Soustraitance et dlocalisation en Asie

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Sous-traitance et délocalisation en Asie

• Polytechnique, le 22 mars 2005

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Expériences

• Ingénieur industriel avec formation en management
  de la technologie de Polytechnique
• Directeur des opérations dun fabricant
  délectronique et fondateur dun sous-traitant
• Fondateur dune firme de consultants en
  management de la technologie
• Directeur général dun équipementier

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Introduction

• But stimuler lintérêt face au sujet
• Plan de la présentation
• Caractéristiques du phénomène
• Leçons à tirer de différentes industries
• Adaptation des entreprises
• Implications pour les ingénieurs

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Un sujet dactualité

• Le transfert des activités vers des pays
  émergents nest pas un phénomène nouveau
• Le récent regain dintérêt sexplique par
  lampleur du succès de la Chine et de lInde
• Droits de douane ont été levé pour le textile
• Perte de 25 des emplois au Canada
• La population américaine demande des mesures
  protectionnistes

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Déplacement ou créationde richesse ?

• Une logique économique de croissance
• La mondialisation entraîne le développement de
  marchés émergents
• Ces marchés engendrent des occasions daffaires
• Enjeux énergétiques et environnementaux immenses
• Impossible darrêter le mouvement, il faut
  sadapter pour en profiter

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Facteurs de développement

• Accès à une main-duvre compétente à bas coût
• Réduction des entraves au commerce
• Contexte propice (stabilité politique et
  disponibilité des infrastructures)
• Standardisation des composantes
• Coût relatif des transports et des communications

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Obstacles

• Les investissements déjà faits qui ne se
  délocalisent pas
• Les nouveaux investissements peuvent aller
  ailleurs
• Crainte dune fuite de la propriété
  intellectuelle
• Instabilité, corruption
• Délais de livraison
• Réaction négative des clients (Bell, Wal-Mart)

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Potentiel de réduction de coût
Source HBR, Auteur Diana Farell de McKinsey
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Potentiel daugmentationde volume
Source HBR, Auteur Diana Farell de McKinsey
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Nous entrons dans la phasede croissance rapide

• Le modèle daffaires est démontré et les craintes
  sont dissipées
• Maintenant une pratique courante pour les
  multinationales
• Les PME se questionnent

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Transfert en bloc des activités

• Les coûts de main-duvre dépassent les coûts de
  main-duvre directe
• Les approvisionnements à des sources locales
• Ladministration afférente
• Le développement des outils (biens industriels)
• La synchronisation est simplifiée
• Les avantages augmentent avec léchelle et la
  courbe dapprentissage

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Réintroduction du mode de production  manuel 

• Réduction de lautomatisation
• Ajout de quarts de travail
• Développement doutils sur place
• Plus dheures de travail avec une productivité
  moindre
• Rendement sur le capital plus élevé

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Lintérêt des marchés intérieurs

• Les investissements attirent les investissements
• La taille et la croissance de la clientèle font
  rêver
• Les entreprises locales vont tenter de développer
  le marché intérieur (ex. BenQ)
• La connaissance de ces marchés deviendra
  déterminante dans la conception des produits

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Chine Inde

• Fabrication
• Infrastructures
• Équipements informatiques
• Chinois

• Services
• Formation
• Logiciels
• Anglais

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Le degré de mondialisation de différentes
industries
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Lélectronique

• Le secteur le plus mondialisé
• Les ODM de Taiwan fournissent 65 des portatifs
• Quantas (Taiwan) et Flextronics (Singapour) ont 7
  000 ingénieurs
• La Chine en a fait une priorité

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Sous-traitance de la R-D

• Département sans gain de productivité
• Occasion de changer le rapport de force
• Économies de gamme et déchelle
• Enrichissement des équipes
• La fuite de technologies stratégiques est un
  risque

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Sous-traitance de la R-D (diagramme)
Source BusinessWeek
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Les biens industriels

• Prépondérance des PMEs
• Seulement 3 des biens industriels sont
  fabriqués en Chine (en croissance de 21 par
  année)
• Proximité de la fabrication
• Plus petites séries
• Expertise pointue
• Le marché se déplace avec la production

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Services informatiques

• Le moteur est laccès au talent
• TCS le leader en Inde avec 28 000 employés
• dont 30 en Amérique ( nearshoring )
• CGI a 4 de ces 25 000 employés en Inde
• Industrialisation suite à la standardisation
• Spécialisation des équipes dans un marché
  fragmenté
• La réorganisation sera très rapide

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Questions stratégiques

• Combien de temps avons-nous avant de subir
  limpact de cette compétition ?
• Quel sera cet impact ?
• Comment peut-on rétablir la rentabilité à court
  terme et maximiser la valeur à long terme?
• Peut-on demeurer compétitif en améliorant la
  productivité ?

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Envisager dessolutions drastiques

• Sous-traiter des blocs dactivités
• Exploiter des créneaux à valeur ajoutée
• Personnaliser loffre
• Abandonner les activités qui seront non-rentables
• Consolider lindustrie ou se retirer
• Acquérir de nouveaux moyens de production
• Développer les marchés émergents par des
  transferts de technologie ou autres

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Processus de réflexiondes entreprises

• 1- Se familiariser avec le phénomène
• 2- Préciser comment elles seront affectées
• Mesurer la pression sur les prix de vente
• Évaluer le rythme de délocalisation des clients
• 3- Décomposer et recomposer la chaîne
• de valeur
• Déterminer où se trouve la valeur
• 4- Revoir la stratégie et le plan daction

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Riposte des ingénieurs

• Comprendre les enjeux de la mondialisation
• Maîtriser la gestion de la technologie plutôt que
  la technique
• Mettre en valeur le volet créatif plutôt que
  routinier
• Sintéresser aux technologies stratégiques
• Anticiper les besoins des clients
• Souvrir aux autres cultures

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Suggestions de lectures

• La Presse Articles de Sophie Cousineau
• BusinessWeek du 21 mars  outsourcing
  innovation 
• The Economist du 13 novembre 2004, du 5 mars 2005
• Booz Hallen Hamilton (www.bah.com)