Prsentation PowerPoint

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La démarche Lean chez Neyr (Groupe Mécaplast)
Jean-Claude ZAGO
GROUPE MECAPLAST
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LA DEMARCHE LEAN
CHEZ NEYR ( MECAPLAST GROUP)
Les journées régionales de la productique 26 mai
à ANNECY
JC ZAGO Directeur Plan de Progrès Groupe Mécaplast
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LA DEMARCHE LEAN

• La démarche Lean chez Neyr sest faite
• En collaboration avec
• PROJET LEAN ENTREPRISE
• Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications
  
• 46 , rue Barrault
• 75634 Paris Cedex 13
• www.lean.enst.fr
• Avec une équipe
• Jean-Marc ANCIAN
• Eric LESCAUT
• Marc MERCIER

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SOMMAIRE

• Situation initiale p 4
• Pourquoi une démarche Lean ? p 5
• Le Lean p 7
• La démarche p 8
• La méthodologie p 9
• Libercourt exemple de mise en EAP p 12
• Peterlee organisation en flux tirés p 19
• Facteur clé du succès p 36
• Débats

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SITUATION INITIALE

• Neyr groupe familial à lorigine fait partie du
  groupe Mécaplast depuis 2002 et est resté
  indépendant en terme dorganisation jusquen Déc
  2004
• En 2000 , Neyr cétait
• Un CA de 259 ME
• 65 du CA pour lautomobile
• 40 du CA à linternational
• 2250 personnes
• 11 usines dont 5 à létranger
• Neyr , cétait également
• Une profitabilité insuffisante et qui marque le
  pas
• Un endettement trop fort
• Des performances inférieurs aux meilleurs
  concurrents

CHANGER DE RYTHME
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POURQUOI UNE DEMARCHE DE LEAN MANUFACTURING ?

• CONSTAT
• Une attente forte des patrons de site conscients
  de leurs difficultés
• Des sites très autonomes qui ont développé des
  méthodologies différentes sans concertation et
  sans transversalité
• Des sites non homogènes
• Méthodologie
• Organisation
• Ressources humaines
• Sur chaque site des plans de progrès qui stagnent

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POURQUOI UNE DEMARCHE DE LEAN MANUFACTURING ?

• Doù
• Une démarche de Lean manufacturing
• Afin de
• Relancer la dynamique de progrès
• Consolider nos fondations
• Mettre en place des fondamentaux , des basiques
• Bonnes pratiques et transversalité
• Obtenir ladhésion des directeurs dusine par un
  projet ambitieux et nouveau ( viser lexcellence
  )
• Saméliorer avec limplication de tous , de
  lopérateur au directeur
• Créer un projet dentreprise

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LE LEAN APPORTE

• UNE VISION GLOBALE DE LUSINE
• Vision logistique
• ( flux tiré ,lead time ,organisation zones de
  stockage ,circuit cariste, lissage )
• Vision production et maintenance
• ( SMED, flexibilité, tableau de marche
  ,communication visuelle )
• Vision qualité
• ( réactivité , bacs rouges , résolution de
  problèmes )
• Vision méthode
• ( le standard de travail , )
• Vision ressources humaines
• ( EAP , animation 5S , )

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LA DEMARCHE

• Une démarche en trois phases sur 2 ans
• Phase 1 6 mois
• Présentation des concepts du Lean
• Phase 2 6 mois
• Validation des concepts avec des réalisations sur
  des sites pilotes
• Phase 3 1 an
• Généralisations des réalisations sur les sites
  pilotes et déploiement sur les autres sites avec
  consolidation des gains

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LA METHODOLOGIE

• APPRENDRE A REGARDER
• Développer les critères visuels de performance
• en visitant une usine , apporter un jugement sur
  son niveau de performance
• Faire des MIFA Material and Information Flow
  Analysis outil de diagnostic , de
  représentation , dadhésion , de formation et
  daction

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LA METHODOLOGIE suite

• METTRE EN PLACE LES BASIQUES
• Les bacs rouges
• Le tableau de marche
• Le 5S
• Le tableau de réactions rapides
• Le SMED
• Les standards de travail
• Le flux tiré
• RESOUDRE LES PROBLEMES
• Afin de pouvoir mettre en place les basiques

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RETOUR D EXPERIENCE

• 2 EXEMPLES AVEC DES PROGRES SIGNIFICATIFS
• Site de Libercourt 5S EAP Performance
• Site de Peterlee Amélioration des flux

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LIBERCOURT EXEMPLE DE MISE EN EAP

• OBJECTIF
• Améliorer les performances de latelier de
  production
• La qualité
• La fiabilité des machines
• La propreté
• La réactivité
• Limplication du personnel
• COMMENT ?
• Avec un 5S

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LE 5S

• Dans un premier temps mise en place dun 5S
  classique mais
• Cela na pas marché car les opérateurs
  changeaient en permanence de presse et la
  propreté ne sest pas maintenue ,pas de
  réactivité des services supports
• Doù
• Lutilisation du 5S comme point de départ de la
  mise en place des équipes autonomes de production
  ( EAP ) et de la performance

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5 S , EAP ET PERFORMANCE

• Porte dentrée des EAP
• Zone définie
• Implication du personnel dans cette zone
• Responsabilisation du personnel dans cette zone
• Standardiser les équipements sur les postes de
  travail
• Améliorer la sécurité et les conditions de
  travail
• Outil performant pour déployer la réactivité et
  la communication

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METHODOLOGIE

• Affectation moule machine
• Découpage de lusine en secteurs
• Affectation des opérateurs à ce secteur
• Mise en place dactions de productivité qui ont
  permis de gagner 1 MOD
• Ce MOD en trop deviendra animateur du secteur
• Mise en place du 5S de manière classique ,
• avec cependant
• Un parrain issu du codir pour chaque secteur

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METHODOLOGIE SUITE

• Mise en place de plans dactions
• Mise en place dun tableau de réactivité
• Petit à petit lanimateur 5S étend son champ
  daction , se développe et développe les
  opérateurs du secteur
• Propreté du secteur
• Propreté de la machine
• Alerte quand il y a dérive
• Alimente les idées damélioration
• Aide les opérateurs dans le secteur

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METHODOLOGIE SUITE

• Rôle de lanimateur
• Remplace les opérateurs pendant les pauses
• Forme les intérimaires
• Contrôle les données de production
• Relance les équipements lors darrêts non
  programmés
• En début déquipe fait une tournée de
  vérification
• Suit les rebuts ( bacs rouges )
• Et ainsi on crée des EAP et lanimateur est un
  MOD

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RESULTATS OBTENUS

• Alerte aux services support en cas de problème
• Meilleure communication
• Formalisation des actions
• Mise en place de communication visuelle
• Implication des opérateurs
• Meilleure motivation
• des opérateurs ( sentiment découte et
  dappartenance à une équipe )
• de lanimateur ( la valeur ajoutée à la fonction
  est passionnante et enrichissante )
• du chef déquipe qui a un relais dans la gestion
  des tâches quotidiennes

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PETERLEE

• OBJECTIF
• Produire tous les jours la demande du client
• TOUT EN RESPECTANT LA SATISFACTION DU CLIENT
• Taux de service
• Qualité

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ETAT DES LIEUX DEBUT 2004

• Performance classique au niveau de la
  production
• Taux de rebuts 1.5
• Temps de changement de série de 30 à 60
• Batch de 5 jours sur les grandes séries
• Problématique au niveau de la logistique
• Emballage client insuffisant
• Surface de stockage trop importante

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ORGANISATIONDEBUT 2004
KATEM (50 Kms)Stockage externe (PF SF
Matières Obsolètes - Sécurité)
Schéma des Flux

STOCKAGE EN CARTONRECONDITIONNEMENT
EMBALLAGES VIDES(non abrités)
ZONE DECHARGEMENT et DECHARGEMENT CAMION CLIENT
PRODUCTION
STOCKAGE PFetPREPARATION EXPEDITION (2
chapiteaux)
ZONE DECHARGEMENT et DECHARGEMENT NAVETTE
KATEM (Minimum 1 fois/jour)
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PROBLEMES RENCONTRES

• Cartons et pièces abîmés
• Erreurs de référence
• Non fiabilité des stocks
• Coûts logistiques élevés ( flux cariste important
  entre production et le stockage des produits
  finis )
• Emballages stockés à lextérieur ( humidité )
• Sécurité au niveau gerbage
• Navettes nombreuses avec la plateforme extérieure
• gt Investissements prévus dans le budget 2004
• Bacs plastiques pour Toyota
• Nouveau bâtiment couvert pour stockage des
  emballages

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M.I.F.A INITIAL
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LE LEAN à PETERLEE

• Actions sur la diminution du lead time
• Actions sur lélimination des gaspillages
• Actions sur la diminution des stocks
• Production ( diminution de la taille des lots )
• SMED
• Fiabilité du process
• Amélioration des postes de travail
• Logistique
• Comprendre le stock
• Lisser les variations du client

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RESULTAT SUR LES PRESSES LEAN

• 10 à 15 minutes de Temps de chgt de moule
• 4 à 6 chgts de moules par jour et par presse
• T.R.P 91
• Rebuts 1.1
• Mais sans une incidence réelle sur nos stocks
• doù notre nouvel axe de travail gt le stock

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LE STOCK

• Comprendre le stock

Zone de préparation camions
Stock de fonctionnement
Tampon variation client
Pool stock
Tampon problèmes process
Shop stock
Stock sécurité
Plateforme
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LE LISSAGE

• Le lissage permet
• De ne pas subir les variations du client dans
  latelier de prod
• De limiter la taille du shop stock
• Dorganiser la logistique

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M.I.F.A IDEAL

• Le M.I.F.A idéal sur le coin dune table

Pool stock
Zone prépa camion
Presse
Shop stock
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REORGANISATION DU STOCKAGE

• Création des différentes zones de stockage
• Shop stock en pied de machine
• Pool stock avec mini - maxi
• Zone de préparation camion

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REORGANISATION DE LA LOGISTIQUE

• Emballages vides
• Retrait de la boucle des emballages en trop
• Réorganisation stockage extérieur
• Réorganisation flux internes
• Semi fini
• Circuit cariste

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NOUVELLE ORGANISATION
KATEM (50 Kms)Stockage externe (Sécurité)
Schéma des Flux

ZONE DECHARGEMENT et DECHARGEMENT CAMION CLIENT
PREPARATION EXPEDITION
Emballages Vides
ZONE DECHARGEMENT et DECHARGEMENT NAVETTE KATEM
PRODUCTION
POOL STOCK
Emballages vides Clients (abrités)
Zone de Stockage externe des emballages hors
circuit (en trop)
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PROCHAINE ETAPE TIRER LES FLUX

• Refaire un MIFA plus détaillé
• Puis
• Organiser des prélèvements réguliers
• Passer en Kanban
• Mettre un séquenceur

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RESULTATS

• Atelier de production
• Amélioration du niveau qualité 1
• Augmentation du nombre de changement de moule
• 500 changements par mois (novembre)
• Prévu
• 750 par mois (1er trimestre 2005)
• 900 par mois (4eme trimestre 2005)
• Diminution du temps de changement de moule 18
  en moyenne
• 5S gt atelier clair et propre

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RESULTATS

• Logistique
• Non investissement
• de bacs pour Toyota
• dun bâtiment de stockage pour les emballages
  vides
• Diminution
• des coûts logistiques perceptible début 2005
• du niveau des stocks gt CASH

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CONCLUSION

• Nous avons obtenus des résultats importants mais
  partiels
• Le chemin est tortueux et difficile
• Pour avoir des résultats probants et franchir un
  gap , il faut travailler en même temps sur
• Lenvironnement des postes de travail
• La qualité
• La fiabilité du process
• Les flux
• Et tout cela en impliquant le personnel

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FACTEUR CLE DU SUCCES

• Le facteur le plus déterminant pour la réussite
  de la démarche
• La motivation et lattitude du directeur du site
• Sa vision
• Son implication
• Soutenir ses équipes dans la démarche Lean et les
  aider à résoudre les problèmes
• Produire des gens avant de produire des pièces
• Une présence continue dans lusine
• Encourager les actions et débattre de points
  spécifiques