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UCEMA-MAG Evaluaci

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Evaluaci n de Riesgo Agropecuario Arboles de Decisi n Alejandro Bustamante Resoluci n de problemas 1. Identificar y definir el problema 2. Determinar el conjunto ... – PowerPoint PPT presentation

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Title: UCEMA-MAG Evaluaci


1
UCEMA-MAGEvaluación de Riesgo Agropecuario
  • Arboles de Decisión
  • Alejandro Bustamante

2
Resolución de problemas
  • 1. Identificar y definir el problema
  • 2. Determinar el conjunto de alternativas de
    solución
  • 3. Determinar el criterio o criterios que se
    usará/n para evaluar las alternativas
  • 4. Evaluar las alternativas
  • análisis cualitativo
  • análisis cuantitativo
  • 5. Elegir una alternativa
  • 6. Ponerla en práctica
  • 7. Evaluar los resultados

3
Tipos de modelos
4
Elementos de un modelo
  • Variables de decisión (controlables)
  • Variables exógenas (no controlables)
  • Variables intermedias
  • Restricciones
  • Medidas de desempeño

5
Modelos
  • Un modelo relaciona en forma lógica todas las
    variables intervinientes en el problema de
    decisión,
  • de modo de transformar las variables de decisión
    en medidas de desempeño
  • dado un conjunto específico de variables
    exógenas y restricciones.

6
Análisis de decisión
  • El análisis de decisión se puede usar para
    seleccionar una estrategia cuando quien tiene que
    tomar decisiones enfrenta varias alternativas y
    un patrón incierto de eventos futuros.
  • Un pago es la consecuencia que resulta de la
    combinación de una alternativa elegida (variable
    de decisión) y la ocurrencia de un particular
    estado de la naturaleza (evento o variable no
    controlable).

7
Toma de decisiones con probabilidades
  • Para seleccionar una alternativa bajo condiciones
    de riesgo se puede usar el criterio de Valor
    Esperado.
  • El Valor Esperado es la suma ponderada de los
    pagos correspondientes a la alternativa de
    decisión.
  • El factor de ponderación de cada pago es la
    probabilidad de ocurrencia del estado de la
    naturaleza asociado a ese pago.

8
Arboles de decisión
  • El primer paso para resolver problemas complejos
    es descomponerlos en subproblemas más simples.
  • Los árboles de decisión ilustran la manera en que
    se pueden desglosar los problemas y la secuencia
    del proceso de decisión.
  • Un nodo es un punto de unión.
  • Una rama es un arco conector.
  • La secuencia temporal se desarrolla de izquierda
    a derecha.

9
Control / Rinde
Clima
60 Tarde
33 Con enfermedades
32 qq/ha
314 /ha
36 qq/ha
442 /ha
40 A tiempo
575 /ha
365 /ha
50 Bajo
38 qq/ha
616 /ha
Variedad de alto rinde
66 Sin enfermedades
42 qq/ha
744 /ha
50 Alto
680 /ha
40 Bajo
33 Con enfermedades
29 qq/ha
378 /ha
575 /ha
31 qq/ha
442 /ha
497 /ha
60 Alto
416 /ha
Variedad de rinde standard
50 Bajo
32 qq/ha
474 /ha
66 Sin enfermedades
36 qq/ha
602 /ha
50 Alto
538 /ha
10
Arboles de decisión (cont.)
  • Un nodo de decisión ? representa un punto en el
    que se debe tomar una decisión.
  • De un nodo de decisión salen ramas de decisión
    (las decisiones posibles).
  • Un nodo de estado de la naturaleza ? representa
    el momento en que se produce un evento incierto.
  • De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas
    de estado de la naturaleza (los posibles
    resultados provenientes de eventos inciertos
    sobre los cuales no se tiene control).

11
Arboles de decisión (cont.)
  • La secuencia temporal se desarrolla de izquierda
    a derecha.
  • Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda
    ya ocurrieron. Las ramas que salen hacia la
    derecha todavía no ocurrieron.
  • Las probabilidades se indican en las ramas de
    estado de la naturaleza. Son probabilidades
    condicionales de eventos que ya fueron
    observados.
  • Los valores monetarios en el extremo de cada rama
    dependen de decisiones y estados de la naturaleza
    previos.

12
Selección de alternativas de decisión
  • Trabajando de atrás hacia adelante en el árbol,
    se calcula el valor esperado para cada nodo de
    estado de la naturaleza.
  • Dado que quien toma las decisiones controla las
    ramas que salen de cada nodo de decisión, se
    elige la rama que resulte en el mayor valor
    esperado.
  • Se van tachando todas las ramas que no sean
    seleccionadas.

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Selección de alternativas de decisión (cont.)
  • Se prosigue el análisis hacia la derecha del
    árbol, hasta seleccionar la primera decisión.
  • La decisión que resulta de un análisis del árbol
    de decisión no es una decisión fija sino una
    estrategia condicionada a la ocurrencia de
    eventos que sucedan a la decisión inmediata.

14
Análisis de sensibilidad
  • El análisis de sensibilidad puede ayudar a
    decidir si es conveniente invertir más tiempo y
    dinero a fin de obtener estimaciones de
    probabilidad más precisas.

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Limitaciones de los árboles de decisión
  • Un árbol de decisión da una buena descripción
    visual en problemas relativamente simples, pero
    su complejidad aumenta exponencialmente a medida
    que se agregan etapas adicionales.
  • En algunas situaciones, la especificación de la
    incertidumbre a través de probabilidades
    discretas resulta en una sobresimplificación del
    problema.
  • Cuando las consecuencias de un resultado
    potencialmente desfavorable no pueden ignorarse
    (cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero
    en términos relativos), el VE puede no ser el
    mejor criterio de decisión.

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Trampas de procedimiento
  • Trabajar en el problema que no es.
  • No identificar los objetivos claves.
  • No desarrollar una serie de buenas alternativas.
  • Pasar por alto consecuencias cruciales de las
    alternativas.
  • Prestar atención inadecuada a las transacciones.
  • No tomar en cuenta la incertidumbre.
  • No tener en cuenta la tolerancia al riesgo
  • No planificar por anticipado cuando las
    decisiones están vinculadas.

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Trampas psicológicas
  • Anclaje
  • Acogerse al status quo
  • Proteger elecciones anteriores
  • Ver lo que uno quiere ver
  • Plantear mal la pregunta
  • Exceso de confianza
  • Dar demasiado peso a experiencias dramáticas
  • Pasar por alto información pertinente
  • Sesgar probabilidades y cálculos
  • Ver pautas donde no las hay
  • Tomar las coincidencias por hechos

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Trampa de Anclaje
  • Al considerar una decisión, hay una tendencia a
    darle un peso desproporcionado a la primera
    información recibida.

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Alternativas para mitigar el anclaje
  • Ver el problema de decisión desde distintas
    perspectivas.
  • Pensar el problema uno mismo, antes de consultar
    a otros.
  • Buscar opinión de fuentes variadas, a fin de
    ampliar el marco de referencia.
  • Tener cuidado de no anclar a las personas a
    quienes se solicita información.

20
Trampa del Status quo
  • La mayoría de los tomadores de decisiones
    muestran una fuerte inclinación por la
    alternativa que perpetúa la situación actual.
  • El arrastre del status quo es mayor aún cuando
    hay varias alternativas (cuando la elección
    implica un mayor esfuerzo intelectual).

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Alternativas para mitigar el Status quo
  • Tener siempre presentes los objetivos y
    preguntarse si el status quo los satisface.
  • Preguntarse si se elegiría el status quo si no
    fuera el status quo.
  • No exagerar el costo de salir del status quo.

22
Trampa de Costos no recuperables
  • Hay una tendencia a hacer elecciones que
    justifiquen decisiones pasadas, aun cuando éstas
    ya no sean válidas.
  • El pasado ya pasó las decisiones influyen sólo
    en el futuro.

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Medidas para mitigar la trampa de Costos no
recuperables
  • Pedir puntos de vista a personas que no tomaron
    parte de las decisiones anteriores.
  • Examinar por qué cuesta tanto reconocer una
    equivocación anterior (cuando se encuentre en un
    pozo, lo mejor es no seguir cavando).
  • Si la crítica de los demás es una preocupación,
    considere cómo explicaría la nueva decisión a
    esas personas.

24
Trampa de la Confirmación
  • Hay una tendencia a resolver subconscientemente
    lo que queremos hacer antes de pensar por qué lo
    queremos hacer.
  • Hay una tendencia a interesarnos más en las cosas
    que nos gustan que en la que no nos gustan.
  • Esta trampa lleva a buscar información que apoye
    nuestro punto de vista y a evitar información que
    lo contradiga.
  • Esta trampa afecta no solamente adónde se acude
    en busca de datos sino también cómo se
    interpretan los datos que se obtienen.

25
Para mitigar la trampa de la Confirmación
  • Pedir a alguien de confianza que haga de abogado
    del diablo.
  • Ser honrado con uno mismo se busca información
    para tomar una decisión acertada o se buscan
    pruebas que confirmen lo que ya está decidido?
  • Experimentar con información contraria.
  • No hacer preguntas capciosas que sesguen la
    opinión de otros.

26
Trampa del Planteamiento
  • La manera en que se hace la pregunta influye
    profundamente en la respuesta que uno recibe.
  • Lo mismo ocurre en la toma de decisiones si se
    plantea mal el problema es improbable que se
    llegue a una buena elección.

27
  • Una misma pregunta planteada en formas
    objetivamente equivalentes muchas veces redunda
    en elecciones diferentes, pues cada forma de
    plantearla resalta distintos objetivos.
  • Hay dos tipos de planteamientos que distorsionan
    con frecuencia la toma de decisiones
  • Planteamiento como ganancias contra pérdidas
  • Planteamiento con distintos puntos de referencia.

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Para mitigar la trampa del Planteamiento
  • Recordar los objetivos fundamentales y asegurarse
    que la manera de plantear el problema los
    favorezca.
  • No aceptar automáticamente el planteamiento
    inicial, independientemente de si ha sido
    planteado por uno mismo o por terceros. Buscar
    distorsiones en el planteo.
  • Preguntarse cómo cambiaría la forma de pensar si
    cambiara el planteamiento del problema.

29
Trampa del Exceso de confianza
  • Hay una tendencia a confiar excesivamente en la
    exactitud de las estimaciones propias, lo que
    lleva a fijar intervalos de posibilidades
    demasiado estrechos esto lleva a exponerse a
    riesgos mucho mayores que los tolerables o a
    perderse buenas oportunidades.
  • Una causa importante del exceso de confianza es
    el anclaje.

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Para mitigar el Exceso de Confianza
  • Evitar el anclaje de una estimación inicial.
    Considerar primero los extremos.
  • Cuestionar activamente los números extremos.

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Trampa de No Recordar Bien
  • La gente deduce las probabilidades a partir de
    sucesos de su propia experiencia.
  • Cualquier cosa que distorsione la capacidad para
    recordar los hechos con serenidad distorsiona la
    apreciación de las probabilidades.
  • Los eventos dramáticos son los que dejan una
    impresión más profunda y suelen tener un impacto
    desproporcionado en la asignación de
    probabilidades.

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Mitigar la trampa de No Recordar bien
  • Examinar los supuestos para no dejarse extraviar
    por las distorsiones del recuerdo.
  • Conseguir estadísticas siempre que sea posible.
  • Cuando no haya estadísticas, descomponer el hecho
    y reconstruir la evaluación por partes.

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Trampa de la Prudencia
  • Sesgar probabilidades y cálculos para tomarse un
    margen de seguridad puede llevar a que una
    solución elegida sea mucho más costosa o extrema
    que lo que se justifica.
  • En los negocios, la naturaleza acumulativa de la
    trampa de la prudencia puede ser desastrosa.

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Mitigar la trampa de la Prudencia
  • Declarar probabilidades y cálculos con honradez.
  • Documentar la información y el razonamiento
    empleados para llegar a las estimaciones.
  • Hacer un análisis de sensibilidad de las
    estimaciones para apreciar su impacto en la
    decisión final. Examinar críticamente las
    estimaciones más sensibles.

35
Ver pautas donde no las hay
  • A pesar de la tendencia natural de ver pautas o
    patrones, los fenómenos fortuitos son fortuitos.

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Mitigar la trampa de Ver pautas donde no las hay
  • No tratar de adivinar fenómenos que dependen del
    azar.
  • Si se cree haber descubierto pautas o reglas,
    poner a prueba la teoría en situaciones en que
    las consecuencias no sean muy significativas.
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