La G estion P r

1
La G estionP révisionnelle de lE mploi et
des C ompétences Un renouveau ?
2
Que vise la GPEC ?

• Une recherche de larticulation entre la
  stratégie générale de lentreprise et la gestion
  de son capital humain.

3
GPEC ?

• La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
  Compétences (GPEC) est une technique de gestion
  des ressources humaines. Elle permet à
  lentreprise danticiper sur lévolution de ses
  effectifs en tenant compte des problématiques
  liés à son environnement interne et externe.
• Elle a pour but de déterminer les actions à
  mettre en oeuvre, dans les 3 à 5 ans à venir,
  permettant de faire face aux mouvements
  deffectifs, tout en répondant aux besoins de
  lentreprise.

4
GPEC ?

• Une G.P.E.C. vise généralement six objectifs
  principaux
• Clarifier les situations
• Une meilleure anticipation de ladaptation des
  compétences aux emplois
• Une meilleure maîtrise des conséquences des
  changements technologiques et économiques
• Une meilleure synthèse entre facteurs de
  compétitivité, organisation qualifiante et
  développement des compétences des salariés
• Remettre en cohérence les outils de la Direction
  des Ressources Humaines
• ... Articuler performance économique et
  performance sociale.

5
Tour de table
6
Intérêts pour lentreprise

• Le premier objectif est de trouver des moyens de
  faire correspondre les compétences de ses
  salariés à ses besoins futurs, compte tenu de
  lévolution escomptée et des changements prévus.
• La GPEC peut aussi avoir pour but de résoudre des
  problèmes internes comme la fidélisation de ses
  salariés, la gestion dun conflit social, la mise
  en oeuvre dun projet, etc.
• Elle peut alors viser
• La fidélisation des salariés
• La gestion des mouvements de personnel ou de
  manque de personnel
• La performance de lentreprise

7
Intérêts pour les salariés

• Lintérêt pour les salariés est de recevoir une
  valorisation de leurs compétences et de leurs
  contributions personnelles et collectives à la
  performance de leur entreprise.
• Le fait de les impliquer pleinement au projet de
  gestion des emplois et des compétences permet de
  développer leur sentiment dappartenance à
  lentreprise et ainsi daugmenter leur
  motivation.
• Si la GPEC est menée de manière participative,
  démarche vivement conseillée, elle est également
  loccasion de développer le dialogue social
  et/ou la communication interne .

8
Un peu de vocabulaire commun
9
Compétences

• Quelques définitions pratiques
• AFNOR X50-750  mise en œuvre, en situation
  professionnelle, de capacités qui permettent
  dexercer convenablement une fonction ou une
  activité .
• ACAP 2000  savoir-faire opérationnel validé 
• MEDEF combinaison de savoir-faire,
  expériences et comportements, sexerçant dans un
  contexte précis. Elle se constate lors de sa mise
  en œuvre en situation professionnelle à partir de
  laquelle elle est validable .

10
Un peu de vocabulaire commun
11
Quelques éléments méthodologiques
12
Questions préalables

• Grille daudit des démarches compétences

13
Exemple de grille

• Cohérence entre stratégie organisation
• La DC repose-t-elle sur des perspectives
  stratégiques
• Un travail préalable a-t-il été fait sur
  lorganisation
• Légitimité de la démarche
• La DC est-elle légitime aux yeux des partenaires
  sociaux
• La DC est-elle légitime aux yeux des
  utilisateurs directs
• Le contenu des référentiels
• Quelle qualité pour le référentiel
• Les référentiels reposent-ils sur des
  comportements professionnels et la maîtrise des
  situations ?
• Les modes opératoires
• Élaboration du processus dentretien
• Modalité dévaluation en situation
• Les parcours, progression, rémunération
• Management de la compétence et des parcours
• Liens avec les autres systèmes de GRH
• La pérénité du système de Démarche compétence
• Maintenance du système de DC
• Accessibilité et simplicité de gestion

14
Construire les outils

• GPEC Démarche Compétence
• Même combat ?

15
La compétence professionnelle une somme de
ressources

• La compétence est une construction, cest le
  résultat dune combinaison pertinente entre
  plusieurs ressources

• Les ressources incorporées
• Connaissances générales
• Connaissances denvironnement
• Connaissances procédurales
• Savoir-faire formalisés
• Savoir-faire empiriques
• Savoir-faire relationnels
• Savoir-faire cognitifs
• Aptitudes ou qualités
• Ressources physiologiques
• Culture

• Les ressources de lenvironnement
• Réseaux relationnels
• Réseaux documentaires et informationnels
• Réseaux dexpertise,

16
Les ressources incorporées

• Connaissances générales elles permettent de
  répondre à la question  comment ça marche ? 
  les normes ISO, la dynamique des fluides, les
  principes délectricité.
• Connaissances de lenvironnement ce sont les
  connaissances sur le contexte de travail de la
  personne, ex. les gammes de services de
  lentreprise, lorganisation du réseau
  commercial, la politique commerciale. Elles
  permettent dagir sur mesure.
• Les savoir-faire opérationnels utiliser un
  terminal informatique, construire un bilan
  financier, ils permettent de savoir opérer.
• Les savoir-faire relationnels gérer un
  entretien téléphonique avec un interlocuteur
  mécontent, travailler en équipe, négocier avec un
  fournisseur. Ils permettent de coopérer.
• Les savoirs faire cognitifs conceptualiser et
  modéliser une pratique professionnelle,
  construire et développer une argumentation,
  raisonner par analogie, ils permettent
  dinférer, c.à.d. de créer des informations
  nouvelles à partir dinformations existantes.
• Qualités personnelles rigueur, confidentialité,
  diplomatie, maîtrise de soi,

17
Les ressources de lenvironnement

• Le professionnel est de moins en moins compétent
  tout seul. La capacité à agir avec compétences
  dépend en partie de la richesse de son
  environnement et de ses possibilités daccès à
  ces réseaux de ressources.
• Réseaux dexpertise
• Banques de données
• Observatoire
• Réseaux et associations professionnelles
• Réseaux informatiques, Internet
• Référentiels de procédures
• Annuaires des savoirs

18
La clarification des rôles et des fonctions

• Écart lié
• Aux compétences
• Aux moyens

Écart de communication
Écart dadhésion
ROLE TENU
ROLE CONFIE
ROLE PERCU
ROLE ACCEPTE
La démarche compétences minimise cet écart
Lévaluation met cet écart en évidence
Écart defficacité du management de
lorganisation
19
LA COMPETENCE

• 70 de mise en situation
• 20 de retour dexpérience
• 10 de formation formelle

20
De la compétence à la performance
Performance
Réseauxrelationnels
Documents
Informations
Savoir-être
Expérience
Ressourcesd'environnement
Ressourcesincorporées
Équipement
Procédé
Organisation
Savoir
Savoir-faire
Daprès Guy Le Boterf "De la compétence à la
navigation professionnelle " Les éditions
d'organisation.
21
Méthodologie de mise en place

• Quelques étapes clefs ..
• Un exemple parmi dautres

22
Un exemple de démarche
down

• Le principal problème dans la mise en œuvre de la
  GPEC réside dans lacceptation du changement. Il
  sagit au travers de cette méthode de sassurer
  de ladhésion de tous au projet

Perspectives dévolution Consensus
sur la cible
Construction du plan daction de la
politique RH Consensus sur le Plan daction
Besoins futurs Effectifs - Compétences
État des lieux RH Métiers
(activités, tâches) Consensus sur létat
des lieux
Besoins actuels Effectifs - Compétences
Ressources Futures
Lancement Validation des Objectifs du Projet
Ressources Disponibles
up
23
De la stratégie à sa traduction RH
24
Un exemple de démarche
down

• Le principal problème dans la mise en œuvre de la
  GPEC réside dans lacceptation du changement. Il
  sagit au travers de cette méthode de sassurer
  de ladhésion de tous au projet

Perspectives dévolution Consensus
sur la cible
Construction du plan daction de la
politique RH Consensus sur le Plan daction
Besoins futurs Effectifs - Compétences
État des lieux RH Métiers
(activités, tâches) Consensus sur létat
des lieux
Besoins actuels Effectifs - Compétences
Ressources Futures
Lancement Validation des Objectifs du Projet
Ressources Disponibles
up
25
Quels outils pour quelles finalités ?
26
Pyramide des âges
27
La mobilité interne

• Le constat
• implication moindre de certains collaborateurs
  dans leur poste de travail (signes de
  démotivation, absentéisme en progression,
  objectifs fixés non atteints).
• sur lensemble des postes pourvus en 2003, 3
  postes sont pourvus par mobilité interne.
• les besoins en recrutements sont plus nombreux
  (de 13 recrutements en 2003 on passe à 22 en
  2005). Ce mouvement nest pas uniforme.
• Recommandations
• Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement
  des effectifs et des compétences est fort. Le
  développement de la
• mobilité interne donnerait la possibilité à
  lagent dacquérir des compétences et dintégrer
  un environnement nouveau.
• Elle doit être envisagée comme un des leviers
  daction pour lutter contre la démobilisation et
  lusure professionnelle. A
• compétence égale, il faut privilégier le
  recrutement en interne.
• Objectifs
• Favoriser la mobilité interne en doublant le
  nombre de recrutement par cette voie

28
Exemple de TBS Mobilité
29
La formation

• Le constat
• La formation est inégalement répartie entre les
  collaborateurs
• Certaines personnes souhaitent suivre des
  formations qui nentrent pas dans leur champ de
  compétence
• Prés de 15 des collaborateurs nont pas suivi
  de formation au cours des deux dernières années
  et 30 partent 4 fois dans lannée au titre de
  la FC
• Recommandations
• Il faut rechercher la meilleure adéquation
  possible entre le besoin de développement du
  collaborateur et celui de lorganisation.
  Parallèlement, il faut définir les grandes
  orientations stratégiques et générales de la
  direction permettant de cibler les besoins
  prioritaires pour que le personnel intègre de
  nouvelles compétences collectives, pour
  constituer un socle de savoir commun. Enfin il
  convient de sassurer que lensemble des
  collaborateurs suit une formation dans les deux
  ans.
• Objectifs
• Mieux répartir le volume de formation entre les
  collaborateurs. Dégager des priorités communes
  entre directions.

30
(No Transcript)
31
Formation

• Autres indicateurs possibles
• Organismes dispensateurs de formations
  connaître le volume de formation selon
  lorganisme dispensateur de formation.
  (Indicateur Bilan Social)
• Nombre dagents bénéficiaires dau moins une
  formation connaître le nombre dagents qui
  nont pas suivi de formation dans lannée
  (Indicateur Bilan Social)
• Durée moyenne dune formation Nombre de jours
  formation/nombre de départs en formation
• Nombre moyen de journées de formation par agent
  total jours de formation/effectif permanent moyen
• Cause de non réalisation connaître le motif des
  demandes de formation qui nont pas été réalisées
• Plan de formation déterminer le nombre de jours
  réalisés dans le plan de formation
• Décision au regard des indicateurs
• Mise en place de plans de formation individualisé
  pour chaque collaborateur.

32
La cartographie des compétences

• Cest une représentation graphique des
  compétences qui permet des raisonnements, des
  interprétations difficilement réalisables à
  partir dun texte, pour
• Visualiser et mémoriser le capital collectif des
  compétences de lentreprise
• Positionner les situations individuelles
• Détecter des écarts
• Définir les parcours individuels ou collectifs
  permettant de combler ces écarts
• Effectuer des simulations pour évoluer
• Suivre lévolution du capital des compétences

33
Critères dévaluation de la carte de compétences

• La carte de compétences doit être  partagée 
  par lensemble des acteurs 
• chaque acteur doit se reconnaître dans les axes
  de compétences 
• le vocabulaire employé doit être celui du métier,
• les seuils définis doivent correspondre à une
  réalité du métier.
• lutilisation doit en être simple 
• chaque acteur doit pouvoir ladapter facilement à
  son contexte (petite ou grande entreprise),
• elle ne doit pas laisser trop de place à
  linterprétation,
• elle doit être utilisable par des fonctions
  différentes,
• elle doit limiter le nombre de  cases  à
  remplir  et favoriser la  case à cocher .

34
Verticalité et transversalité des compétences

• Dimension verticale
• permet de progresser dans lexercice dun métier
• permet daccéder à des promotions

• Dimension transversale
• permet de choisir et de réussir une mobilité
  professionnelle
• permet lorientation vers dautres métiers ou
  lévolution de son métier actuel

35
Le répertoire des métiersde lInformatique

• La nomenclature nationale des métiers des
  Systèmes dInformation
• CIGREF

36
(No Transcript)
37
(No Transcript)
38
Processus de cartographie des compétences
39
La rosace

• Elle donne une vision densemble des compétences
  possibles du métier réparties en axes de
  compétence et en niveaux.
• Il y a 3 niveaux par branche correspondant aux
  comportements 
• Reproduire, appliquer
• Adapter
• Optimiser, innover

40
La carte des activités
41
La carte des ressources incorporées
42
La grille de positionnement

• Elle doit permettre à lentreprise de tracer le
  comparatif, ressources requises / ressources
  acquises pour une personne

43
La rosace

• Elle doit permettre à lentreprise de tracer le
  comparatif des compétences requises / compétences
  réelles pour une personne (ou groupes de
  personnes).
• Elle doit tracer 
• la rosace des compétences requises pour lemploi
  concerné,
• la rosace des compétences réelles pour la
  personne (ou groupe) concernés

44
Utilisation et mode dutilisation

• Les utilisations
• Recrutement
• Évaluation
• Formation
• Les modes dutilisation
• Individuel
• Collectif

45
Modes dutilisation
46
Exemple de cartographie (sfr)
47
Exemple daires de mobilités (sfr)
48
Un exemple de démarche
down

• Le principal problème dans la mise en œuvre de la
  GPEC réside dans lacceptation du changement. Il
  sagit au travers de cette méthode de sassurer
  de ladhésion de tous au projet

Perspectives dévolution Consensus
sur la cible
Construction du plan daction de la
politique RH Consensus sur le Plan daction
Besoins futurs Effectifs - Compétences
État des lieux RH Métiers
(activités, tâches) Consensus sur létat
des lieux
Besoins actuels Effectifs - Compétences
Ressources Futures
Lancement Validation des Objectifs du Projet
Ressources Disponibles
up
49
Un exemple de démarche
down

• Le principal problème dans la mise en œuvre de la
  GPEC réside dans lacceptation du changement. Il
  sagit au travers de cette méthode de sassurer
  de ladhésion de tous au projet

Perspectives dévolution Consensus
sur la cible
Construction du plan daction de la
politique RH Consensus sur le Plan daction
Besoins futurs Effectifs - Compétences
État des lieux RH Métiers
(activités, tâches) Consensus sur létat
des lieux
Besoins actuels Effectifs - Compétences
Ressources Futures
Lancement Validation des Objectifs du Projet
Ressources Disponibles
up
50
Un exemple de démarche
Grilles dévaluation par métier
Entretiens individuels collectifs Étude
documentaire
?
Référentiels compétences par métier
?
socle
?
processus
?
groupe de travail
?
?
Cartographie Dictionnaire des compétences
Aires de mobilité
Formation Transfert des compétences
Évaluation de la mission
51
Un exemple de démarche compétence
52
Un ensemble dactions  packagées 
53
Quelles conditions de réussite ?
54
A - Une Information de qualité

• Disposer dune base dinformations RH fiable,
  partagée, et facilement accessible et manipulable
  
• Les concepts sont-ils connus et partagés à tous
  les niveaux ?
• La DRH dispose-t-elle dun répertoire des emplois
  et des compétences ?
• Pour la fonction publique territoriale les
  agents sont-ils titulaires dun emploi (et non
  uniquement dun grade) ?

55
B Partir des besoins terrain

• Répondre aux véritables besoins des directions
  opérationnelles
• La DRH connaît-elle les besoins des autres
  directions ?
• Est-elle en mesure dy répondre avec efficacité ?
  

56
C Partager et communiquer

• Partager une vision des évolutions à venir à
  court et long terme
• Le directeur des RH dispose-t-il dune stratégie
  claire ?
• Les chefs de services disposent-ils dobjectifs
  opérationnels contribuant à la mise en œuvre de
  la stratégie ?
• Les salariés sont-ils sensibilisés sur les
  objectifs ?

57
D Clarifier et Formaliser

• Définir les processus de GRH et les rôles de
  chacun
• Les fiches de poste sont-elles à jours ?
• Le processus dévaluation est-il fiable ?
• Les processus et procédures de gestions sont-ils
  formalisés ?

58
E une DRH professionnalisée

• Maîtriser les méthodes, techniques et outils de
  la gestion des ressources humaines
• Les collaborateurs en poste sont-ils de bons
  professionnels dans leur domaine (GPEC,
  recrutement, formation, évaluation) ?

59
En fait

• Être organisé
• Être impliqué dans le fonctionnement de
  lentreprise
• Ne pas faire dUsine à gaz
• Anticiper les conséquences de la GPEC sur le
  fonctionnement de la DRH et du Management
• Partir des besoins du terrain
• Concurrence
• Vieillissement de la population
• Nouveaux enjeux

60
Quelles sont les obligations juridiques en terme
de GPEC ?

• Les évolutions au regard de la loi de cohésion
  sociale

61
Loi Borloo du 18 janvier 2005

• Destinée à lutter contre les licenciements
  économiques en faisant le pari que le dialogue
  social permettra danticiper les restructurations
  et de traiter en amont les évolutions demploi
• Elle institue dans les entreprises de plus de 300
  salariés une négociation triennale portant sur
• La consultation des IRP (CCE, CE) concernant la
  stratégie de lentreprise et ses effets
  prévisibles sur lemploi et les salaires
• La GPEC
• Elle permet la conclusion dun accord de méthode
   à froid , voire la négociation de mesures dun
  PSE futur

62
la GPEC au regard de la loi

• La GPEC a pour objet d'anticiper les évolutions
  d'effectifs et d'adapter en permanence la
  politique de l'emploi aux besoins actuels et
  futurs de l'entreprise
• La mise en oeuvre de la GPEC s'appuie sur le
  dialogue social afin de mettre en place les
  outils nécessaires
• Connaissance des emplois à date
• Anticipation des besoins futurs en emploi et en
  compétences
• Anticipation de lévolution des emplois actuels
• Gestion des écarts

63
Cadre juridique de la GPEC

• Loi du 18 janvier 2005 art. L.320-2
• Lemployeur est tenu dengager tous les trois
  ans une négociation portant sur les modalités
  dinformation et de consultation du CE sur la
  stratégie de lentreprise et ses effets
  prévisibles sur lemploi et les salaires
• La négociation porte également sur la mise en
  place dun dispositif de GPEC ainsi que sur les
  mesures daccompagnement susceptibles de lui être
  associées, en particulier en matière de
  formation, de VAE, de bilan de compétences,
  daccompagnement à la mobilité professionnelle et
  géographique des salariés
• Si un accord de groupe est conclu, les
  entreprises comprises dans le périmètre de
  laccord de groupe sont réputées avoir satisfait
  aux obligations

64
Contenu de la négociation triennale

• Information et consultation du CE sur la
  stratégie de lentreprise
• Mise en place dun dispositif de GPEC
• Maintien dans lemploi et formation des salariés
  âgés
• Négociation éventuelle dun accord de méthode

65
GPEC et accord de méthode

• Dans lesprit de la loi, cest une faculté de
  conclure un accord  à froid . Aucun caractère
  obligatoire. Il peut également être conclu  à
  chaud 
• Laccord de méthode peut prévoir
• Les conditions de réunion et dinformation du CE
  sur la situation économique et financière de
  lentreprise
• Celles dans lesquelles il peut être consulté (ie
  formuler des propositions alternatives au
  projet économique à lorigine dune
  restructuration ayant des incidences sur lemploi
  et obtenir une réponse motivée)
• La mise en place dactions de mobilité
  professionnelle et géographique
• Les conditions dans lesquelles létablissement
  d'un PSE fait lobjet dun accord
• Laccord de méthode peut anticiper le contenu
  d'un PSE

66
Accord de méthode

• Loi du 18 janvier 2005 art. L.320-3
• Des accords peuvent fixer les modalités
  dérogatoires dinformation et de consultation du
  CE lorsque lemployeur projette de prononcer le
  licenciement économique dau moins 10 salariés
  sur une même période de 30 jours
• Ces accords fixent les conditions dans
  lesquelles le CE est réuni et informé de la
  situation économique et financière de
  lentreprise et peut formuler des propositions
  alternatives à lorigine dune restructuration
  ayant des incidences sur lemploi
• Ces accords peuvent aussi déterminer les
  conditions dans lesquelles létablissement du PSE
  fait lobjet dun accord et anticiper son contenu
• Ces accords ne peuvent déroger aux dispositions
  de lart. L.321 et L.431-5

67
Des outils supplémentaires

• Le dispositif d'anticipation et de communication
  des évolutions le l'emploi et des compétences
  s'appuie sur ...
• Une cartographie des métiers et le développement
  de passerelles entre les métiers
• Un Observatoire des métiers

68
Cartographie des métiers ?

• Une cartographie est un "glossaire" commun entre
  les différents services, BU, départements,
  filiales qui regroupe les effectifs par
  fonction homogène en terme de compétences
• Cette cartographie doit être la base des
  prévisions d'évolution des métiers et des
  compétences, et permettre des projections
• Quantitatives
• En terme de profils de compétence
• La cartographie est aussi la base de la gestion
  des mobilités à travers la définition de
  "passerelles" entre les métiers recensés

69
Description de l'Observatoire des métiers

• La cartographie des effectifs permet une vision
  groupe des évolutions des métiers
• Ces évolutions seront analysées au sein d'un
  Observatoire des métiers, où peuvent siéger
• Un Responsable nommé de la branche qui en assure
  la présidence
• Des Directeurs de Ressources Humaines de la
  branche
• Les représentants des organisations syndicales
  présentes dans la branche
• L'observatoire des métiers
• Est informé et échange sur les évolutions
  prévisibles des principaux métiers
• Est informé et échange sur les besoins de
  formation dans la branche
• Aide à déterminer les "passerelles" entre métiers
  en fonction des compétences requises

70
Les aides

• L'Etat peut prendre en charge, dans la limite de
  50 , les coûts supportés par les entreprises
  pour la conception et l'élaboration d'un plan de
  gestion prévisionnelle des emplois et des
  compétences dans le cadre de conventions
  dénommées "conventions d'aide au conseil".
• Dans le cadre d'une convention conclue avec une
  seule entreprise, dont l'effectif ne peut excéder
  300 salariés, la participation financière de
  l'État est au maximum de 15 000.
• Dans le cadre d'une convention conclue avec
  plusieurs entreprises, la participation
  financière de l'Etat est, au maximum, de 12 500
  par entreprise.
• Elle est conclue par le préfet de région lorsque
  les sièges sociaux des entreprises signataires
  sont situés dans plusieurs départements compris
  dans une même région.

71
Les accords de GPEC
72
Structure dun accord GPEC

• Préambule et champ dapplication
• 1. Périmètre
• 2. Prérogatives des IRP
• Dispositif d'anticipation et de communication des
  besoins
• 1. Cartographie des métiers et développement de
  passerelles entre les métiers
• 2. Observatoire des métiers
• Dispositif et mesures de mobilité volontaire
• 1. Principes et dispositif d'accompagnement de la
  mobilité volontaire des employés du Groupe
• Règles de mobilité priorité des reclassements
  et étapes des parcours de mobilité
• Espace mobilité accompagnement individualisé
  des salariés en reclassement

• 2. Mesures de reclassement volontaire à
  lintérieur du groupe
• Reprise de lancienneté
• Principes de rémunération
• VAE
• Formation professionnelle
• Bilan de compétences
• Mesures daccompagnement à la mobilité
  géographique
• 3. Mesures pour les départs volontaires
• Intégration éventuelle dans un parcours
  professionnel
• Modalité de rupture
• Accompagnement des projets de création ou de
  reprise dentreprise
• Principes de mise en place dun accord de méthode
  
• 1. Articulation avec les prérogatives des IRP
• 2. Contenus des plans de reclassement
• 3. Accompagnement des reclassements et ruptures
  de contrat

73
Exemple carrefour
Repositionnement interne sur une même fonction
Repositionnement sur une fonction proche
par une adaptation des compétences

• "Ce parcours est mis en place au profit des
  salariés qui ont le projet d'occuper une fonction
  de même nature qu'auparavant dans une autre
  entité du Groupe. La démarche d'accompagnement
  consiste alors principalement à rechercher les
  postes disponibles correspondant au profil de
  l'intéressé et à le préparer aux entretiens à
  venir"
• "Ce parcours est mis en place au profit des
  salariés qui ont le projet d'occuper une fonction
  dont les compétences requises sont proches de
  celles de la fonction occupée auparavant, mais
  qui nécessite une évolution des compétences,
  notamment par le biais de la formation remise à
  niveau, adaptation ou perfectionnement.
• La démarche daccompagnement consiste alors
  principalement à 
• rechercher les postes disponibles correspondant
  au projet du salarié,
• identifier les compétences qui nécessitent une
  adaptation,
• préparer lintéressé aux entretiens,
• construire un parcours de formation et
  dintégration adapté au salarié et aux missions
  du poste (tutorat, parcours dauto formation
  et/ou parcours de formation organisé en modules).
  "

74
Exemple carrefour
Information sur les postes disponibles A
ide à lorientation et au choix
Parcours dintégration dans la
nouvelle fonction
"Les salariés peuvent accéder aux postes ouverts
à la mobilité dans le Groupe en France au moyen
du support existant dans les différentes
sociétés  affichage, bulletin, support
informatique. Les unités ayant de nombreux
postes à pourvoir mettront en place les
dispositions adaptées pour faire connaître leurs
besoins, leurs métiers, leurs activités aux
salariés se trouvant dans des unités en baisse
d'activité" "Identifier les savoir-faire
spécifiques acquis par les salariés susceptibles
dintéresser les filiales du groupe et des
entreprises en fonction de leurs métiers et de
leurs compétences spécifiques. Aider le salarié
à détecter les compétences spécifiques
susceptibles dintéresser les établissements du
groupe et les entreprises extérieures. Valoriser
ces compétences spécifiques. Identifier auprès
des filiales du groupe et des entreprises les
postes dits  accessibles . Accompagner, le cas
échéant, les projets de reconversion, pour des
postes disponibles de manière récurrente dans les
entreprises. " "Un parcours dintégration sera
défini par concertation entre la hiérarchie
daccueil et le salarié. Un bilan au terme de 3
mois est réalisé. La fonction RH a pour mission
de sassurer de sa bonne réalisation. "
75
Quelle négociation ?

• Que négocier ?
• Quel calendrier ?

76
Exemple dun planning de négociation (sfr)