REINVENTING GOVERNMENT

1
REINVENTING GOVERNMENT

• Endang Wirjatmi

2
10 KUNCI BIROKRASI YANG SUKSES(Reinventing
Government- Osborne dan Gaebler)

1. Pemerintahan Katalis Mengarahkan ketimbang
   mengayuh. Hal ini dimaksudkan bahwa pemerintah
   diibaratkan sebuah perahu, peran pemerintah bisa
   sebagai pengemudi yang mengarahkan jalannya
   perahu atau sebagai pendayung yang mengayuh untuk
   membuat perahu bergerak.
2. Pemerintahan milik masyarakat Lebih baik
   memberikan kewenangan pada masyarakat untuk
   melayani sendiri dari pada pemerintah sendiri
   yang memberikan pelayanan.
3. Pemerintahan yang kompetetif. Menyuntikkan
   Persaingan ke dalam pemberian pelayanan.
   Pelayanan yang dilakukan oleh birokrasi
   seolah-olah atau akan berkembang adanya
   persaingan, sehingga birokrasi dapat memberikan
   pelayanan yang baik.

3
10 KUNCI BIROKRASI YANG SUKSES(Reinventing
Government- Osborne dan Gaebler)

1. Pemerintah yang digerakkan oleh misi. Mengubah
   organisasi yang digerakkan oleh peraturan menjadi
   organisasi yang berorientasi pada kegiatan. Apa
   yang dilakukan oleh pemerintah sebaiknya
   berorientasi pada pelayanan. Aturan-aturan tidak
   kaku dan tidak mengganggu pada misi.
2. Pemerintah yang berorientasi pada hasil.
   Pembiayaan pemerintah diharapkan mempunyai hasil
   (outcomes) dan tidak hanya berorientasi pada
   input atau output semata
3. Pemerintah yang berorientasi pada pelanggan.
   Orientasi pelayanan pemerintah sebaiknya pada apa
   yang dibutuhkan oleh masyarakat dan bukan
   berorientasi pada birokrasi. Misalnya membuat
   prosedur pelayanan yang orientasinya pada
   birokrasi.

4
10 KUNCI BIROKRASI YANG SUKSES(Reinventing
Government- Osborne dan Gaebler)

1. Pemerintaha Wirausaha Orientasi pada
   menghasilkan ketimbang membelanjakan, yang
   artinya pemerintah dapat menciptakan
   sumber-sumber pendapatan baru dan tidak hanya
   berorientasi pada bagaimana menghabiskan uang.
2. Pemerintah antisipatif Mencegah lebih baik dari
   pada mengobati. Membentuk pemerintah yang selalu
   berorientasi pada masa yang akan datang,
   pemecahan masalah tidak berjangka pendek.
3. Pemerintahan desentralisasi Birokrasi yang
   mempunyai kedekatan dengan masyarakat, mengurangi
   jalur birokrasi sehingga dapat mengurangi biaya
   tinggi.
4. Pemerintahan yang berorientasi pada pasar,
   melalukan perubahan melalui pasar, sehingga
   pemerintah tidak selalu memonopoli pelayanan yang
   diberikan atau mengurangi captive market

5
FENOMENA-FENOMENA DI AMERIKA

• PEGAWAI YANG ACUH TAK ACUH
• KEADAAN KANTOR YANG KOTOR, LUSUH
• FASILITAS KERJA MEMBURUK
• PERALATAN USANG
• PEMBELIAN BARANG DITEKAN PENGGUNA-AN PRODUK YANG
  MURAH
• MENGGUPEMBAYARAN LAMA
• KONDISI MANAJEMEN MENENGAH MELEMAH
• KENAIKAN JABATAN DI DASARKAN PADA SENIORITAS,
  BUKAN KUALIFIKASI ATAU FAVORITISME DISIPLIN
  MEROSOT
• ORGANISASI TANPA AKUNTABILITAS

• PERBAIKAN DILAKUKAN SETELAH DISADARI, BELAJAR
  MELALUI REINVENTING GOVERNMENT
• DI DUKUNG OLEH SERIKAT PEKERJA

6
PERINTIS PELAKU

• INDIANAPOLIS. WALIKOTA STATE GOLDSMITH
  Menciptakan organisasi pemerintah yang dapat
  bersaing dengan sektor swasta
• HAMPTON, VIRGINIA MANAJER KOTA BOB ONEILL DAN
  WALIKOTA JAMES EDSON Mengembangkan Visi dan
  meredifinisi Misi Pemda dari Penyedia layanan
  menjadi perantara antara kebutuhan masyarakat
  dengan penyediaan swasta
• MINNESOTA. Mencabut pemberian monopoli sekolah
  untuk bersaing
• DI DINAS KEHUTANAN AS UJI COBA Empowering
  kepada pegawiai di lini depan
• DI AUSTRALIA Melepaskan 13 usaha bisnis yang
  semula ditangani oleh Departemen Pelayanan
  Administrasi
• DI INGGRIS MARGRET THATCHER Melalukan
  swastanisasi besar-besaran menjadi instansi
  semi otonom dilanjutkan oleh JOHN MAJOR dengan
  mempublikasikan standar-standar pelayanan dan
  uji-pasar
• SELANDIA BARU DILAKUKAN OLEH PARTAI BURUH DAN
  KADER-KADER,
• TOP PEGAWAI SIPIL, Melakukan perubahan peraturan
  pelayanan, restrukturisasi dan swastanisasi.

7
CARA YANG DITEMPUH
A. Desentralisasi otoritas unit-unit pemerintah
dan devolusi tanggungjawab kepada tingkat yang
lebih rendah B. Review pekerjaan dan pembiayaan
yang harus dilakukan pemerintah, apa yang harus
dilakukan dibiayai dan dikerjakan oleh
pemerintah C. Melakukan downsizing terhadap
dinas/pelayanan publik privatisasi dan
korporatisasi aktivitas pemerintah D. Reformasi
pemberian yang lebih efektif pembiayaannya(
kontrak mekanisme pasar dan beban pada
pengguna) E. Orientasi pada pelanggan standar
mutu yang jelas untuk dinas/layanan publik F.
Menerapkan Benchmarking dan pengukuran kinerja G.
Melakukan reformasi, penyederhanaan regulasi,
memperkecil biaya.
8
PERBEDAAN ANTARA REINVENTING GOVERNMENT DAN
BANINSHING BUREAUCRACY
BANISHING BUREAUCRACY Bersifat preskriptif
membahas cara penciptaan, strategi untuk
menstranformasi sistem dan organisasi birokrasi
ke organisasi wirausaha, memberikan know-how
untuk diaplikasikan
REINVENTING GOVERNMENT Menawarkan pelaksanaan
reinvensi dengan karakteristik pemerintahan
wirausaha, khususnya bertindak dan berlaku secara
deskriptif
9
LIMA MITOS REFORMASI SEKTOR PUBLIK

• LIBERAL Pemerintah dapat dibenahi dengan biaya
  yang besar dan pekerjaan yang banyak.
• Faktanya, menjadi pemborosan dan tidak mendapat
  hasil yang lebih baik.
• 2. KONSERVATIF Pembenahan dengan biaya yang
  kecil dan pekerjaan yang sedikit.
• Faktanya Penghematan dana yang disfungsional
  menyebabkan penghematan dana pembayar pajak,
  tetapi tidak meningkatkan kinerja pemerintah.
• 3. BISNIS Pembenahan dengan pengelolaan seperti
  bisnis.
• Faktanya metafora bisnis dan teknik manajemen
  diperlukan, tetapi tetap ada perbedaan realitas
  sektor publik dan sektor swasta.
• 4. PEGAWAI Pegawai dapat bekerja baik jika cukup
  uang.
• Faktanya harus ada perubahan penggunaan
  sumberdaya-sumberdaya jika ingin perubahan hasil.
• 5. ORANGPembenahan melalui tangan orang lain
  (sewa) yang lebih baik.
• Faktanya Persoalannya bukan pada orang tetapi
  sistemnya yang menjerat mereka. (tidak ada
  kebebasan berinovasi.

10
PENEMUAN LEVERAGE
Kegiatan menekan Birokrasi dengan downsizing,
privatizasi, audit efisiensi, ternyata tidak
memberikan hasil yang baik (gagal)
LANGKAHNYA KEMUDIAN (THE NEXT STEPS) Memisahkan
Kegiatan Mengarah (Steering) dan Kegiatan
Mengayuh (Rowing), dengan a. Memisahkan
Kegiatan pemberi layanan dan fungsi pengaturan
dari departemen induknya b.
Memberikan fleksibilitas dan otonomi yang lebih
besar kepada kedua Instansi sesuai
dengan fungsinya c. Akuntabilitas yang
diserahkan melalui pola kontrak kinerja.
11
The Five Cs
Lever Purpose Incentives Accountability Pow
er Culture
Strategy Core Strategy Consequences
Strategy Customer Strategy Control
Strategy Culture Strategy
Approaches Clarity of Purpose Clarity of
Role Clarity of Direction Management
Competition Enterprise Management Performance
Management Costumer Choice Competitive
Choice Customer Quality Assurance Organizational E
mpowerment Employee Empowerment Community
Empowerment Breaking Habits Touching
Hearts Winning minds
12
LEVEL OF THE GAME TARGETING THE STRATEGIES

1. Perubahan organisasi dapat dilakukan ditingkat
   manapun dengan menggunakan daya ungkit
   (leverage)
2. Memperbesar daya ungkit (leverage) menggunakan ke
   - 5 strategi. Misalnya pada governing System
   Sistem Administrasi Organisasi Proses-proses
   Kerja ataupun Orangnya
3. Mengarahkan Strategi-strategi tersebut pada
   target terbaik dan yang mungkin diraih

13
KONSEKUENSI PENGGUNAAN 5 (LIMA) STRATEGI

1. REINVENSI MERUPAKAN PERUBAHAN YG BERJANGKA
   PANJANG, PERLU KEPEMIMPINAN, KETRAMPILAN,
   DEDIKASI, DAN KETEKUNAN, PERUBAHAN DARI POLITISI,
   MANAJER, PEGAWAI DAN WARGA NEGARA.
2. TANTANGAN YANG BERAT ADALAH KERELAAN MELEPASKAN
   KEWENANGAN DARI PEJABAT PADA MANAJEMEN PEJABAT
   HARUS RELA DENGAN PEKERJAAN MENGARAHKAN DAN ORANG
   LAIN YANG MENGAYUH
3. KEBIJAKAN POLITISI BUKAN MELONGGARKAN KONTROL
   ATAS AKUNTABILITAS. KINERJA YANG DIHARAPKAN
   ADALAH BERGANTINYA AKUNTABILITAS DARI PATUH
   TERHADAP ATURAN KEPADA AKUNTABILITAS OUTCOMES
   DAN MENGGANTIKAN KONTROL INPUT DAN OUTPUT DAN
   DIPERKUAT DENGAN CUSTOMER STRATEGY (AKUNTABILITAN
   DISERAHKAN KEPADA PELANGGAN)

14
KONSEKUENSI PENGGUNAAN 5 (LIMA) STRATEGI

1. STRATEGI KONSEKUENSI MENUNTUT ADANYA
   PENGAHAPUSAN ORGANISASI-ORGANISASI PUBLIK YANG
   TIDAK BERFUNGSI MEMBANTU KARYAWAN YANG TER-PHK
   DAN MENGHARUSKAN ADANYA REWARD AND PUNISHMENT
2. CONTROL STRATEGY MENUNTUT PEMBERIAN LAYANAN
   DIDASARKAN ATAS KEBUTUHAN MENCAPAI MISINYA TIDAK
   BERPOLA DARI SATU UKURAN DAN MODEL KONTROL DARI
   ATAS KEBAWAH

15
KONSEKUENSI PENGGUNAAN 5 (LIMA) STRATEGI

1. CULTURE STRATEGY MERUPAKAN STRATEGI YANG PALING
   SULIT, KARENA ADANYA PERUBAHAN BUDAYA YANG
   BERORIENTASI PADA WIRAUSAHA PELANGGAN HASIL DAN
   MEMPERLAKUKAN PEGAWAI DENGAN HORMAT

INTINYA ADALAH ADANYA KOMITMEN KERELAAN PARA
POLITISI PEGAWAI MANAJER UNTUK MELEPAS
KEBIASAAN PENGUASAAN SUMBERDAYA-SUMBERDAYA DAN
KEKUASAAN PENGONTROL SERTA TANGGUNGJAWABNYA
DISERAHKAN KEPADA MASYARAKAT SEBAGAI CITIZEN
KLOSUL PERJANJIAN BILA ANDA MENGINGINKAN ORANG
UNTUK MELEPAS SESUATU, BERI MEREKA SESUATU
SEBAGAI GANTI BALASANNYA.
16
KONSEKUENSI PENGGUNAAN 5 (LIMA) STRATEGI

1. STRATEGI INTI UNTUK MENCIPTAKAN KEJELASAN TUJUAN

LANGKAH YANG DILAKUKAN A. MEMBUAT PERSIAPAN
DENGAN PERANGKAT 1. REVIEW KINERJA ATAU
PROGRAM 2. REVIEW PILIHAN AWAL 3.
PEMBAHARUAN ATURAN 4. PENJUALAN ASET-ASET
5. METODE-METODE KUASI-PRIVATISASI 6.
DEVOLUSI
17
KONSEKUENSI PENGGUNAAN 5 (LIMA) STRATEGI
Langkah Strategi inti
B. KEJELASAN PERAN MEMISAHKAN KEGIATAN MENGARAH
MENGAYUH, DENGAN PERANGKAT
1. THE FLEXIBLE PERFORMANCE FRAMEWORK
MENGEMBANGKAN KE 34 STRATEGI MEMISAHKAN
FUNGSI-FUNGSI YANG BERLAINAN KE DALAM
ORGANISASI YANG BERBEDA DAN MENGGUNAKAN
KONTRAK-KONTRAK UNTUK MENJABARKAN TUJUAN
HASIL-HASIL YANG DIHARAPKAN KONSEKUENSI DARI
KINERJA DAN FLEKSIBILITAS MANAJEMENNYA 2.
PENAWARAN YANG KOMPETITIF MERUPAKAN METATOOL
SETIAP FUNGSI MENGAYUH DITAWARKAN SECARA
KOMPETITIF. ORGANISASI-ORGANISASI PEMBERI LAYANAN
BERSAING UNTUK MEMENANGKAN KONTRAK.
18
KUNCI PEMISAHAN YANG BERHASIL
Strategi inti

1. KOMBINASI ANTARA UPAYA PEMISAHAN DENGAN STRATEGI
   KONSEKUENSI DAN KONTROL DENGAN MEMPERHATIKAN
   PERUBAHAN PADA DNA-NYA
2. MENGALIHKAN KONTROL DARI INSTANSI PUSAT KEPADA
   ORGANISASI-ORGANISASI TERSENDIRI REFORMASI
   SISTEM ADMINISTRASI FLEKSIBILITAS TERLETAK PADA
   SISTEM ANGGARAN, PERSONALIA DAN PENGADAAN
3. KESEDIAAN ORGANISASI PEMERINTAH PUSAT UNTUK
   MELEPASKAN KEKUASAAN/KEWENANGAN MEREKA PADA
   KELOMPOK MANAJEMEN KECIL
4. ADANYA PERJANJIAN TERTULIS TENTANG ADANYA
   FLEKSIBILITAS DAN SPESIFIKASI ORGANISASI PENGAYUH
   AGAR TERDAPAT KOMITMEN PEMBERIAN HASIL YANG
   SPESIFIK (KONTRAKKONTROL KONSEKUENSI YANG
   SPESIFIK)
5. ADANYA LEARNING BAGI PEMBUAT KEBIJAKAN DAN
   IMPLEMENTOR UNTUK BERPERAN MENGAYUH DENGAN BAIK
   (PERLU DEFINISI OUTCOMES DAN OUTPUT YANG
   DIINGINKAN)

19
C. KEJELASAN ARAH MEMPERBAIKI TUJUAN,
PERANGKATNYA

1. TUJUAN OUTCOME YANG AKAN DICAPAI OLEH PEMERINTAH
2. ADANYA ORGANISASI PENGARAH YANG MENETAPKAN
   TUJUAN STRATEGI MEMBERI NASEHAT PADA PELAKSANA
3. PENGEMBANGAN STRATEGI
4. ANGGARAN KINERJA MENENTUKAN OUTCOME DAN OUTPUT
   YANG AKAN DICAPAI OLEH PEMBUAT KEBIJAKAN
5. ANGGARAN JANGKA PANJANG MEMPROYEKSIKAN
   TREND-TREND FISKAL SAAT INI (PENGELUARAN-PENERIMAA
   N, HUTANG, MODAL NETO)UNTUK MASA DEPAN
6. AKUNTANSI SISTEM AKRUAl (SUATU SISTEM AKUNTANSI
   BISNIS YANG MENDEPRESIASIKAN ASET-ASET DAN
   MEMASUKAN KEWAJIBAN KE DALAM PEMBUKUAN)

SETELAH ITU MENGINTEGRASIKAN PENDEKATAN-PENDEKTAN
20
5. STRATEGI KONEKUENSI MENCIPTAKAN
KONSEKUENSI KINERJA

• TERDAPAT TIGA PENDEKATAN UNTUK MEMPERKENALKAN
  KONSEKUENSI
• MANAJEMEN PERUSAHAAN (Organisasi Publik
  sepenuhnya berfungsi sebagai perusahaan
  bisnis dengan perhitugan rugi laba
• PERSAINGAN TERKELOLA (Pelayanan yang tidak
  berlaku pasar)
• PERFORMANCE MANAGEMENT Memanfaan kinerja
  standar, imbalan, sangsi dan motivasi
• 2. PERLINDUNGAN ATAS PEGAWAI YANG TIDAK
  DIPERLUKAN LAGI
• Downsizing merupakan salah satu konsekuensi,
  maka memindahkan pegawai ke dalam pekerjaan
  publik lainnya pengontrak membantu privatisasi
  organisasi, insentif ekonomi dan jasa penempatan
  kerja bagi yang memilih pensiun

21
STRATEGI PELANGGANMENEMPATKAN PELANGGAN SEBAGAI
PENGGERAK
1. MENDEFINISIKAN PELANGGAN a. PELANGGAN
PRIMER b. PELANGGAN SEKUNDER c. COMPLIER
d. PEMEGANG SAHAM 2. TIGA TINGKATAN DALAM
STRATEGI PELANGGAN a. CONPETITIVE CHOICE
b. COSTUMER QUALITY ASSURANCE c. CUSTOMER
VOICE 3. PILIHAN PELANGGAN 4. PILIHAN
KOMPETITIF 5. JAMINAN MUTU PELAYANAN
22
CONTROL STRATEGYMENGALIHKAN KONTROL DARI PUNCAK
DAN PUSAT

• 1. KUNCI DARI STRATEGI KONTROL ADALAH KEPERCAYAAN
• 2. PENDEKATAN UNTUK MENGALIHKAN KONTROL
• SISTEM PEMERINTAH DAN SISTEM ADMINISTRASI
  DIPERBAIKI DAN
• KONTROL MANAJEMEN DILONGGARKAN SECARA HIRARCHI
  DAN MELIMPAHKAN WEWENANG KEPADA LINI TERDEPAN
• MENYERAHKAN KONTROL PADA RT/RW,PENYEWA DAN
  KOMUNITAS
• 3. PEMBERDAYAAN ORGANISASI desentralisasi
  kontrol administratif, deregulasi Orga-nisasi
  (aturan internal) Manajemen dengan basis tempat
  Pemberlakuan ijin resmi operasi diluar bidang,
  batas waktu aturan, deregulasi inter pemerintah

23
CONTROL STRATEGYMENGALIHKAN KONTROL DARI PUNCAK
DAN PUSAT
4. PEMBERDAYAAN PEGAWAI Penipisan Lapisan
Manajemen desentralisasi organisasional
Pemisahan Struktur Fungsional Tim Kerja
Kemitraan Kerja Manajemen Program-program Usulan
Pegawai 5. PEMBERDAYAAN KOMUNITAS Badan
Komunitas Perencanaan Kolaboratif Dana
Investasi Kemitraan masy Pemerintah, Regulasi
dengan basis komunitas
24
PERANGKAT PEMBERDAYAAN ORGANISASI

• DESENTRALISASI KONTROL ADMINISTRATIF
• DEREGULASI ORGANISASI
• MANAJEMEN DENGAN BASIS TEMPAT
• PEMILIHAN PEMBERLAKUAN IZIN RESMI
• KEBIJAKSANAAN PEMBEBASAN TUNTUTAN
• KEKEDALUWARSAAN PERATURAN (Batas waktu)
• DEREGULASI INTERN PEMERINTAH

25
STRATEGI BUDAYA

• 1. MENCIPTAKAN BUDAYA KEWIRAUSAHAAN
• VISI DAN MISI
• MENUMBUHKAN BUDAYA BARU
• 2. STRATEGI BUDAYA
• BUDAYA BIROKRASI
• MERUBAH BUDAYA PERUSAHAAN
• FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBENTUK BUDAYA
• MERUBAH PARADIGMA
• MERUBAH KEBIASAAN
• MENGGUGAH HATI
• MEMENANGKAN PIKIRAN
• 3. MENGARAHKAN TRANSISI BUDAYA

26
PENGGUNAAN STRATEGI-STRATEGI

• 1. MENYELARASKAN STRATEGI-STRATEGI
• MENGGUNAKAN STRATEGI INTI UNTUK MEMISAHKAN
  USAHA
• MENGGUKAN STRATEGI KONSEKUENSI DAN KONTROL
  SEBAGAI PASANGAN SERASI
• MENCIPTAKAN KONSEKUENSI ATAS KINERJA DAN
  MEMBERIKAN KONTROL
• MENGGUNAKAN MANAJEMEN KINERJA UNTUK
  MENTERJEMEHKAN
• OUTCOME
• MENGALIHKAN ONTROL KEPADA PEGAWAI
• 2. KEKUATAN METATOOL
• 3. MENYELARASKAN STRATEGI DG SISTEM ADMINISTRASI
• 4. MEMECAHKAN TEKA-TEKI BERSAMA-SAMA

27
KUNCI KEBERANIAN UNTUK MEREINVENSI
1. ATURAN-ATURAN BAGI REINVENTOR

• Tidak ada DNA tidak ada tranformasi
• Merubah permainan menjadi 5 level
• Melepas harus disertai dengan gantinya
• Perhatikanlah kinerja dan terima konsekuensinya
• Hadapi kepentingan khusus dengan berani
• Lindungi para intrepreneur
• Bangunlah kepercayaan
• Tanamkanlah investasi dalam perubahan
• Kelolalah masa transisi secara manusiawi
• Peratahankanlah langkah anda

28
2. PRINSIP-PRINSIP ME-REINVENSI PEMERINTAHAN

• Pemilihan metoda untuk mencapai efisiensi dan
  efektivitas
• Pelayanan diserahkan pada masyarakat
• Pemerintahan harus kompetitif
• Perlu adanya penyederhanaan administrasi
• Pemerintahan harus berorientasi pada hasil
• Pemerintahan yang berorientasi pada pelanggan
• Pemerintahan wirausaha
• Pemerintahan antisipatif
• Pemerintahan desntralisasi
• Pemerintahan yang berorientasi pada pasar