Les dix pratiques exemplaires en mati

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Les dix pratiques exemplaires en matière dAE et
quelques études de cas

• Daniel Chong

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Principaux enjeux

• 1. Quelles sont les dix pratiques exemplaires de
  larchitecture dentreprise?
• 2. Quels avantages tirent les organisations qui
  les appliquent systématiquement?
• 3. Quelles sont les techniques à employer pour
  lapplication de ces pratiques exemplaires?
• 4. Quelles leçons peut-on apprendre des cas réels
  pour obtenir du succès?

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Les dix pratiques exemplaires pour réussir un
programme AE

• 1. Doter le programme AE dune charte
• 2. Élaborer (et exécuter) un plan de
  communications
• 3. Traiter chaque itération comme un projet
• 4. Procéder dabord à la stratégie opérationnelle
  et obtenir le parrainage de lentreprise
• 5. Soccuper dabord de létat futur, puis de
  létat courant
• 6. Faire preuve de pragmatisme
• 7. Ne pas oublier la gouvernance
• 8. Mettre sur pied un programme dévaluation
• 9. Surveiller la maturité du programme AE
• 10. Se préoccuper autant des compétences que des
  habiletés

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Les dix pratiques exemplaires

• 2. Mettre au point un programme de communications
• Messages clés
• Vos publics cibles et leurs principaux enjeux
• Messages par public cible
• Avantages/valeur
• Processus de création de lAE
• Gouvernance de lAE
• Mesures de lAE
• Autorité de parrainage
• Médias utilisés
• Intranet
• Publications
• Réunions
• Entretiens particuliers
• Plan daction
• Actions et responsabilités
• Calendrier actions à prendre et jalons
• Élargissement de la participation
• Processus de rétroaction

• 1. Doter le programme AE dune charte
• La charte du programme AE correspond à lentente
  entre léquipe AE et les parties prenantes
• Quelle est la proposition de valeur?
• Qui sont les parties prenantes?
• Quelles sont leurs obligations?
• Quelles sont les obligations de léquipe AE?
• Quelle est létendue de lAE?
• Quel est le calendrier de réalisation?
• Quel est le modèle de gouvernance?

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Les dix pratiques exemplaires

• 3. Traiter chaque itération comme un projet
• LAE nest pas un projet, mais un processus
• Elle a un début, mais non une fin
• Les itérations garantissent que lAE sera
  sensible au changement
• dans lentreprise
• dans la technologie
• dans lenvironnement externe
• Toutefois, en labsence dune certaine rigueur,
  lAE risque de dériver
• calendrier
• jalons
• livrables
• responsabilités

• 4. Procéder dabord à la stratégie opérationnelle
• En commençant par la stratégie opérationnelle,
  vous vous assurez de ce qui suit
• Larchitecture soutient les objectifs
  opérationnels de lentreprise (et vous pouvez en
  faire la démonstration).
• Vous entretenez la direction de lentreprise dun
  sujet qui lui tient à cœur (elle na que faire de
  la technologie et de la pureté architecturale).
• Vous pouvez préciser la valeur, pour
  lentreprise, que larchitecture peut livrer.
• En obtenant le parrainage de lentreprise, vous
  vous assurez que
• Lentreprise appuiera les décisions en matière
  dAE.
• Lentreprise appréciera la valeur fournie par
  lAE.

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Les dix pratiques exemplaires

• 5. Soccuper dabord de létat futur, puis de
  létat courant
• LAE porte sur ce quil faut changer, plutôt que
  sur les acquis.
• Lanalyse de létat courant vous montre très
  clairement à quel point vous êtes désorganisé.
• En élaborant dabord létat futur, vous réduisez
  le niveau de détail requis pour létat courant.
•  De quoi avons-nous besoin?  vs  Que
  pouvons-nous faire avec ce que nous avons? 

• 6. Faire preuve de pragmatisme
• Ne modélisez pas tout ce qui bouge.
• Ne vous lancez pas dans un projet irréalisable
• Mettez laccent sur les impératifs stratégiques
  de lentreprise et sur ce qui importe pour elle
  dans limmédiat
• Livrez de la valeur tôt et souvent
• Soyez à laffût du moindre signe de  modélite 

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Les dix pratiques exemplaires

• 7. Ne pas oublier la gouvernance
• Gouvernance de lAE
• Création de larchitecture
• Conformité de larchitecture
• Caractéristiques dune gouvernance réussie
• Elle complète le modèle de gouvernance de
  lentreprise
• Elle est  légère 
• Elle est intégrée aux processus stratégiques et
  opérationnels de lentreprise
• Elle est dotée dun processus de dispense (et les
  dispenses ont une durée limitée)

• 8. Mettre sur pied un programme dévaluation

8
Les dix pratiques exemplaires

• 9. Surveiller la maturité du programme AE
• Fait partie dun programme damélioration
  continue
• Met laccent sur des contraintes critiques
• Quels sont les problèmes qui vous empêchent
  dêtre efficace?
• Les programmes AE doivent évoluer dans le temps
• À mesure que lentreprise acquiert de la maturité
  et évolue

Résultats APMA
Étendue et autorité de larchitecture
5.0
Participation et soutien des parties prenantes
Répercussions de larchitecture
4.0
3.0
2.0
Ressources de léquipe darchitecture
1.0
Développement de larchitecture
0.0
Réalisation de létat futur
Contexte de lentreprise
Contenu de larchitecture
Résultats autodéclarés
Moyenne de Gartner
Cible
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Les dix pratiques exemplaires

• 10. Se préoccuper autant des compétences que des
  habiletés
• Habiletés
• Créer les documents AE
• Gérer les processus AE
• Définir la gouvernance AE
• etc.
• Compétences
• Conceptualisation
• Innovation
• Perspective de lentreprise
• Prévoyance
• Création dun consensus
• Facilitation
• Leadership
• Logique
• Communication

• Les architectes de lentreprise doivent avoir les
  compétences voulues avant de maîtriser les outils
  du métier

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Quels sont les avantages dun programme AE
appliquant les pratiques exemplaires

• Pour lentreprise?
• Correspondance avec la stratégie de lentreprise
• Réduction du délai de mise en marché
• Agilité supérieure
• Cohérence supérieure
• Meilleure prise de décisions
• RCI supérieur
• Information de meilleure qualité

• Pour lorganisation des TI?
• Réduction de la diversité technologique
• Planifiée plutôt que ponctuelle
• Coûts réduits
• Coûts du soutien
• Coûts du projet
• Réutilisation accrue
• Stabilité opérationnelle
• Moins de  gestion par magazine 
• Moins dépendant de la gestion au goût du jour

• Pour léquipe AE?
• Stabilité
• Satisfaction professionnelle
• Occasions de croissance personnelle et
  professionnelle
• Reconnaissance de la valeur de lAE
• Par lentreprise
• Par lorganisation des TI

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Techniques et astuces

• Délai dexécution
• Ne cherchez pas à tout changer dun coup
• Paris ne sest pas fait en un jour
• Faites en sorte que la carotte soit plus grosse
  que le bâton
• Assurez-vous de bien comprendre ce qui motive ou
  démotive les parties prenantes
• Assurez-vous que vous mettez laccent sur les
  choses qui comptent
• Une solution qui naura aucune véritable
  incidence ne vaut pas la peine dêtre mise en
  œuvre, aussi élégante soit-elle
• Obtenez lapprobation de la direction (charte de
  lAE, vision commune des besoins, plan)
• Si les cadres supérieurs ne donnent pas leur
  appui par écrit, le programme est compromis

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Étude de cas 1 Institution bancaire

• Lorganisation
• Une banque multinationale ayant lun des plus
  grands réseaux de succursales au monde
• Une des dix plus grandes banques nord-américaines
• Secteurs dactivité multiples services
  bancaires, fiduciaires, de placement, dassurance
• Organisation hautement sophistiquée, à la fine
  pointe dans bien des domaines
• Lenjeu
• Larchitecture technologique est souvent axée sur
  les TI et est donc susceptible déchouer ou de
  manquer de pertinence pour lorganisation. Cette
  étude de cas montre comment surmonter ces
  obstacles traditionnels.

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Étude de cas 1 Institution bancaire (suite)

• Contexte et démarche
• Mise sur pied dernièrement, léquipe AE cherche à
  implanter litération initiale de larchitecture
  technologique
• Environnement très complexe caractérisé par une
  infrastructure très diversifiée lobjectif était
  den faciliter la gestion
• Les propriétaires de lentreprise sy connaissent
  en technologie et peuvent prendre des décisions
  en matière de TI et dadopter des solutions
  adaptées à leurs secteurs dactivité, ce qui
  accroît la diversité des TI
• Litération initiale de larchitecture
  technologique a été développée dans le cadre
  dune démarche collaborative entreprise par les
  TI, lentreprise et léquipe AE
• Elle a été facilitée par des interviews, des
  ateliers et des examens par les parties prenantes

• Résultats
• On a établi un ensemble de définitions des
  domaines TI et mis au point une première
  spécification des  briques  de larchitecture
• On a identifié des responsables des TI et de
  lentreprise pour les diverses briques, de même
  que des experts chargés de la maintenance et du
  renouvellement de larchitecture
• On a établi des processus de gestion des
  fournisseurs afin de rationaliser et de gérer les
  TI et lacquisition de solutions
• Élimination des achats directs dans certains
  secteurs
• Approbation intégrale et adoption des briques par
  lentreprise
• Pour toute nouvelle acquisition, la demande de
  proposition doit préciser les spécifications des
  briques
• Tous les écarts sont décidés par lentreprise
  aucune nouvelle technologie sans dispense
• On a établi un cadre et des processus de
  gouvernance pour gérer le renouvellement continu
  de larchitecture, de même que des processus de
  conformité et de gestion des écarts

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Étude de cas 1 Institution bancaire (suite)

• Leçons apprises
• La participation de lentreprise et des TI dans
  le développement de larchitecture a été
  déterminante
• Larchitecture résultante n appartenait  pas à
  léquipe AE
• On a tiré parti dune équipe AE virtuelle
• Des collaborateurs très informés de lentreprise
  et de tous les secteurs des TI ont été désignés
  responsables et experts
• La clé du succès larchitecture doit être
  incorporée dans les opérations quotidiennes de
  lentreprise
• Larchitecture est une façon de faire des
  affaires elle est intégrée à la manière dont
  lentreprise exerce ses activités
• La gouvernance, facteur crucial
• En comprenant lappartenance, les droits
  décisionnels et les processus, on a pu exploiter
  larchitecture efficacement

• Pratiques exemplaires appliquées
• Doter le programme AE dune charte
• Mettre au point et exécuter un plan de
  communications (il sagissait dun projet
   griffé )
• Traiter chaque itération comme un projet
• Procéder dabord à la stratégie opérationnelle et
  obtenir le parrainage de lentreprise
• Faire preuve de pragmatisme (lobjectif nétait
  pas déliminer la diversité, mais de la gérer)
• Ne pas oublier la gouvernance

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Étude de cas 2 Services financiers

• Organisation
• Une importante compagnie dassurance régionale
  (I.A.R.D. et santé) établie aux États-Unis
• Fondée il y a plus de 80 ans actif sous gestion
  supérieur à 15,5 G  et avoir des titulaires de
  police supérieur à 4 G 
• Assurance auto, habitation, vie et rentes, santé,
  entreprise et agricole
• En activité dans 19 États
• Lenjeu
• De nombreux programmes AE cherchent à bonifier la
  chaîne de valeur, cest-à-dire à axer leur AE
  davantage sur lentreprise. Cependant, il est
  souvent plus facile de proposer lengagement de
  lentreprise que de le réaliser. Cette étude de
  cas est un exemple dapplication des pratiques
  exemplaires pour réaliser un engagement réel

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Étude de cas 2 Services financiers (suite)

• Contexte et démarche
• Léquipe AE était déjà en place, comme
  larchitecture et les normes technologiques on
  voulait passer au prochain niveau de maturité
• On cherchait à mettre laccent sur la cohérence
  avec lentreprise et la valeur on a adopté
  lapproche Gartner et défini une vision commune
  des besoins (VCB)
• Léquipe comptait des représentants des secteurs
  dactivité névralgiques, du groupe de
  planification stratégique et de lAE
• On a fixé un délai de six semaines pour la mise
  au point de la VCB, axée sur un produit  assez
  bon 

• Résultats
• Énorme succès
• Ensemble dinitiatives clés et de besoins de
  solutions opérationnelles pour lorganisation
• Ensemble de principes architecturaux pour
  soutenir et faciliter la prise de décisions et la
  gouvernance de lorganisation
• Approbation intégrale et adoption par la
  direction supérieure de lentreprise
• Le bureau de projet sen est servi pour faciliter
  le financement et la priorisation du projet
• La deuxième itération est en cours elle sera
  intégrée aux processus de planification
  stratégique globaux de lorganisation

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Étude de cas 2 Services financiers (suite)

• Leçons apprises
• Lopération avait une portée pratique la VCB
  était axée non sur lorganisation, mais sur trois
  secteurs particuliers
• On a fait appel à des plans dentreprise et des
  stratégies pour orienter la VCB, ce qui en a
  garanti la pertinence et la cohérence
• Opération axée sur lavenir elle na pas analysé
  les plans ou initiatives actuels
• Participation intégrale de lentreprise
  représentants de la haute direction, qui ont
  participé à tous les ateliers et examens
• Léquipe AE sest concentrée sur lexécution du
  travail, les équipes stratégiques ayant mis
  laccent sur la validation et lapprobation des
  résultats
• Le délai fixe a empêché la VCB de mener des
  itérations sans fin pour des perfectionnements
  successifs.

• Pratiques exemplaires appliquées
• Doter le programme AE dune charte
• Mettre au point et exécuter un plan de
  communications
• Traiter chaque itération comme un projet
• Procéder dabord à la stratégie opérationnelle et
  obtenir le parrainage de lentreprise
• Faire preuve de pragmatisme

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Étude de cas 3 Gouvernement dun État américain

• Organisation
• Un important organisme dun État américain
• De nombreux problèmes à cause de la situation
  économique difficile de lÉtat incidences sur
  les services sociaux, les impôts, la santé, la
  justice, etc.
• Lenjeu
• Bien des organisations ont du mal à maîtriser
  larchitecture de linformation à léchelle de
  lentreprise, surtout en ce qui concerne la
  gouvernance et la responsabilité cela est
  particulièrement problématique dans le secteur
  public. Cette étude de cas témoigne dune mise en
  application réussie, une rareté dans ce domaine

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Étude de cas 3 Gouvernement dun État américain
(suite)

• Contexte et démarche
• LÉtat a récemment mis sur pied une équipe de la
  GI, chargée délaborer une architecture de
  linformation à léchelle de lÉtat de concert
  avec léquipe darchitecture technologique
• Un grand nombre dentrepôts de données et de
  sources dinformation un peu partout dans lÉtat
• Infrastructures variées et faisant double emploi
• Aucune terminologie commune
• Très difficile de partager et déchanger
  linformation
• Besoins émergents danalyser les données pour
  divers organismes
• Justice et éducation, soins de santé et services
  sociaux, etc.
• Mise sur pied dun groupe de travail regroupant
  plusieurs organismes en vue de collaborer à
  lélaboration dune itération initiale dune
  architecture de linformation pour lÉtat
• Léquipe sest employée à définir les besoins, à
  analyser les solutions de rechange et à ratifier
  les recommandations
• Léquipe GI/AE a mis au point des solutions de
  rechange et des démarches

• Résultats
• Adoption dune stratégie qui appuyait une
  démarche à léchelle de lentreprise pour le
  partage de linformation, tout en maintenant des
  dépôts pour chaque organisme
• Mise au point dune terminologie commune pour
  linformation partagée à léchelle de lÉtat
• Citoyens
• Emplacements
• Etc.
• Création dun entrepôt de données unique qui a
  permis à lÉtat de bonifier les résultats pour
  les services de santé et autres services à la
  collectivité, tout en faisant réaliser des
  économies de centaines de millions de dollars
• Parmi les applications
• Détection de la fraude (santé, impôts, services à
  la collectivité)
• Retenues applicables à plusieurs organismes
• Amélioration des politiques de programme
• Et de nombreuses autres

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Étude de cas 3 Gouvernement dun État américain
(suite)

• Leçons apprises
• Projet à étendue pratique na pas cherché à
  rationaliser toutes les sources dinformation de
  lÉtat, mais de fournir des  tranches  pour
  chaque entreprise
• La démarche fondée sur plusieurs organismes a
  garanti lacceptation et le soutien de toutes les
  parties prenantes
• On a privilégié non la technologie et
  linfrastructure, mais les enjeux opérationnels
  et ce qui en découlait terminologie,
  responsabilité et garde des données, conventions
  de partage des données, qui sont le moteur de la
  réussite (plutôt que les préoccupations telles
  que le SGBD)
• La gouvernance a été un enjeu clé en raison de
  limportance accordée à la participation de
  plusieurs organismes et du contexte public
• Mesurer et quantifier les avantages ont constitué
  un facteur de succès critique, soit la
  reconnaissance que la valeur est le moteur du
  développement continu

• Pratiques exemplaires appliquées
• Mettre au point (et exécuter) un plan de
  communications
• Procéder dabord à la stratégie opérationnelle et
  obtenir le parrainage de lentreprise
• Soccuper dabord de létat futur, puis de létat
  courant
• Faire preuve de pragmatisme
• Ne pas oublier la gouvernance

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Personne-ressource
Chez Gartner Daniel Chong Vice-président, Gartner
Consulting Téléphone 1-416-228-7662 Courriel
daniel.chong_at_gartner.com