Laide Internationale et le dveloppement durable

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• Laide Internationale et le développement durable
  
• En milieu rural
• Diagnostic participatif des programmes de lutte
  contre la pauvreté
• dans le cadre de propositions pour lamélioration
  des démarches didentification et des mises en
  uvre relatives aux projets de développement et
  de lutte contre la pauvreté.
• Région Arabe
• Cabinet de Prospective Sociale
• Présenté par Aziza Darghouth aziza.darghouth_at_plan
  et.tn
• Et Leila Medimegh leilamedimegh_at_yahoo.fr
• CPS prospect.strategy_at_hotmail.com
• Tel/Fax CPS 216 71 98 37 27.
• mobile [phone]

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Objectifs de la Mission

• Diagnostic participatif des facteurs de et
  évaluation sociale des impacts des programmes et
  des approches de lutte contre la pauvreté dans
  les zones rurales.
• Un document de bilan des éléments de stratégie
  destinés aux projets en cours dexécution et aux
  décideurs intervenant dans le montage de
  nouvelles interventions.
• Il restituera les principaux enseignements tirés
  des expériences dapproches participatives et
  mettra en évidence les éléments de définition
  dun concept de développement local.
• Il devra guider vers les orientations à
  promouvoir tant du point de vue méthodologique,
  quinstitutionnel, de manière à promouvoir des
  actions daccompagnement du développement local
  par les organisations de base
• Eléments de recommandations pour une redéfinition
  des cadres de laide pour le développement local
• Diffusion des recommandations aux parties
  prenantes pour des mesures institutionnelles
  pratiques et réalisables
• Plus et mieux dans le cadre dune stratégie
  appropriée par lensemble des acteurs et des
  parties prenantes du développement local,
  décentralisé et participatif.
• Proposition de mesure de concertation et de
  coordination au niveau des Parties prenantes,
  acteurs régionaux et locaux pour toutes les
  étapes de financement, de mise en uvre et de
  capitalisation des projets de lutte contre la
  pauvreté rurale.
• Constitution dun réseau de praticiens du
  Développement dans la région Arabe.
• Elaboration dun programme E-learning
• Programme de formation des agents de
  développement
• Méthodologie de planification stratégique des
  projets de développement local
• Méthodologies des évaluation des projets-
  Analyse sociale
• animation des communautés.

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Moyens à mettre en uvre

• Elaborer une évaluation de deux ou trois projets
  de lutte contre la pauvreté dans le monde rural,
  en utilisant un cadre conceptuel et
  méthodologique commun afin de cerner les facteurs
  systémiques des contraintes et des acquis des
  démarches mises en uvre.
• Mener les évaluations avec les communautés
  ciblées afin de cerner les effets induits par les
  projets sur les communautés et leurs propositions
  pour améliorer les démarches et les procédures de
  mise en uvre.
• Présenter les diagnostics aux principaux acteurs
  et parties prenantes dans le cadre dun atelier
  de planification stratégique impliquant les
  représentants des communautés. Cet atelier devra
  présenter une stratégie dintervention pour
  lamélioration des démarches et des programmes de
  lutte contre la pauvreté, en ayant pour objectifs
  stratégiques la durabilité, lappropriation et
  le renforcement du processus de développement
  local décentralisé dans les zones dintervention.
  
• Dissémination des résultats et des objectifs de
  More and Better.
• Le CPS a mis en uvre une démarche de
  planification stratégique des projets,
  dévaluation des programmes reposant sur les
  démarches participatives impliquant lensemble
  des acteurs des projets de lutte contre la
  pauvreté.Lutilisation de programmes danalyse
  systémiques (Think Tools ) permet la mise en
  commun du savoir et de lexpérience de chaque
  intervenant en vue de saisir les facteurs clefs
  de contraintes et donc des options alternatives à
  construire
• 5. Capitalisation Alimentation dun site WEB pour
  la diffusion de la littérature grise du
  développement.

4
(No Transcript)
5
1. Analyse documentaireDiagnostic des projets
de lutte contre la pauvreté financés par le biais
des aides, dons ou crédits par les institution
internationales

• Phase dIdentification des projets ou des
  programmes de lutte contre la pauvreté rurale
• Les programmes identifient des zones de projets,
  ou des objectifs sectoriels sans prise en compte
  des processus décentralisation, développement
  local, participation, appropriation par les
  communautés dans le cadre dun développement
  local autogéré.
• Les documents de projet sont en général dune
  grande générositémais manquent de réalisme et
  sont souvent confectionnés par les experts sans
  grande connaissance des contextes sociaux,
  économiques, régionaux, politiques
  administratifsculturels
• Phase de Gestion et mise en uvre et
  appropriation par les bénéficiaires
• Gestion des programmes dans des services
  administratifs enclavées , faible vision des
  après projets, peu dancrages institutionnels, en
  évitant douvrir les participation aux instances
  hors sujet
• Appropriation faible des communautés qui restent
  tributaires des aides et des administrations. La
  participation des communautés reste marginale par
  rapport aux décisions des instances de gestion
  des projet
• Le projet commence par les Infrastructures, mais
  lappropriation du développement durable par les
  communautés est négligé et la durabilité est
  menacée.
• Les contraintes relatives aux déboursements
  entravent structurellement la mise en place des
  processus de participation.
• Phase après projet
• La durabilité après projet nest pas un objectif
  planifié et budgétisé.
• Les organisations de base crées pour le projet
  nont pas dancrage institutionnel au sein des
  institutions locales de développement.

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2. Evaluation des projetssur site

• Définition du développement local
• Le développement local est un processus et des
  procédures
• Il émane de forces endogènes et de réseaux
  locaux,
• Il est territorial et non sectoriel,
• Il tend au désenclavement social et économique,
• Il fait jaillir le potentiel et limagination des
  actions par les acteurs locaux,
• Il suppose lexistence despaces de concertation
  et de négociation.
• Analyse des contraintes selon les agents de
  développement
• Visite de terrain interviews approfondies auprès
  de la communauté, des bénéficiaires et des
  acteurs locaux. Organisation de focus groupes
  animés par les outils danalyse Think Tools .

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2.1. Analyse de la situation du projet Barrage
Collinaire. KairouanVision de la situation selon
les agents de développement
8
Description des facteurs de contraintes 1. les
agents de développement.Projet Barrages
collinaires. Financement UE. Kairouan. Tunisie

• Communication lente entre services sectoriels
  intervenant dans les zones de projets

• Conflits entre parties prenantes

services techniques, bailleurs de fonds,
population, faible coordination des instances au
niveau régional

• Démarches des Plans de développement locaux non
  adaptés aux contexte de développement local

les informations données aux populations par les
1er PDL par les BE sont non conformes aux
objectifs du projet. Les PDL sont différents
selon les zones, et de plus n'ont pas identifiés
les vraies contraintes du terrain. PDL qui sont
déphasés par rapport aux objectifs stratégiques
du projet. Les GDA formés ne sont pas
représentatifs et ont exclus les jeunes et les
agriculteurs expropriés. les PDL ont beaucoup
promis et le projet n'a pas démarré dans les
temps.

• Excès de pouvoir de "Gros" exploitants

gros exploitants qui dominent les zones et
bloquent le processus de participation des
communautés et des femmes

• Exode rural des jeunes

chômage des hommes, exode vers les villes, ce qui
souvent occasionne des déficits de main d'oeuvre.
ce sont les femmes qui de plus en plus assurent
la totalité des travaux agricoles.

• Faible disponibilité des moyens logistiques du
  projet pour les zones dintervention

moyens de transports non disponibles à la demande
pas daccès à internet et Moyens informatiques,
moyens didactiques portables téléphoniques à la
charge des agents. Faible encadrement des
communautés.
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• Faible encouragement des agents de développement
  du projet

Le personnel du projet n'a pas le soutien de la
direction régionale. Marginalisation des efforts,
peu de concertation, pas de coordination. Ps de
concertation.

• Faible harmonisation des démarches
  méthodologique

pas d'harmonisation des démarches
participatives dans une même zone dintervention

• Fiable intégration du projet au niveau régional

Le gouvernorat n'est pas impliqué. Les autorités
locales ne sont pas totalement impliquées pour
assurer les responsabilités autres que celles
spécifiées dans les objectifs du projet.

• Interférence des projets dans les zones
  dintervention

Plusieurs projets de développement existent dans
les zones, et n'ont pas défini des démarches et
des objectifs concertés. Ces interférences sont
nuisibles dans la mesure où les populations ont
affaire à plusieurs institutions ou services qui
souvent ne coordonnent pas leur interventions

• Manque d'expérience des Agents du Programme
• Les agents de développement nont pas de
  formation spécifique dans le développement local,
  les approches de mise en uvre, lanimation et la
  mobilisation des communautés.
• Leur formation est généralement dans les domaines
  généralistes qui ne permettent pas daffronter
  les questions sociologiques, anthropologiques
• Pas de formation en analyse sociale,
  institutionnelle, genre

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• Marginalisation des femmes dans les projets

les femmes assurent la majorité des travaux
agricoles, mais elles ne sont que rarement la
cible de formation, de crédits ou d'intérêt.

• cloisonnement des zones (pas de transport)

zones éloignées des réseaux routiers, pas de
transport rural.

• conflits entre groupes d'intérêt

Conflits entre familles, agriculteurs, éleveurs

• endettement des agriculteurs

prêts agricoles non remboursés et qui excluent la
majorité d'accéder à des crédits pour moderniser
les modes de production des exploitations.

• expropriation foncière encore non résolue

Ayant droits n'ont pas été indemnisés sur les
zones terres nues perturbent le processus de
sensibilisation et d'encadrement difficultés de
travail sur le terrain (

• Faible coordination régionale au sein des
  Commissariat agricoles CRDA

Faible circulation des informations au sein des
services, pas de communication des informations
entre les SV techniques, rétention de
l'information lenteur de la disponibilité des
données, aucune circulation des informations
entre projets similaires (barrages, ou lacs
colinaires, Forêts et Conservation des eaux et du
Sol, Génie Rural)
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• faibles moyens pour le travail sur terrain des
  animatrices

Les animatrices n'ont pas les moyens de
déplacement leur permettant de faire le travail
sur terrain. Le manque de moyens est source de
conflits au sein des Unités régionales du projet

• Interférence des institutions locales dans les
  projets

interférences des pouvoirs administratifs locaux
dans le projet délégués, Parti, Gouverneur..

• Mentalité d'assistance des bénéficiaires et
  familles dans les zones de projet

les agriculteurs sont habitués aux aides, aux
dons et ne comprennent pas que leur contribution
est nécessaire dans le projet.

• Morcellement des terres

les exploitations agricoles sont de plus en plus
morcelées et ne sont plus viables. la majorité
des SAU est en moyenne inférieure à 7 ha.

• Discrédit de l'administration

les agents de terrain subissent le discrédit de
l'administration qui souvent a fait beaucoup de
promesses et ne les a pas tenues. Certaines
visites des responsables ou des cadres ne sont
pas suivies d'effet, et ce sont les animateurs de
terrain qui sont victimes du rejet des populations

• Pas de diversification des Activités
  génératrices de Revenus proposées par le projet

Les activités économiques sont concentrées sur
l'agriculture traditionnelle, pas de
transformation et difficultés de
commercialisation.
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• La zone de projet est située sur des terres dont
  la situation Foncière est conflictuelle

Les exploitants agricoles ne disposent pas de
titres fonciers, sont sur des terres en indivise
ou terres collectives. Sur la zone de barrage,
les exploitants qui ont été expropriés n'ont pas
pu être dédommagés par manque de pièces
justificatives, autre que les droits d'usage, non
reconnus par l'administration. Conflits fonciers
avec l'administration ou des institutions de
crédits.

• Vieillissement des chefs de ménages exploitants

la plupart des agriculteurs sont âgés et ne sont
pas convaincus de changer leur mode de
production. Ils ne sonnent pas la possibilité à
leurs descendants de travailler sur la terre.
Difficiles à faire participer.
13
2.2. Synthèse des facteurs de contraintes Agents
de développement
Les facteurs systémique de contraintes (2)
Problèmes fonciers sur les zones de projets.
(13) . Interférence sans coordination des
projets au niveau local Conflits entre les
départements sectoriels au niveau des directions
régionales de lAgriculture (18). Faible
coordination entre les départements
14
3. Acteurs de développement au niveau
RégionalOrganisation de latelier de
KairouanAPNEK le 10 février 2007Etude de cas
Kairouan

• Objectif de latelier
• Elaborer un diagnostic au niveau local et
  régional des contraintes des projets de lutte
  contre la pauvreté dans le milieu rural
• Modération de latelier par les outils danalyse
  systémiques
• Think Tools .

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3.1. Description des facteurs de contraintes
selon les acteurs régionaux

• Absence de suivi et évaluation des projets

• absence de traditions et de mécanismes appropriés
  pour le suivi évaluation. Pas de capitalisation

• Approches de mises en uvre des projets

• faible concertation entre institutions de mise en
  uvre des méthodes

• Faible pertinence de l'allocation des ressources

• problèmes d'identification des cibles et des
  zones d'intervention. Pas de critères
  "objectifs" permettant l'identification des zones
  d'intervention

• Manque d'organisation des agriculteurs

• L'organisation des agriculteurs dans les secteurs
  de distribution et de production est défaillante.
  Pas d'instances de représentativité qui défend
  les intérêts - pas de régulation de prix.

• Micro crédits peu durables

• Micro crédits non durables, assistance et
  endettement

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• Problèmes de conception du projet

Projets "parachutés", l'idée du projet vient des
secteurs centraux et non régionaux et locaux.
Lidée du projet n'est pas souvent claire dans la
définition des objectifs et des délais de
réalisation. Projet centralisé dans les
instances administratives et qui dépassent les
délais de réalisation compte tenu des
tracasseries administratives.

• POLITIQUE DES PRIX AGRICOLES défavorables aux
  producteurs

Les politiques de prix défavorisent les
agriculteurs. - exemple politique de prix de
lait. - administration qui définit des prix,
sans prise en compte des charges des
agriculteurs.

• Pas d'analyse sociale (environnementale
  institutions) du projet

l'analyse sociale des parties prenantes et de
l'environnement social est faible Pas de prise en
compte de l'impact social sur les bénéficiaires.
L'analyse de la problématique de développement du
projet. absence d'analyse systémique du
développement de le zone.

• Politiques d'assistance contraire à la
  responsabilisation

Certains projets sont bâtis sur l'assistance et
ne conduisent pas à des processus de
responsabilité.

• Problèmes fonciers entravant les initiatives

morcellement, absence de titres fonciers,
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• Absence de mécanismes de concertation régionaux
  et locaux

Le conseil régional n'a pas la main mise sur
l'ensemble des projets absence de mécanismes
d'information et de concertation entre les
différentes parties prenantes. Malgré
l'existence de cadres de concertation à l'échelle
régionale et locale, ces ²cadres ne jouent pas
leur rôle. - Le conseil régional n'est pas
encore un forum multi-institutionnel. Conseil
locaux, qui ne constituent pas encore des
instances de concertation - faible coordination
des services sectoriels entre elles et avec les
instances régionales et locales . Faible
coordination et concertation inter ONG.

• Endettement des ménages

Endettement des ménages par le biais des
microcrédits, crédits agricoles... Certaines
zones accusent des taux d'endettement de 70 ,
menaçant l'implication et la viabilité des
projets.

• Faible Encadrement et appui institutionnel

Faible encadrement et appui de proximité de
toutes les parties. Agents de développement,
responsables des secteurs, bénéficiaires.

• Faible définition des rôles et responsabilités

Pas de clarté dans la définition des
responsabilité des institutions à différents
niveaux - développement local/ rural...
18

• Faible implication bénéficiaires et acteurs
  locaux

Absence de réelle phase dimplication et
dappropriation des bénéficiaires dans la
conception du projet, et dans les étapes de mise
en uvre et le suivi du projet. Les
bénéficiaires ne sont pas organisés en tant que
partenaires crédible vis à vis de
l'administration et des bailleurs de fonds.
Parfois les acteurs locaux ne sont pas parties
prenantes des projets. Les instances de
représentativités des acteurs locaux sont des
structures ou institutions non décisionnelles
(Conseils ruraux en Tunisie) Les services
sectoriels ne tiennent pas compte des vrais
acteurs qui décident dans les zones de projets.
(les représentants des autorités locales restent
les principaux acteurs et décideurs au niveau du
monde rural, contrôle politique, parties
prenantes qui peuvent bloquer les décisions..
Les Organisations de base crées pour et par les
projets nont pas les ressources, les moyens pour
amplifier les processus dauto développement. Les
cadres juridiques des Organisations de base ne
permettent pas un rayonnement et une
représentativité pour les initiatives de
développement local.
19
(No Transcript)
20
3.2. Synthèse des facteurs de contraintes au
niveau des acteurs régionaux

• Facteurs de contraintes dans les parties rouges
  causes et effets
• (11) Absence de mécanismes de concertation des
  projets régional, local, sectoriel,
  communautaire..
• Les conceptions des projets sont déficientes
• temps, concertation, analyse sociale,
  identification des parties prenantes..
• (8) Faible dispositifs de suivi évaluation,
  capitalisation, dissémination

21
Synthèse générale des contraintes des projets de
développement rural

• Faible capitalisation et harmonisation des
  démarche dappui aux organisations de base.
• La capitalisation nest pas encore inscrite comme
  objectif majeur dans le cycle du projet
• Cloisonnement des projets et absence dobjectif
  de dissémination
• La circulation des informations est ainsi
  cloisonnée et ne semble de ce fait pas faire
  lobjet dune capitalisation particulière.
• Organisations de base crées pour les projets,
  sans vision du futur
• Lobjectif de création des Organisations de base
  ne fait pas lobjet dun programme et dactivités
  définies et semble ne pas avoir de compréhension
  partagée, claire et fonctionnelle du cadre
  juridique et institutionnel par les différentes
  parties prenantes (MA  MIDL).
• Faible ancrage institutionnel des projets dans
  les visions du développement local
• Limplication des parties prenantes reste
  insuffisante compte tenu de la nécessité dancrer
  le projet dans ses dimensions locales, régionales
  économiques et sociales
• Carence dans les étapes danalyse sociale et
  institutionnelle des projets, mettant en relief
  les contraintes qui surviennent bloquant la mise
  en uvre des projets
• Labsence de mécanismes de concertation et de
  coordination des programmes et projets de
  développement au niveau des régions et même au
  niveau national est une entrave à la
  capitalisation des expériences et du savoir
  faire.
• Absence ou carence dans le suivi /évaluation et
  de la diffusion des expériences, a donné lieu à
  une multiplicité de démarches ou dinitiatives
  dites pilotes sans aucune volonté de
  dissémination.
• Absence dobservatoire du développement au niveau
  local, régional, national.

22
4. Workshop Régional. Tunis Samedi 24 février
2007

• Objectifs de latelier
• 1. Restitution des résultats de létape de
  consultation aux participants
• 2. Elaboration des recommandations dans le cadre
  des options de alternatives.
• 2. Identification des stratégies

23
4.1. Propriétés des facteurs de contraintes.
Selon les participants

• Antagonismes des priorités Bailleurs de Fonds et
  Pays

Les bailleurs de fonds ont des stratégies et des
objectifs, et les indicateurs de réussite qui
dépend de plusieurs variables sont souvent non
réalisés car le calendrier de projet est dépassé.
Les projets sont alors formulés selon les
objectifs des Bailleurs de fonds. exigences peu
conformes aux réalités de mise en uvre.
inadéquation entre les objectifs du projet et les
limites de réalisation du projet. Le projet
considère que les projets sont effets strarters,
alors que les pays veulent réaliser les
objectifs. ex exemple priorités
"environnementales écologiques face aux
priorités de lutte contre la pauvreté, dév
agricoles, inadéquation entre les objectifs du
projet et les limites de réalisation du projet.

• Carence dans le suivi évaluation

- Grande "indisponibilité" de la documentation
"grise". -Faible dissémination des rapports
d'évaluation aux partenaires. - manque de
formation en suivi évaluation. faible
implication des bénéficiaires dans le suivi
évaluation.

• Absence de mécanismes pour la Collaboration SUD
  / SUD

pas de système organisé des bailleurs de fonds
arabes pour le financement du développement
24
Faible concertation entre ONG
Faible tradition de collaboration et de
capitalisation entre ONG au niveau national,
local et sectoriel. ONGs qui se cloisonnent et
gardent les informations sur les champs
d'intervention, faible implication des acteurs de
développement dans les zones d'intervention. "On
veut tout faire seuls" sans capitaliser les
expériences et le savoir faire.

• Faible, rayonnement des O.B (Organisations de
  base)

Les structures relais communautaires sont
faiblement organisées pour jouer le rôle de
partenaires des projets de développement. Leur
création "fantoche" pour les périodes de projet
ne permettent pas leur positionnement et leur
ancrage institutionnel permettant de jouer leur
rôle dans le processus mobilisateur du
développement local, la durabilité des
investissements et des initiatives
d'auto-développement.

• Gestion chère et autoritaire des ONG du Nord

Projet géré par les ONGs du Nord) qui imposent
leurs priorités et approches.

• Marginalisation des jeunes et femmes

Les projets "essentiellement agricoles"
focalisent sur les agriculteurs, propriétaires
des terres, et marginalisent les catégories sans
terre, femmes et jeunes.
25

• ONGS non professionnelles

Les ONGs qui font appel aux financements,
accueillent des projets dépassant leur capacité
d'encadrement et de gestion. Faible capacité des
ONGs à employer des jeunes formés dans les
profils des Agents de développement Les projets
restent peu intégrés dans le cadre de la vision
et les programmes de développement local.
Responsables des ONG non porteurs de vision.
Engagement dans des projets en acceptant des
conditions de la part des bailleurs de fonds
souvent en contradiction avec les aspirations des
communautés. Les projets sont gérés comme des
financements, et non comme des catalyseurs de
développement local. Après la fin d'un projet,
les facteurs de durabilité sont faibles.

• Pas des stratégie concertée des Bailleurs de fonds

Insuffisance de stratégie concertée des bailleurs
de fonds. Souvent financements de projets "au
mêmes objectifs" avec des approches différentes,
pas de capitalisation, faible harmonisation des
démarches de mise en uvre, d'indicateurs de
suivi.

• Peu de clarté des stratégies des ETATS

Les Etats ne disposent pas de fonction de
communication pour diffuser les objectifs
stratégiques, les grandes orientations en
matières de principes directeurs de lutte contre
la pauvreté. Cette carence de communication
engendre une démobilisation des grandes causes de
développement lutte contre la désertification,
contre l'analphabétisme, promotion de la femme..
En outre les Etats n'ont pas formulés des
exigences en matière de coopération avec les
bailleurs de fonds. Exemple la décentralisation
induit une négociation "régionale et locale des
projets de développement". Or souvent les projets
restent sectoriels et échappent aux régions.
26

• Projets préparés à la hâte

faible implication des instances locales dans la
formulation des projets trop dobjectifs des
projets. Absence ou faible analyse "sociale" des
projets identification des parties prenantes, du
cadre institutionnel, des contraintes systémiques
des projets. Cette faible analyse conduit à des
blocages "souvent" non prévus et qui bloquent le
processus de mobilisation des communautés.

• Projets top down faiblement appropriés par les
  communautés

Les populations ne sont pas impliquées dans la
conception du projet. La période de projet ne
permet pas la garantie de la durabilité.
Distinction entre développement durable/ et
projet de développement. les populations
pourraient décider de leur propre développement.
absence de vision de dév local et décentralisé.
Des approches qui se disent participatives en
omettant lappropriation et la capacité de
décision.

• Approches sectorielles au détriment du
  Développement Local

Projets de développement dans le milieu rural qui
adoptent des objectifs sectoriels en
marginalisant les objectifs de développement
local durable et intégrés. l'absence de
mécanismes de coordination entre les projets
souvent sur des territoires communs induit une
perte de pertinence et un déficit de
capitalisation.
27
Carence dans les allocations de ressources des
projets
Les projets de lutte, axent sur des
investissement d'infrastructures et marginalisent
les ressources pour l'accompagnement des
processus communautaires. La formation,
l'organisation à la base ainsi que les ressources
allouées aux communautés sont souvent minorés.
Carence du profil "d'agent de développement
Le profil d'agent de développement spécialisé est
un besoin reconnu par l'ensemble des acteurs et
des partenaires. Or ce métier, peut constituer un
nouveau métier générateur d'emploi pour les
jeunes dans le monde associatif, ainsi que des
projets de développement. L'université n'a pas
encore identifié le cursus de formation des
agents de développement.
Déficit de pilotage de proximité
faible travail de terrain accompagnement et
encadrement des population
Faible capacité des RH dans les administrations
et ONG
Formation des agents de développement locaux
encore insuffisantes pouvant accompagner le
processus d'appropriation au niveau local.
Manque de formation et d'encadrement des
communautés pour la mis en place des processus
d'appropriation des objectifs. projets qui
nécessitent un savoir faire de la part des agents
de proximités et des gestionnaires de projet pour
l'accompagnement du processus de développement
28

• faible re- connaissance des ONG

ex Maroc le nombre des ONG est trop élevé. Maroc
45000 - le réseau des ONgs commence à être
important réseau environnement, femme, culture,
jeunes ADS. Agence de développement social.
Actuellement les ONGs sont reconnues dans les
concertations et les discussions. Initiative
Nationale pour le développement humain création
de comités au niveau national (secteur) mais
aussi des commission au niveau région, local et
conseils rural. le tiers des élus locaux et le
1/3 ONG et 1/3 secteur public. Le problème
actuel est dans les commissions qui dans le monde
rural, c'est encore l'administration qui prend
les décisions car faible capacité et formation
des agents locaux. L'organisation
institutionnelle est bonne mais la formation
reste encore une entrave.

• Partenariat Administration / ONG faible

Partenariat très faible entre administration et
ONG. faible Confiance. L'administration n'est
pas encore mure pour impliquer dès le démarrage
des projets les ONGs ou les Organisations de
base. Les financements ne prévoient pas des
budgets pour que les ONGs participent aux étapes
de mise en uvre ou de suivi. Quand les projets
ont des objectifs de création de structures
associatives (Exemple Groupement de développement
agricoles) l'administration crée de nouvelles
sans capitaliser celles qui sont existantes sur
les zones d'intervention.

• Pas assez d'autonomie des ONGs du sud

pas d'autonomie des ONG par rapport aux autorités
locales, politiques (ex bénéficiaires )
Problèmes de procédures dans la gestion des fonds
des projets
Les projets financés dans le cadre des projets de
développement, sont soumis à des procédures de
gestion qui opposent les critères des bailleurs
de fonds à ceux des institutions de mise en uvre
au niveau des pays. Les Procédures de mise en
uvre lentes. les exigences de rapports de
suivi, ne sont pas harmonisées entre les
différents bailleurs de fonds.
29
(No Transcript)
30
4.2.Contraintes systémiques des projets au niveau
des acteurs régionaux Il sagit des contraintes
qui bloquent (19) Absence de stratégie et de
vision de développement local. Politique et
acteurs (20) Coordination déficiente
projet/région/secteur/acteurs/administrations
(25) Contraintes des R H en développement (24)
Faible capacité en Suivi, évaluation, monitoring,
capitalisation
31
4.3. Planification stratégique pour Mieux et
plus daide

• Construire les options de développement à partir
  des facteurs actifs de contraintes.
• Construire une vision de développement local
• Contrainte absence de vision
• La Coordination
• Faible coordination
• Ressources humaines en développement
• Carence de formation et de disponibilité de
  Agents de développement
• Suivi évaluation Capitalisation
• Faible capitalisation
• Partenariat
• Capitaliser, responsabiliser et ancrer
  institutionnellement

32
4.3.Les piliers de la stratégie More and Better

33
Les options de développement Piliers de la
planification stratégique des projets de
développement dans le monde rural
1. Coordination
Appuyer les mécanismes de concertation et de
coordination. Reconnaître le rôle des ONG et
leur contribution dans le développement durable.
Instance de coordination ouverte aux acteurs
locaux et sectoriels agissant dans les zones
d'intervention.
1.1. Réseau des ONG thématiques
Création d'un réseau thématique selon les
spécialités permettant une capitalisation des
expériences sur la base de spécialisation.
1.2. Visibilité et légitimité des ONGs
1.2. Reconnaître la pertinence des interventions
des ONGs selon les évaluations objectives pour
renforcer leur visibilité et leur légitimité en
tant que partenaire.
1.3. ONG partenaire Dev/ Local
- Le développement local doit reconnaître la
place et le rôle des ONGs et donc leur capacité
d'action dans les objectifs de Dev Local.
Impliquer les ONGs dans la concertation pour
l'identification des stratégies locales. -
34
2. Suivi et évaluation
Mise en place des mécanismes de suivi évaluation
externes, diffusion et capitalisation.
2.1.Diffusion des évaluations
diffusion, par site Web et média.
2.2. Observatoire
L'observatoire du développement implique la
capitalisation des expériences, la compilation
des analyses et des évaluations, la pertinence
des acteurs dans les champs d'intervention et la
mise à la disposition des institutions et des
acteurs toutes les données relatives aux projets
dans les zones concernées. Site Web, réseau,
documentation, Media.
3. Développement Local
Cibler le développement local en alternative aux
approches des projets sectoriels (eau, forêts,
conservation des eaux et du sol, production
agricoles..)
3.1.Appui des Agenda 21
Renforcement des Agenda 21 comme instances de
concertation. La Commission Nationale du DD a
recommanda la généralisation des Agenda 21 en
tant qu'outil de planification stratégique de
développement local, donc toutes les villes,
collectivités et site sensibles doivent adopter
leur Démarche Agenda 21.
3.2.Région Maître d'uvre Anti sectoriel
Décentralisation plus forte en donnant à la
région la responsabilité de l'élaboration des
plans stratégiques de développement et de
l'implication des acteurs institutionnels et ONG.
35
3.3. Renforcement des OB
Renforcement de la capacité des OB comme
partenaire représentatif des communautés. Appui
et renforcement des capacités des Organisation de
Base avec adaptation des cadres juridiques et
institutionnels implication des OB dans la
formulation des visions et des projets de
développement au niveau local.
4. Ressources Humaines
Les ressources humaines constituent le point
focal sur lequel repose les projets durables.
Formation, encadrement, initiatives
d'auto-développement..
4.1.Formation universitaire et expérience
Élaborer un cursus de formation pour les agents
de développement
4.2.Compagnonnage
Ouverture des projets aux jeunes formés en tant
qu'agent de développement issus des région pour
acquérir l'expérience en développement
4.3.Parrainage inter-ONG
Collaboration des ONGs dans les régions ou
secteurs pour un renforcement des capacités par
la formation inter-ONG, et l'accompagnement des
"Grandes ONGs" pour les plus petites. Réseau de
soutien et de collaboration dans le cadre de
projets communs.
36
5. Stratégie de partenariat des Etats ONG
5.1.Implication ONG dans la Stratégie de
Développement Local
Implication des ONG dans la stratégie des Etats
comme préalable de la conception et l'élaboration
des Stratégie
5.2. Promotion du Rôle des ONGs dans D.L
Clarifier le rôle et les fonctions des ONGs dans
le développement local. Comprendre leur rôle de
partenaires dans le dév Local élaborer un
stratégie de communication pour la
responsabilisation des ONGs et des O.B dans les
processus de développement local
37
4.4.Evaluation des propositions alternatives
pour Mieux et Plus daide.

• 1. Démarche.
• Lensemble des participants ont évalués leffet
  des différentes options proposées, tenant compte
  des intérêts et des réalités des différents
  acteurs de développement locaux dans les
  différentes étapes de décisions concernant les
  actions de développement rural, et les projets de
  lutte contre la pauvreté.
• 2. Des voies alternatives ont été identifiées
  elles sont constituées de la combinaison des
  différentes alternatives qui ensemble constituent
  des stratégies cohérentes.
• Les stratégies sont constituées de la
  combinaison des
• cases bleues de chaque option.
• Il sagirait dans une prochaine étape délaborer
  à partir des stratégies proposées des plans
  daction et au sein de cadres logiques
  définissant les indicateurs de suivi et des
  responsabilités de chaque partie prenante.

38
Evaluation des alternatives par les
participantsparties prenantes des projets
39

• Stratégie participative, de développement local.
• Stratégie de réseau ONG

Les stratégies sont constituées de la
combinaison des cases bleues de chaque
option.
40
2. Stratégie appui des ONGs, observatoire des
projets Autour dun réseau agenda 21
41
3. Stratégie diffusion, et capitalisation
42
4.5.Propositions pour des stratégies alternatives
Plus et mieux daide Les options cohérentes
damélioration des démarches sinscrivent dans
les démarches dappui au développement local
décentralisé

• 1. Stratégie participative, de développement
  local. Stratégie de réseau
• Renforcement du réseau dacteurs régionaux,
  nationaux et locaux. Diffusion et capitalisation
  des expériences et des approches

2. Stratégie appui des ONGs, observatoire des
projets Les options proposées capitalisent les
initiatives autour dun réseau agenda 21. En
intégrant les stratégies régionales pour les
développement durable
3. Stratégie diffusion, et capitalisation Réseau
de praticiens du développement. Formation des
agents de développement. cursus de formation
techniciens du développement Universités, ISET,
Projets, plans de développement, ONGs
43
5. Recommandations

• Favoriser le décloisonnement des approches de
  développement communautaires et locales
• Initier les exercices de recherche action sur les
  projets en cours en intégrant les jeunes
  étudiants sur terrain
• Instaurer une dynamique de concertation entre les
  différents projets en cours ou en gestation
• Créer un réseau de partenaires mobilisés autour
  de la problématique de développement local et des
  évaluations capitalisation des démarches et des
  initiatives de développement
• Collecter et centraliser lensemble des
  évaluations d impact social des projets menés au
  niveau de la région, des secteurs et des acteurs.

44
5.1. Les options stratégiques proposées More
and Better

• 1. La généralisation des démarches de lAgenda 21
  pour initier les processus de participation au
  niveau local, et sorienter vers le développement
  régional et local décentralisé
• 2. Exigence de respecter les phases dévaluation
  sociale et danalyse des acteurs et parties
  prenantes pour garantir lidentification des
  parties prenantes, contraintes et acquis.
• 3. Elaborer une planification stratégique du
  projet avec la participation des parties
  prenantes et acteurs locaux.
• 4. Assurer les phases dorganisation
  communautaire, de renforcement des organisations
  de base pour un ancrage institutionnel du
  processus dauto-développement et de la
  durabilité du projet.
• 5. Capitaliser, partager les expériences, le
  savoir faire en investissant sur la formation des
  agents de développement locaux, des communautés
  et des organisations de base.
• 6. RESPONSABILISER

45
5.2.Phase de dissémination des résultats

• Site Web de More and Better
• Constitution du réseau de praticiens du
  développement
• Elaboration des plans de formation des agents de
  développement durable
• Sensibilisation des parties prenantes bailleurs
  de fonds, administrations, acteurs locaux,
  société civile.
• Programme de formation des communautés sur les
  principes du développement durable.

46
Annexes

• . A. Listes des participants
• Les acteurs de développement au niveau de la
  région de Kairouan
• Participants atelier régional.
• . B. Documentaire la voix des bénéficiaires des
  projets.
• Communauté de Ichkeul.

47
Liste participants Kairouan
48
Liste des présents à l'atelier de Tunis
49
Participants régionaux. 24- 25 Février. Tunis.

• Maroc Herzenni Abdallah
• Enseignant Expert président d'une association de
  développement local
• Tel [phone]
• - abherzenni_at_wanadoo.net.ma
• Algérie Zerouati Fatima Fédération Nationale de
  l'environnement
• Tel [phone]
• samahamira_at_hotmail.com
• France Sraieb Hédi France/ Economiste
• Sraieb.hedi_at_wanadoo.fr
•    
• Palestine /Jordanie Al Jaajaa Mariam APN Arab
  Group for the Protection of Nature/ Jordanie
  Palestine Tel. [phone]
• ipi4m2a_at_leeds.ac.uk

• More and Better Italie Sgro Alessandra 00 39
  340 674 1705
• - secretariat_at_moreandbetter.org

50
Participants atelier régional. Tunis. 24- 25
février 07