bailleurs de fonds créanciers
Légitimité
Pérennité
Adapté de MORIN, E.M., SAVOIE, A. BEAUDIN, G.
(1994). Lefficacité de lorganisation.
Théories, représentations et mesures, Montréal,
Gaétan Morin, p. 82. and from SAVOIE, A., MORIN,
E. (2002). Les représentations de lefficacité
organisationnelle développements récents. In
Jacob, Rondeau, Luc (dir.) Transformer
lorganisation, p.206-231.
50
Évolution du rôle du dirigeant
Leadership ouvert Dirigeant, cadres, employés,
ca, réseaux
Complexité des impératifs technologie,
concurrentiels et commerciaux
Leadership partagé Dirigeant, cadres, Employés, ca
Leadership individuel Dirigeant central
1970-1980
1980-1990
1990-...
Accentuation de l'incertitude et des risques
51
Le mot de la fin une réflexion autour du
capital social des régions
52
Vision renouvelée du développement des régions

• ? Vision traditionnelle
• Acteurs régionaux passifs qui travaillent
  isolément
• Développement vient de lextérieur
• Développement est un événement
• Fondement
• Capital physique

• ? Vision renouvelée
• Acteurs régionaux proactifs qui travaillent
  ensemble
• Développement vient de lintérieur
• Développement est un processus dinteraction
• Fondement
• Capital connaissances
• Capital social

Source Landry, R. De lentreprise isolée au
cluster. Chaire FCRSS/IRSC sur le transfert de
connaissances et linnovation. DEC. 2003
53

• Le réseau Régions innovantes d'Europe propose un
  mécanisme permettant de partager les expériences
  et les meilleures pratiques en matière de
  développement de stratégies d'innovation il
  présente donc un intérêt à la fois pour
  l'environnement opérationnel des entreprises et
  pour les conditions-cadres.

• www.innovating-regions.org/

54
Plus une PME simplique dans sa région plus elle
contribue au capital social et plus elle peut en
tirer des collaborations riches
Milieu
PME
Capital Social
Organismes intermédiation
Institutions Enseignement Centres de recherche
Municipalités
Organismes Gouv. Financement
55
Une personne seule est toujours en mauvaise
compagnie Paul Valéry Rien dans
l'univers ne saurait résister à l'ardeur
convergente d'un nombre suffisamment grand
d'intelligences groupées et organisées 
Theilhard de Chardin
56
Annexe

• Références web sur le changement et la relève
  (attraction, rétention)

57
Quelques références utiles - changement

• BALAGUN, Julia, HOPE HAILEY, Veronica. Stratégies
  du changement, Pearson Education, 2004.
• BAREIL, Céline. Gérer le volet humain du
  changement. Montréal, Les Éditions
  Transcontinental, 2004. Prix du livre daffaires
  RH 2005.
• BOLMAN, Lee G. DEAL, Terrence E. Repenser
  lorganisation  pour que diriger soit un art,
  Paris, Maxima, 1996.
• COLLERETTE, Pierre SCHNEIDER, Robert. Le
  pilotage du changement  une approche stratégique
  et pratique, Québec, Presses de l'Université du
  Québec, 2000.
• JACOB, Réal. RONDEAU, Alain. LUC, Danielle.
  (dir.). Transformer lorganisation, collection
  Racine du Savoir, Gestion revue internationale de
  gestion, 2002.
• JACOB, Réal DUCHARME, Jean (sous la direction
  de). Changement technologique et gestion des
  ressources humaines fondements et pratiques,
  Montréal, Guérin éditeur, 1995.
• RONDEAU, Alain, LAUZON, Nancy, AUDET, Michel,
  JACOB, Réal. Transformez votre organisation grâce
  aux TI. Isabelle Quentin éditeur, 2001.
• SENGE, Peter. La danse du changement. First,
  1999.

58
Sites généraux sur le changement organisationnel

• Gestion (HEC)
• http//revue.hec.ca/gestion/
• Le temps de lincertitude pour bien gérer le
  changement (une mine dinformaiton sous la forme
  de capsules sur tous les thèmes en changement)
• http//members.tripod.com/marcaurele/
• ORHRI (Ordre professionnel en RH voir Portail
  RH-RI)
• www.orhri.org/
• Center for leadership and Change Management
  (Wharton School) (Centre de recherche appliquée)
• http//leadership.wharton.upenn.edu/welcome/index.
  shtml
• The Business Publications (Articles en ligne)
• www.bpubs.com/Management_Science/Change_Management
  /
• Human Resources About.com Change management
  (Méthodes, outils, meilleures pratiques)
• http//Humanresources.about.com/cs/orgdevelopment
• Change Management Learning Center (Études -
  benchmarking, méthodes, outils)
• www.change-management.com/

59
Documentation relève et intergénérationnel

• Revue Télescope Numéro spécial La gestion des
  ressources humaines dans les administrations
  publiques, vol. 12, no. 2, 2005.
• Harvey, S., Jacob, R. (2005). La gestion des
  connaissances et le transfert intergénérationnel
  une étude de cas au sein de la fonction publique
  québécoise.
• Vandenberghe, C. (2005). Lengagement
  organisationnel dans le secteur public quelques
  déterminants essentiels.
• http//www.enap.uquebec.ca/observatoire/fr/index.a
  spx?sortcode1.11.13
• Revue Gestion HEC Montréal - Numéro spécial
  Préparer la relève enjeux et stratégie, vol. 23,
  no. 3, 2004.
• Audet, M. La gestion de la relève et le choc des
  générations.
• Foucher, R., Gosselin, A. Mettre en place une
  gestion de la relève comment procéder, quelles
  pratiques adopter.
• Bourhis, A., Dubé, L., Jacob, R. La contribution
  de la gestion des connaissances à la gestion de
  la relève le cas Hydro-Québec.
• http//revue.hec.ca/gestion/accueil.txp?tx_target
  main1129688428098tx_formIdmain1129688428098b6eb
  efca7151be71779cf846293784476f020657
• Revue Personnel Belgique Numéro spécial sur
  lintergénérationnel.
• Jacob R. Le transfert intergénérationnel des
  savoirs et la génération Internet  perspectives
  et pistes daction. Personnel et Gestion
  (Belgique), vol. 15 (5), 7-13, juin 2006.

60
Enquêtes Towers Perrin (WorldatWork Journal, 2006)

• En Europe...le premier facteur d'attraction
  (étude TP 2004, n 15 000 répondants des
  secteurs privé et public)
• L'équilibre vie privée / vie professionnelle
• Global les deux premiers facteurs dattraction
  (étude août 2005, n 85 000 répondants dont
• 5 100 canadiens)
• Salaire de base compétitif (1er rang)
• Équilibre travail / famille (2ième rang)

61
Enquêtes Towers Perrin (WorldatWork Journal, 2006)

• En Europe...le premier facteur de rétention
  (étude TP 2004, n 15 000 répondants des
  secteurs privé et public)
• Les managers qui inspirent l'enthousiasme de
  travailler
• Global (étude 2005, n 85 000 répondants, dont
  5 100 canadiens)
• The vast majority of the global retention drivers
  have more to do with an organizations culture
  than its specific programs

62
Engagement, fidélisation, rétention
Lorsque lon considère conjointement
lengagement affectif envers lorganisation et
lengagement affectif envers le superviseur
direct comme variables prédictives du départ
volontaire, cest le niveau dattachement envers
le supérieur qui seul prédit de manière
significative le risque de démission
Vandenberghe, Christian (2004). Conserver ses
employés productifs nature du problème et
stratégies dintervention. Gestion, vol. 29 (3),
64-72.
TROIS FORMES DENGAGEMENT ORGANISATIONEL Engag
ement AFFECTIF Engagement NORMATIF Engagement
de CONTINUITÉ
63
Enquête Towers Perrin, août 2005 (n 85 000 des
secteurs privé et public dont 5 100 canadiens)

• 84 des salariés fortement engagés croient
  pouvoir influer sur la qualité du produit de leur
  entreprise, comparativement à 31 pour les
  salariés désengagés
• 72 des salariés fortement engagés jugent
  pouvoir influer sur le service à la clientèle,
  contre 27 pour les salariés désengagés
• 68 des salariés fortement engagés estiment
  avoir une incidence sur les coûts dans leur
  travail ou leur unité de travail, contre 19
  chez les salariés désengagés
• A léchelle mondiale, 59 des répondants
  fortement engagés prévoient rester au service de
  leur employeur actuel, par rapport à seulement 24
  chez les salariés désengagés.