Title: UCEMA-MAG Evaluaci
1UCEMA-MAGEvaluación de Riesgo Agropecuario
- Arboles de Decisión
- Alejandro Bustamante
2Resolución de problemas
- 1. Identificar y definir el problema
- 2. Determinar el conjunto de alternativas de
solución - 3. Determinar el criterio o criterios que se
usará/n para evaluar las alternativas - 4. Evaluar las alternativas
- análisis cualitativo
- análisis cuantitativo
- 5. Elegir una alternativa
- 6. Ponerla en práctica
- 7. Evaluar los resultados
3Tipos de modelos
4Elementos de un modelo
- Variables de decisión (controlables)
- Variables exógenas (no controlables)
- Variables intermedias
- Restricciones
- Medidas de desempeño
5Modelos
- Un modelo relaciona en forma lógica todas las
variables intervinientes en el problema de
decisión, - de modo de transformar las variables de decisión
en medidas de desempeño - dado un conjunto específico de variables
exógenas y restricciones.
6Análisis de decisión
- El análisis de decisión se puede usar para
seleccionar una estrategia cuando quien tiene que
tomar decisiones enfrenta varias alternativas y
un patrón incierto de eventos futuros. - Un pago es la consecuencia que resulta de la
combinación de una alternativa elegida (variable
de decisión) y la ocurrencia de un particular
estado de la naturaleza (evento o variable no
controlable).
7Toma de decisiones con probabilidades
- Para seleccionar una alternativa bajo condiciones
de riesgo se puede usar el criterio de Valor
Esperado. - El Valor Esperado es la suma ponderada de los
pagos correspondientes a la alternativa de
decisión. - El factor de ponderación de cada pago es la
probabilidad de ocurrencia del estado de la
naturaleza asociado a ese pago.
8Arboles de decisión
- El primer paso para resolver problemas complejos
es descomponerlos en subproblemas más simples. - Los árboles de decisión ilustran la manera en que
se pueden desglosar los problemas y la secuencia
del proceso de decisión. - Un nodo es un punto de unión.
- Una rama es un arco conector.
- La secuencia temporal se desarrolla de izquierda
a derecha.
9Control / Rinde
Clima
60 Tarde
33 Con enfermedades
32 qq/ha
314 /ha
36 qq/ha
442 /ha
40 A tiempo
575 /ha
365 /ha
50 Bajo
38 qq/ha
616 /ha
Variedad de alto rinde
66 Sin enfermedades
42 qq/ha
744 /ha
50 Alto
680 /ha
40 Bajo
33 Con enfermedades
29 qq/ha
378 /ha
575 /ha
31 qq/ha
442 /ha
497 /ha
60 Alto
416 /ha
Variedad de rinde standard
50 Bajo
32 qq/ha
474 /ha
66 Sin enfermedades
36 qq/ha
602 /ha
50 Alto
538 /ha
10Arboles de decisión (cont.)
- Un nodo de decisión ? representa un punto en el
que se debe tomar una decisión. - De un nodo de decisión salen ramas de decisión
(las decisiones posibles). - Un nodo de estado de la naturaleza ? representa
el momento en que se produce un evento incierto. - De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas
de estado de la naturaleza (los posibles
resultados provenientes de eventos inciertos
sobre los cuales no se tiene control).
11Arboles de decisión (cont.)
- La secuencia temporal se desarrolla de izquierda
a derecha. - Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda
ya ocurrieron. Las ramas que salen hacia la
derecha todavía no ocurrieron. - Las probabilidades se indican en las ramas de
estado de la naturaleza. Son probabilidades
condicionales de eventos que ya fueron
observados. - Los valores monetarios en el extremo de cada rama
dependen de decisiones y estados de la naturaleza
previos.
12Selección de alternativas de decisión
- Trabajando de atrás hacia adelante en el árbol,
se calcula el valor esperado para cada nodo de
estado de la naturaleza. - Dado que quien toma las decisiones controla las
ramas que salen de cada nodo de decisión, se
elige la rama que resulte en el mayor valor
esperado. - Se van tachando todas las ramas que no sean
seleccionadas.
13Selección de alternativas de decisión (cont.)
- Se prosigue el análisis hacia la derecha del
árbol, hasta seleccionar la primera decisión. - La decisión que resulta de un análisis del árbol
de decisión no es una decisión fija sino una
estrategia condicionada a la ocurrencia de
eventos que sucedan a la decisión inmediata.
14Análisis de sensibilidad
- El análisis de sensibilidad puede ayudar a
decidir si es conveniente invertir más tiempo y
dinero a fin de obtener estimaciones de
probabilidad más precisas.
15Limitaciones de los árboles de decisión
- Un árbol de decisión da una buena descripción
visual en problemas relativamente simples, pero
su complejidad aumenta exponencialmente a medida
que se agregan etapas adicionales. - En algunas situaciones, la especificación de la
incertidumbre a través de probabilidades
discretas resulta en una sobresimplificación del
problema. - Cuando las consecuencias de un resultado
potencialmente desfavorable no pueden ignorarse
(cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero
en términos relativos), el VE puede no ser el
mejor criterio de decisión.
16Trampas de procedimiento
- Trabajar en el problema que no es.
- No identificar los objetivos claves.
- No desarrollar una serie de buenas alternativas.
- Pasar por alto consecuencias cruciales de las
alternativas. - Prestar atención inadecuada a las transacciones.
- No tomar en cuenta la incertidumbre.
- No tener en cuenta la tolerancia al riesgo
- No planificar por anticipado cuando las
decisiones están vinculadas.
17Trampas psicológicas
- Anclaje
- Acogerse al status quo
- Proteger elecciones anteriores
- Ver lo que uno quiere ver
- Plantear mal la pregunta
- Exceso de confianza
- Dar demasiado peso a experiencias dramáticas
- Pasar por alto información pertinente
- Sesgar probabilidades y cálculos
- Ver pautas donde no las hay
- Tomar las coincidencias por hechos
18Trampa de Anclaje
- Al considerar una decisión, hay una tendencia a
darle un peso desproporcionado a la primera
información recibida.
19Alternativas para mitigar el anclaje
- Ver el problema de decisión desde distintas
perspectivas. - Pensar el problema uno mismo, antes de consultar
a otros. - Buscar opinión de fuentes variadas, a fin de
ampliar el marco de referencia. - Tener cuidado de no anclar a las personas a
quienes se solicita información.
20Trampa del Status quo
- La mayoría de los tomadores de decisiones
muestran una fuerte inclinación por la
alternativa que perpetúa la situación actual. - El arrastre del status quo es mayor aún cuando
hay varias alternativas (cuando la elección
implica un mayor esfuerzo intelectual).
21Alternativas para mitigar el Status quo
- Tener siempre presentes los objetivos y
preguntarse si el status quo los satisface. - Preguntarse si se elegiría el status quo si no
fuera el status quo. - No exagerar el costo de salir del status quo.
22Trampa de Costos no recuperables
- Hay una tendencia a hacer elecciones que
justifiquen decisiones pasadas, aun cuando éstas
ya no sean válidas. - El pasado ya pasó las decisiones influyen sólo
en el futuro.
23Medidas para mitigar la trampa de Costos no
recuperables
- Pedir puntos de vista a personas que no tomaron
parte de las decisiones anteriores. - Examinar por qué cuesta tanto reconocer una
equivocación anterior (cuando se encuentre en un
pozo, lo mejor es no seguir cavando). - Si la crítica de los demás es una preocupación,
considere cómo explicaría la nueva decisión a
esas personas.
24Trampa de la Confirmación
- Hay una tendencia a resolver subconscientemente
lo que queremos hacer antes de pensar por qué lo
queremos hacer. - Hay una tendencia a interesarnos más en las cosas
que nos gustan que en la que no nos gustan. - Esta trampa lleva a buscar información que apoye
nuestro punto de vista y a evitar información que
lo contradiga. - Esta trampa afecta no solamente adónde se acude
en busca de datos sino también cómo se
interpretan los datos que se obtienen.
25Para mitigar la trampa de la Confirmación
- Pedir a alguien de confianza que haga de abogado
del diablo. - Ser honrado con uno mismo se busca información
para tomar una decisión acertada o se buscan
pruebas que confirmen lo que ya está decidido? - Experimentar con información contraria.
- No hacer preguntas capciosas que sesguen la
opinión de otros.
26Trampa del Planteamiento
- La manera en que se hace la pregunta influye
profundamente en la respuesta que uno recibe. - Lo mismo ocurre en la toma de decisiones si se
plantea mal el problema es improbable que se
llegue a una buena elección.
27- Una misma pregunta planteada en formas
objetivamente equivalentes muchas veces redunda
en elecciones diferentes, pues cada forma de
plantearla resalta distintos objetivos. - Hay dos tipos de planteamientos que distorsionan
con frecuencia la toma de decisiones - Planteamiento como ganancias contra pérdidas
- Planteamiento con distintos puntos de referencia.
28Para mitigar la trampa del Planteamiento
- Recordar los objetivos fundamentales y asegurarse
que la manera de plantear el problema los
favorezca. - No aceptar automáticamente el planteamiento
inicial, independientemente de si ha sido
planteado por uno mismo o por terceros. Buscar
distorsiones en el planteo. - Preguntarse cómo cambiaría la forma de pensar si
cambiara el planteamiento del problema.
29Trampa del Exceso de confianza
- Hay una tendencia a confiar excesivamente en la
exactitud de las estimaciones propias, lo que
lleva a fijar intervalos de posibilidades
demasiado estrechos esto lleva a exponerse a
riesgos mucho mayores que los tolerables o a
perderse buenas oportunidades. - Una causa importante del exceso de confianza es
el anclaje.
30Para mitigar el Exceso de Confianza
- Evitar el anclaje de una estimación inicial.
Considerar primero los extremos. - Cuestionar activamente los números extremos.
31Trampa de No Recordar Bien
- La gente deduce las probabilidades a partir de
sucesos de su propia experiencia. - Cualquier cosa que distorsione la capacidad para
recordar los hechos con serenidad distorsiona la
apreciación de las probabilidades. - Los eventos dramáticos son los que dejan una
impresión más profunda y suelen tener un impacto
desproporcionado en la asignación de
probabilidades.
32Mitigar la trampa de No Recordar bien
- Examinar los supuestos para no dejarse extraviar
por las distorsiones del recuerdo. - Conseguir estadísticas siempre que sea posible.
- Cuando no haya estadísticas, descomponer el hecho
y reconstruir la evaluación por partes.
33Trampa de la Prudencia
- Sesgar probabilidades y cálculos para tomarse un
margen de seguridad puede llevar a que una
solución elegida sea mucho más costosa o extrema
que lo que se justifica. - En los negocios, la naturaleza acumulativa de la
trampa de la prudencia puede ser desastrosa.
34Mitigar la trampa de la Prudencia
- Declarar probabilidades y cálculos con honradez.
- Documentar la información y el razonamiento
empleados para llegar a las estimaciones. - Hacer un análisis de sensibilidad de las
estimaciones para apreciar su impacto en la
decisión final. Examinar críticamente las
estimaciones más sensibles.
35Ver pautas donde no las hay
- A pesar de la tendencia natural de ver pautas o
patrones, los fenómenos fortuitos son fortuitos.
36Mitigar la trampa de Ver pautas donde no las hay
- No tratar de adivinar fenómenos que dependen del
azar. - Si se cree haber descubierto pautas o reglas,
poner a prueba la teoría en situaciones en que
las consecuencias no sean muy significativas.