Management stratgique et systme dinformation 5

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Management stratégique et système dinformation 5

• Sabine Cullmann
• 02.12.2008

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Sommaire

• Introduction au management stratégique
• Management stratégique et information
• Management de linnovation
• Innovation et développement de produits nouveaux
• Gestion de projets comme système dinformation
• Conclusion

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5. Gestion de projets comme système dinformation

• Définition de  projet  et de  processus 
• Représentations classiques de projet et
  comparaisons
• Planification et gestion dun projet comme
  système dinformation
• La création de connaissances
• Planification décentralisée et dynamique par
  linformation
• Contrôle et alerte précoce par linformation
• Communigram
• Résumé

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5.1. Définition de  projet  et de  processus 
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Définition dun projet

• Un projet est unique
• Il peut être divisé en sous-projets, sections de
  travail, en livrables et tâches
• Les livrables sont liés par des relations bien
  définies
• Il se base sur un processus

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Définition dun processus

• Un processus est un standard
• Il se base sur lexpérience acquise en gestion de
  projet
• Il capitalise le savoir produit par le projet
• A la confrontation avec la réalité, il se
  transforme un projet

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Interdépendances entre processus et
projet
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5.2. Représentations classiques de projet et
comparaisons
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Concepts
1917
1950s
1990s
2002
Gantt
Techniques de réseau
WBS
DBS
BCE
Durée
Planifier et calculer des projets très complexes
Tâche Base de calcul pour projets
Delivrable
Communication de savoir et dinformation
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Gantt
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Gantt

• Développé en 1917 par Henry L. GANTT, ingénieur
  et collaborateur de Frederick W. Taylor
• Basée sur le  Taylorisme , la décomposition de
  travail et la production en ligne
• Montre les délais et la durée du projet
• Diagramme de barres

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Plans de réseau Le chemin critique

• PERT montre le chemin critique

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Plans de réseau

• Développé entre 1957 et 1960 afin de planifier un
  projet et doptimiser lemploi des ressources
• Distinction entre  Tâches sur Flèches 
  (Critical Path Method CPM) et  Tâches dans
  Nuds  (Metra Potential Method MPM)
• En 1958, la fusée  POLARIS  a été développée
  par une méthode destimation stochastique qui est
  liée à la CPM
• Program Evolution and Review Technique (PERT)

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Work Breakdown Structure WBS
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Work Breakdown Structure WBS

• Développé dans les années 1950
• Lobjectif la mise en place dune base de
  calcul de la durée et du coût de projets
• Structuration de larborescence des tâches dun
  projet
• Projet
• Sous-projet
• Tâches

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Méthodes traditionnelles de planification de
projets

• Temps budget vs. création de savoir
• Communication et collaborateurs ne sont pas
  visible
• Création dinformation et de savoir ne sont
  explicitement planifiés
• Re-planification difficile
• Personne naime dêtre contrôlé

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Communigram

• Développé suite aux résultats du projet SICPARI
  (1993 1995)
• Communigram nest pas uniquement une vue mais
  loutil de la méthode de gestion de projet
  Business Communication Engineering (BCE)
• Le projet est orienté par la production de savoir
  et par les livrables (DBS)
• La communication est planifiée et visualisée
• 
  
  Outil de planification et danalyse

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Projet SICPARI

• Simultaneous Engineering in Car Producing And
  Related Industries
• Objectif
• Réduire time-to-market
• Rattraper le retard vis-à-vis des constructeurs
  japonais
• Partenaires
• Renault
• PSA
• Daimler-Benz
• Volkswagen
• FIAT
• Équipementiers
• Coût 3 M

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Résultats de SICPARI

• La RD est orientée communication
• La RD est orientée personnes
• La RD est orientée résultats
• La première méthode adaptée (5 Ws)
• Premier véhicule développée en 25 mois(Lancia Y)

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Communigram par tâches
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Communigram par livrables
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(No Transcript)
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Comparaison concepts
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Comparaison concepts
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5.3. Planification dynamique et réactive dun
projet comme système dinformation
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a. La création de connaissances
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La planification doit être pilotée par la
production du savoir

• Un projet qui produit des connaissances nouvelles
  mène obligatoirement à des résultats inattendus
• La planification doit donc être mise à jour en
  permanence elle doit vivre !

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b. La planification décentralisée et dynamique
par linformation
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La planification décentralisée et réactive

• Seule une planification décentralisée peut
  générer le flux des données indispensables pour
  une planification dynamique et réactive
• Le projet nécessite une planification
  décentralisée et réactive

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La planification décentralisée et réactive

• Un grand nombre des collaborateurs participent à
  la planification initiale
• Les collaborateurs contribuent à la planification
  réactive
• Loutil informatique doit procurer des facilités
  mieux que  papier et crayon 
• Cette méthode représente une révolution culturelle

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c. Contrôle et alerte précoce par linformation
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Cest le gain en savoir qui est
contrôlé

• Le contrôle dispose de deux outils
• Le jalon
• Le contrôle bilatéral et décentralisé

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Le jalon

• Un jalon est une tâche dans laquelle le gain en
  savoir est vérifié à laide de check-listes
• Chaque point dune check-liste est un livrable
• Le livrable du jalon est une décision concernant
  la suite du projet

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Contrôle bilatéral et décentralisé

• Seul le collaborateur peut réellement juger sil
  peut fournir à temps les livrables pour lesquels
  il sest engagé
• Le collaborateur met une fois par semaine un
  point vert, jaune ou rouge pour les livrables qui
  lui ont été confiés
• Lapparition dun point jaune ou rouge oblige le
  supérieur hiérarchique à chercher une solution au
  problème ensemble avec le collaborateur concerné

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Contrôle décentralisé

• Vert Dans létat actuel des choses, le livrable
  escompté sera disponible à la date prévue
• Jaune Le délai ne peut pas être tenu
• Rouge Des résultats récents remettent en
  question le projet dans son ensemble
• Bleu Le résultat du livrable est approuvé par
  le(s) client(s)

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Alerte précoce

• Ce système dalerte précoce peut facilement
  intégrer les fournisseurs
• Un problème nouveau est immédiatement
• Détecté,
• Communiqué et
• Traité
• On nattend pas le prochain jalon !!!

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d. Communigram
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Loutil Communigram Les 5 Ws

• Which information has to be elaborated?
• Who?
• With Who?
• and When?
• Ceci doit être planifié

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Quelle information Des objectifs orientés par
linformation

• La définition des objectifs mène aux livrables
• Les objectifs incluent
• La création du savoir,
• Les aspects économiques et
• Tout ce qui touche à la motivation

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Quelle information Les objectifs orientés par
linformation pilotent le planning

• Les objectifs sont décomposés en sous-objectifs
• Tous les objectifs sont traduits en check-listes
  pour les jalons
• Les livrables représentent le savoir nécessaire
  pour répondre aux questions des check-lists
• Ce savoir représente les livrables qui sont
  contrôlés au niveau de chaque livrable par
  rapport au cahier de charge du livrable et dans
  les jalons par rapport à la check-list

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Quelle information?
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Qui avec Qui
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Quand et à Qui ?
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d. Résumé de BCE et CG
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Planification initiale

• Rôle et responsabilité du chef de projet
• Définition des objectifs et des sous-objectifs
• Définition des livrables et de leurs cahier de
  charge
• Définition des compétences et des ressources
  internes et externes
• Planification grossière
• Planification détaillée en sous-projets
• Définition des jalons et de leur check-lists
• Transversalité et interdisciplinarité,
  indispensabilité et risque
• Flux de la communication et du transfert
  dinformation
• Mise en place des outils de la planification
  vivante

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Planification réactive

• Lancement du projet
• Mise en uvre du contrôle décentralisé et
  bilatéral
• Alerte précoce et traitement des feux
• Contrôle du livrable produit
• Réunion de projet
• Réunion de jalon
• Gestion de crises
• Analyse de scénario

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Interdépendances entre processus et
projet
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Planification de projet orientée par information
et résultat What? Who? With Whom? When? Manageme
nt de projet orienté par information et résultat
Alerte précoce Contrôle bilatéral Jalons
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Motivation Résultats Responsabilités
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Formuler des objectifs à laide de résultats

• Moins de malentendus
• Des objectifs clair avec lautonomie de les
  atteindre

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Déléguer des responsabilités

• Réduction des temps dattente
• Concentration sur les résultats

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Perception claire de

• Quel est mon apport à ce projet ?
• Quel est mon rôle à ce projet ?
• Quelles sont les conséquences pour le projet si
  je ne respecte pas mes engagements ?

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Contrôle Décentralisé et bilatéral Jalons Potent
iels de gain
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Planification et contrôle décentralisé (1)

• Participation et intégration des collaborateurs
• Investissement en temps pour la planification
  initiale
• Collaborateurs comme  experts  sengagent à
  livrer leurs livrables conforme à la date, au
  budget et au cahier des charges
• Des projets non réalistes en termes de temps
  peuvent être arrêtés à temps ou des ressources
  supplémentaires peuvent être allouées

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Planification et contrôle décentralisé (2)

• Un responsable par résultat
• Une hiérarchie claire pour le contrôle bilatéral
• Motivation des collaborateurs
• Gain de temps grâce au transfert immédiat des
  résultats et / ou des informations sinon
• 1 jour de retard 1 semaine
• 2 jours de retard 2 semaines
• 5 jours de retard 2 mois

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Planification et contrôle décentralisé (3)

• Des réunions de routine sont remplacées par des
  réunions de travail
• Seules les personnes concernées participent à la
  réunion
• Conséquence gain important en termes de temps
  et de coûts
• Gain possible pour un projet avec 15
  collaborateurs jusquà 60 heures

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Contrôle bilatéral

• Alerte précoce
• Contrôle et responsabilité partagés
• Définition du rôle des chefs
• Motivation à tous les niveaux
• Gain de temps par réactivité accrue
• Jusquà 30 de réduction de coûts du projet
• Jusquà 20 50 moins de retards
• Moins de stress

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Jalons

• Discipline lors de la planification et le
  management des jalons
• Définition de cahiers des charges pour chaque
  résultat
• Préparation constructive du jalon
• Gain de temps denviron de 10 jours par jalon

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Investissement supplémentaire pour une
planification par information

• Gain de coûts substantiel car moins de malentendu
  et dactions  de pompier 
• Jusquà 50 de réduction des coûts de projet
• Economie dune partie des coûts daccompagnement
  de projet
• Meilleures planification de ressources

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Potentiel de gain

• Jusquà 30 de réduction de coûts
• Jusquà 25 75 daugmentation de la probabilité
  de réussite du projet
• Jusquà 20 50 de réduction de coûts de
  développement

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Sabine Cullmann

• Bureau 143 _at_ FSEG
• cullmann_at_cournot.u-strasbg.fr
• 03 90 24 20 53