Diapositivo 1

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7. A SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
SEGMENTO ESTRATÉGICO Representa um campo de luta
concorrencial especifica, cercado de barreiras. É
um domínio de actividade definido por uma
combinação única de factores-chave de sucesso que
recorre a saber-fazer particulares sobre os quais
a empresa pode acumular experiência, limitado por
fronteiras geográficas pertinentes.
7.1. SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA E SEGMENTAÇÃO DE
MARKETING
SEGMENTAÇÃO DE MARKETING- apoia-se na constatação
de que um mercado raramente é homogéneo e é
constituído de um conjunto de compradores com
necessidades, modos de compra e comportamentos
diferentes. Esta segmentação introduz o
marketing mix características dos produtos,
publicidade, distribuição, força de vendas e
política de preços. Ex. um construtor automóvel
, pode dividira gama de veículos em inúmeros
segmentos de marketing pequena, média
cilindrada, break, coupé, etc.
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Segmentação de Marketing Segmentação Estratégica
Diz respeito a um sector de actividade da empresa Diz respeito às actividades da empresa considerada no seu conjunto
Visa dividir os compradores em grupos caracterizados pelas mesmas necessidades, pelos mesmos hábitos, pelos mesmos comportamentos de compra Visa dividir essas actividades em grupos homogéneos ligados pela mesma tecnologia pelos mesmos mercados pelos mesmos concorrentes
Permite adaptar os produtos aos consumidores, seleccionar os alvos privilegiados e definir o marketing-mix. Provoca alterações a curto e médio prazo Permite revelar oportunidades de criação ou de aquisição de novas actividades - necessidades de desenvolvimento ou de abandono de actividades actuais
Permite adaptar os produtos aos consumidores, seleccionar os alvos privilegiados e definir o marketing-mix. Provoca alterações a curto e médio prazo Provoca alterações a médio e longo prazo
Permite revelar necessidades mal satisfeitas ou insatisfeitas pelos produtos ou serviços actuais Permite revelar necessidades mal satisfeitas ou insatisfeitas pelos produtos ou serviços actuais
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7.2. OBJECTIVOS DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Tem como objectivo principal fornecer ao
dirigente uma representação do campo de batalha,
à escala apropriada. Assim, a SEGMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA apoia-se numa análise das
competências exigidas para ser competitivo num
certo segmento. Visa efectuar a decomposição que
possibilite a atribuição mais judiciosa dos
recursos. As opções de afectação de
investimentos, de homens ou mesmo de instalações
apoiar-se-ão num retracto das actividades da
empresa que deve ser feito na escala conveniente
e que minimize os conflitos de fronteira.
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7.3. SEGMENTAR POR DECOMPOSIÇÃO E REAGRUPAMENTO
A decomposição será a consideração da empresa a
nível global e procurar os vários segmentos
estratégicos que constituem a sua actividade
Porém, este método é difícil de aplicar, pois
por vezes é muito complexo obter as informações
necessárias.
O reagrupamento será reagrupar em segmentos
estratégicos, os produtos comercializados pela
empresa.
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Pertencem ao mesmo segmento estratégico produtos
ou serviços que joguem com as mesmas
competências, que se caracterizem pela mesma
combinação de factores-chave de sucesso, e que
tenham concorrentes idênticos. A decomposição
resulta de uma analise das diferenças. O
reagrupamento apoia-se nas analogias.
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7.4. OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO
Se duas actividades registarem as mesmas
características face a todos os critérios
encarados, elas então pertencem ao mesmo segmento
estratégico, senão formam dois segmentos
estratégicos distintos
O tipo de clientela envolvida
Este critério vem da segmentação de marketing e
permite determinar se as actividades que se
comparam tocam ou não clientes idênticos.
A função de uso
Visa saber se os produtos que resultam das
actividade que se comparam satisfazem a mesma
necessidade e se esses dois produtos respondem
aos mesmos critérios de compra.
Os circuitos de distribuição
É muitas vezes um critério de segmentação
determinante, o modo de distribuição. Muitos
sectores foram revolucionados com o impacto da
grande distribuição, e o saber negociar com os
compradores das grandes superfícies ou já estar
presente nos expositores constitui uma
competência especifica e, portanto, um
factor-chave de sucesso, valorizável noutros
domínios da actividade.
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A concorrência
A presença de concorrentes idênticos em dois
produtos está, muitas vezes, na origem de um
reagrupamento destes num único segmento
estratégico. Na verdade, um segmento estratégico
só tem significado se uma empresa puder ser
rendível especializando-se. Se uma actividade
compreender concorrentes simultaneamente
especializados e rendíveis, pode ser entendida
como um segmento estratégico distinto.
A tecnologia
A presença de tecnologias diferentes
representa usualmente um pressuposto suficiente
para isolar dois segmentos.
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A estrutura de custos
Analisando a estrutura de custos de duas
actividades, é possível, logo, saber se, segundo
esse critério, elas se inserem ou não no mesmo
segmento estratégico. A parte relativa dos custos
partilhados e dos custos específicos possibilita
saber se se podem ou não reagrupar duas
actividades. Se os custos partilhados forem
preponderantes, então é bem provável que as duas
actividades se encaixem no mesmo segmento
estratégico, porem se os custos específicos forem
muito superiores aos partilhados, então será o
inverso.
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7.5. OS CRITÉRIOS DE REAGRUPAMENTO
O reagrupar produtos ou serviços no mesmo
segmento estratégico consiste em afirmar que eles
não conseguem fazer valer diferenças relevantes
no conjunto dos critérios de divisão antes
mencionados, mas que satisfazem duas condições
que constituem critérios mais globais de
reagrupamento
A Substitualidade
Significa que os dois produtos são de uma forma
directa, substituíveis no mercado, o que
corresponde, na realidade, a uma semelhança muito
forte em relação á sua clientela, á sua utilidade
e ao seu modo de distribuição. Ex. café em pó e
em grão.
A Partilha de Recursos
Este critério resulta de uma análise da oferta,
mais concretamente, da estrutura de custos. Esta
análise visa medir a relevância dos custos que
são partilhados entre os produtos ou serviços que
se encara reagrupar. Uma forte partilha de custos
implica uma forte probabilidade de reagrupamento.
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7.6. O MERCADO PERTINENTE
Cada segmento estratégico representa um campo de
luta concorrencial com as sua próprias fronteiras
geográficas. Existem segmentos com carácter
local, outros que possuem uma limitação regional,
outros ainda que são nacionais e, finalmente,
alguns que são internacionais.
Essa dimensão geográfica da segmentação
estratégica é, algumas vezes, ignorada e, por
vezes exagerada. A sua ignorância conduz empresas
a subestimar os esforços a fazer para se
implantarem num novo mercado, em particular para
exportar.
Os critérios de segmentação estratégica
Procura Oferta
Critérios de divisão por diferença Tipo de clientela Utilização (necessidade- critérios de compra) Modo de distribuição Concorrência, estrutura concorrencial Tecnologias Estrutura de custos
Critério sintético de reagrupamento por analogia Substitualidade Sinergias- partilha de recursos
Fronteira Geográficas Fronteira Geográficas Fronteira Geográficas
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7.7. DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Raciocinar na escala certa
Uma boa segmentação baseia-se na escolha de um
nível justo de agregação, não devendo esta ser
muito fina nem muito agregada, para não
subvalorizar ou sobrevalorizar a partilha dos
custos, respectivamente.
Respeitar a dupla lógica da oferta e da procura
O segmento estratégico é resultante da
confrontação de uma oferta e de uma procura. Se
se privilegiar a procura, incorre-se no risco de
chegara uma abordagem demasiado de marketing que
conduzirá a uma miopia estratégica, porém
privilegiar a oferta pode levar a agregar duas
actividades para as quais a procura seja idêntica
enquanto a oferta é muito diferente.
Segmentação e estruturas
O desfasamento entre segmentação estratégica e
estrutura organizacional pode produzir confusões,
conflitos e bloqueios susceptíveis de prejudicar
a identificação dos segmentos e a definição das
estratégias coerentes. Neste caso, uma
remodelação da estrutura deverá acompanhar a
definição dos segmentos estratégicos.
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Alcance da segmentação estratégica
Uma má segmentação leva ao insucesso, enquanto
que uma análise exaustiva é um trunfo para ter
êxito. Assim, da qualidade da segmentação
estratégica dependem a eficácia da análise e o
valor das opções que dela resultarem. Por isso,
que a estratégia assemelha-se a uma arte e não a
uma ciência, pois a empresa pode aprender com o
seu passado e afinar de forma progressiva as suas
competências na matéria. A segmentação
estratégica representa, finalmente, de qualquer
forma um elemento essencial à gestão da carteira
das actividades da empresa. Seja qual for a
estratégia adoptada, a etapa da segmentação
estratégica é, assim essencial pois a segmentação
estratégica, que se baseia em critérios que visam
precisar as competências que convém aplicar para
ter êxito, deverá ser actualizada de acordo com
as evoluções observadas nas necessidades a
satisfazer, nos critérios de compra bem como nos
factores-chave evidenciados.
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8. ANÁLISE MATRICIAL
8.1. CONCEITOS BASE
As grandes empresa de consultaria estratégica
desenvolveram técnicas de Análise Estratégica,
com vista a obterem diagnósticos rápidos de
situações concorrenciais e que resultaram duma
dupla necessidade
- necessidade de um quadro de conceitos e de
instrumentos próprios que racionalizassem as
escolhas estratégicas - necessidade de comparar,
através de métodos homogéneos, domínios de
actividades diferentes .
A origem de todos os modelos desenvolvidos está
localizada no modelo SWOT analysis que avalia
os Pontos Fortes e Fracos em relação às
Oportunidades e Ameaças e que foi inicialmente
desenvolvido pelos Prof. Learned, Christensen,
Andrews e Guth da Harvard Business
School. Baseando o campo de análise, ora na
realidade interna da empresa, ora na realidade
externa, o diagnostico objectivo será determinar
em relação à concorrência, os Pontos Fortes e
Fracos da empresa e verificar a sua adequação ou
inadequação às oportunidades nascentes e às
Ameaças prementes nos Segmentos Estratégicos.
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Os modelos desenvolvidos pelas várias empresas,
apoiam-se numa matriz formada por dois eixos
essenciais
- Posição concorrencial da empresa -
Atractividade do Segmento Estratégico
Um pouco resultado da época e da sua carteira de
clientes, as Empresas Boston Consulting Group
(BCG), Mckinsey (MCK) e Arthur D. Little (ADL),
desenvolveram matrizes da maior utilidade quando
aplicadas ao Sistema Concorrencial para o qual
estão adequadas.
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8.2. A MATRIZ BCG. ANÁLISE DE SISTEMAS DE VOLUME
As duas variáveis estratégicas consideradas
são - Taxa de crescimento do segmento - Quota
de mercado relativa da empresa
Estas 2 variáveis são entendidas com aferidores
de sucesso de uma estratégia de liderança pelos
custos, na medida em que, segundo a teoria do
efeito experiência
- A taxa de crescimento do segmento é suficiente,
pois o crescimento do mercado é o factor mais
importante para atingir a redução de custos, e
bastante para aferir a sua atractividade - O
líder de mercado tem todas as condições para a
liderança de custos, pois consegue para si uma
maior produção acumulada e, logo, progride mais
rapidamente na Curva de Experiência, logo a Quota
de mercado relativa é suficiente para avaliar a
posição concorrencial de uma empresa.
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VEDETAS - Rentabilidade - Fortes necessidades financeiras Meios Libertos 0 DILEMAS - Fraca rentabilidade - Fortes necessidades financeiras Meios Libertos ----
VACAS LEITEIRAS Forte rentabilidade Fracas necessidades financeiras Meios Libertos CÃES RAFEIROS Fraca rentabilidade Fracas necessidades financeiras Meios Libertos 0
Taxa de Crescimento do Segmento
A matriz é representada com o eixo horizontal,
referente á Quota de Mercado Relativa, em escala
logarítmica, fazendo coincidir o ponto médio do
eixo com o valor 1. A quota de Mercado Relativa è
medida pela formula
Quota de Mercado da Empresa / Quota de Mercado do
principal concorrente
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O eixo, em escala linear, representa a taxa de
crescimento prevista para o Segmento, sendo o
ponto médio igual á taxa de crescimento esperada
para o Produto Interno Bruto.
É possível o cruzamento directo desta matriz com
a Curva do Ciclo de Vida.
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Existe uma clara correspondência entre - Dilemas
e a fase de Lançamento - Vedetas e a fase de
Crescimento - Vacas leiteiras e a fase da
Maturidade - Cães Rafeiros e a fase de Declínio
As recomendações estratégicas resultantes destas
constatações e análises resumem-se da seguinte
forma
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- Rentabilização das vacas leiteiras, ou seja,
consolidar posições de monopólio e uma gestão
financeira rigorosa com o objectivo de libertar o
máximo de Fluxos Financeiros para reinvestir em
actividades mais promissoras - Abandonar ou
manter sem investimento os cães rafeiros,
dependendo do facto de eles serem,
respectivamente, geradores de lucro ou de
prejuízos - Manter a posição das vedetas,
reinvestindo o necessário para a manutenção da
posição e aguardando o envelhecimento do Segmento
que permitirá uma futura situação de vaca
leiteira - Investir agressivamente nos Dilemas
com o objectivo de conquistar liderança, ou, caso
seja impossível, re-segmentar ou abandonar
rapidamente.
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8.2.1. Avaliação critica do modelo BCG
Os principais pontos são - A facilidade de
instrumentalização das medidas e dos conceitos
envolvidos - A adequação a actividades em fase
de maturidade, com produtos estandardizados e
fraca inovação tecnológica, para as quais o
factor custo é decisivo.
A visão estática apresentada pelas variáveis,
assim como a omissão de todos os factores
valorizados pelos mercados para além do preço,
impedem a aplicação deste modelo para previsões
de longo prazo e em Sistemas de Diferenciação.
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8.3. A MATRIZ MCK. ANÁLISE DE SISTEMAS DE
DIFERENCIAÇÃO
Este modelo é uma resposta correctiva ao modelo
BCG, e foi aplicado a grandes empresas, como a
General Electric, a Shell e a Rolls Royce.
Os 2 eixos consideram igualmente o Valor da
Actividade e a Posição Concorrencial.
Porém, a valorização desses eixos é bastante mais
complexa, tendo em conta as capacidades
particulares da empresa em análise, nomeadamente
a possibilidade de sinergias entre actividades.
Avaliação Capacidade de Competir
Avaliação Atractividade do Segmento
Dimensão Dimensão
Crescimento Crescimento
Quota por segmento Nível de satisfação
do cliente
Lealdade do cliente Concorrência
quantidade tipo eficácia
Margens Níveis de preços
Distribuição Rentabilidade
Capacidade Tecnológica Tecnologia
Patentes e Marketing Regulamentação
Flexibilidade e Sensibilidade a
Organização Tendências económicas
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Assim, a Matriz MCK é um modelo formal e
estruturado de contabilização dos pontos fortes
de uma empresa com as oportunidades do mercado.
Um desenvolvimento mais sofisticado dos
princípios deste Modelo foi desenvolvido pela
Shell Chemicals UK e tomou o nome de The
Directional Policy Matrix DPM.
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O principal desenvolvimento consiste num maior
aprofundamento dos critérios de avaliação, bem
como num mais minucioso apontar de recomendações.
MATRIZ SHELL. DEFINIÇÃO DE POLITICAS
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Faz-se atribuindo uma pontuação de 0 a 4, a
quantificação dos valores para a matriz, sendo
que cada critério é considerado segundo o
SEGMENTO e a PRÓPRIA EMPRESA.
Foram utilizados os seguintes critérios e
pontuações, numa aplicação da DPM à Rolls Royce,
na avaliação do Valor do Segmento
PONTUAÇÃO MÁXIMA
1. Crescimento do mercado 4 pontos
2. Qualidade do mercado 4 pontos

• Rentabilidade estável

• Margens mantidas em contexto de

Excesso de capacidade

• Lealdade de marca

• Rácio clientes/produtores

• Grau de substituição do produto

• Restrição tecnológica

• Desenvolvimento de negócios pós venda

3. Mercado fornecedor (sem problemas)
4 pontos
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Neste caso, foram atribuídas pontuações apenas
aos critérios principais, embora se tomasse em
consideração os sub-critérios quanto à Qualidade
do Mercado.
No referente à posição competitiva, três
critérios principais são identificados - Posição
de mercado - Capacidade de produção - Pesquisa e
desenvolvimento
Os resultados de um estudo da Industria química,
levaram á seguinte classificação dos
concorrentes 4.Líder. Detém uma posição
proeminente no mercado, geralmente acompanhada de
liderança tecnológica. 3. Produtor principal. Uma
de entre duas a quatro empresas que partilham a
liderança do mercado, sem nenhum líder claro.
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2. Concorrente forte. Concorrente com
viabilidade, posicionado imediatamente abaixo do
primeiro nível.
1. Concorrente fraco. Com dimensão inadequada
para investir em Pesquisa e Desenvolvimento e
outros Serviços auxiliares. 0. Concorrente
negligenciável.
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No exemplo da Rolls Royce a quantificação foi
efectuada a partir das seguintes avaliações
PONTUAÇÃO MÁXIMA
1. Posição no mercado 4 pontos - Quota de
mercado - Distribuidores cativos - Rede de
Distribuidores - Rede de serviços pós-venda 2.
Capacidade de Produção 4
pontos - Volume de produção - Capacidade em
relação à quota - Disponibilização de
componentes - Capacidade de gerir mudanças no
produto 3. Serviços de Engenharia e de Apoio
4 pontos
- Capacidade em relação à posição de mercado -
Capacidade de inovação de processos - Qualidade
do produto
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As recomendações da DPM são de maior
minuciosidade
- Desinvestir. Actividades que darão prejuízos,
os seus activos devem ser vendidos rapidamente -
Desinvestir por fases. As perspectivas de lucro
são fracas pelo que deve ser procurada forma de
melhor aplicação dos Activos. No entanto, o
desinvestimento deve ser controlado -
Financiador. Actividades fornecedoras de liquidez
que não devem requerer investimentos - Cuidado.
Uma actividade nestas circunstancias deve possuir
sérias deficiências em relação a pelo menos um
dos Factores Chave de Sucesso. A decisão de
investimentos significativos deve ser assumida
com muito cuidado, sendo de considerar uma
estratégia de máximo aproveitamento financeiro -
Dobrar ou sair. Abandonar algumas sub-actividades
e investir nas que possuem melhores
perspectivas - Investir atentamente. Esta
posição pode tornar-se vulnerável com o tempo,
portanto, o investimento deve ser criteriosamente
decidido e acompanhado. - Líder. Manter a
posição, custe o que custar.
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8.3.1. Avaliação Crítica dos Modelos MCK
Possui um realismo e uma universalidade notável,
que lhe permitem as aplicações mais
generalizadas, quer em Sistemas de Volume, quer
em Sistemas de Diferenciação ou de Fragmentação.
Sua maior utilidade atinge-se sobretudo quando
aplicado a empresas diversificadas, nas quais,
apesar da diversificação, existem algumas
sinergias entre as actividades.
O sue ponto negativo, de forma aparente, será a
subjectividade, porém, não se pode esquecer que
essa é a arma que lhe permite flexibilidade e
aplicabilidade generalizada.
A sua caracterização do Valor Relativo permite
ter em consideração as competências distintivas,
a vontade da empresa, a sua capacidade e a sua
identidade.
Claramente apologista da diferenciação, o modelo
MCK rodeia as questões do Ciclo de Vida apontando
para cada empresa a utilização das suas
competências distintivas para se diferenciar e
evitar copiar os concorrentes.
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8.4. A MATRIZ ADL. ANÁLISE DE EMPRESA
DIVERSIFICADAS
O Modelo ADL estrutura o seu quadro de analise
com base nas variáveis - O grau de maturidade da
actividade - A posição concorrencial da empresa
no segmento
Ao inserir a taxa de crescimento da actividade
possibilita a avaliação das necessidades
financeiras das várias actividades, mas
possibilita também ter uma indicação sobre o
risco sectorial.
A posição concorrencial mede a força relativa nos
diversos Factores Chave de Sucesso em relação aos
concorrentes, sendo esta posição simultaneamente
indicativa da rendibilidade no segmento e do
risco que a empresa corre no sector.
As necessidades financeiras bem como o risco
sectorial vão reduzindo-se á medida que a
actividade avança do lançamento para o declínio.
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MATRIZ ADL
MATURIDADE DO SEGMENTO
LANÇAMENTO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLINIO
Boa rentabilidade Meios libertos - 0 Boa rentabilidade Meios libertos - 0 Boa rentabilidade Meios libertos Boa rentabilidade Meios libertos
Risco Médio Meios libertos Risco Médio Meios libertos Risco fraco Meios libertos Risco fraco Meios libertos
Meios libertos Meios libertos Meios libertos Meios libertos
Meios libertos Risco forte Meios libertos Risco forte Meios libertos 0 Risco médio Meios libertos 0 Risco médio
Rentabilidade fraca Rentabilidade fraca Rentabilidade fraca Rentabilidade fraca
A rentabilidade aumenta com a posição
concorrencial e o risco de concorrência diminui
com o aumento da rentabilidade.
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PRESCRIÇÕES ADL
MATURIDADE DO SEGMENTO
LANÇAMENTO CRECIMENTO MATURIDADE DECLINIO





DESENVOLVIMENTO NATURAL
POSIÇÃO CONCORRENCIAL
DESENVOLVIMENTO SELECTIVO
ABANDONO
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As prescrições estratégicas caracterizam-se por
três indicações - Desenvolvimento natural -
mobilização de todos os recursos necessários à
realização do desenvolvimento
- Desenvolvimento selectivo Dada a fraca
rentabilidade das actividades, deve conjugar-se a
aplicação de recursos ao aparecimento de
oportunidades para melhorar a rentabilidade -
Abandono quando a posição concorrencial é fraca
é a solução, bem como a rentabilidade
O Modelo ADL permite ainda precisar a natureza e
a intensidade da estratégia a seguir a partir do
posicionamento das actividades.
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EIXOS ESTRATÉGICOS ADL
MATURIDADE DO SEGMENTO
EIXOS ESTRATÉGICOS LANÇAMENTO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLINIO
NATUREZA DA ESTRATÉGIA INOVAR DESENVOLVER OPTIMIZAR RACIONALIZAR
OBJECTO PRINCIPAL DA ESTRATÉGIA PRODUTOS DISTRIBUIÇÃO IMAGEM CUSTOS CUSTOS
EXEMPLOS DE ESTRATÉGIA INOVAÇÃO TECNOLOGICA COMPRA DE KNOW-HOW PENETRAÇÃO COMERCIAL CAPACIDADE PESQUISA DE MERCADOS INTEGRÇÃO VERTICAL INTERNACIONALIZAÇÃO DA GAMA E DA PRODUÇÃO ABANDONO DE MERCADOS PRODUTOS E UNIDADES
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8.4.1. Avaliação critica do modelo ADL
Sendo a competitividade baseada na força relativa
aos concorrente, o Modelo ADL traz à analise
estratégica um instrumento qualitativo do maior
interesse
A escolha do ciclo de vida como medida do valor
dum Segmento introduz uma dimensão essencial
ligada à renovação das actividades e logo, com um
dinamismo que se opõe ao estaticismo da Quota de
Mercado relativa do Modelo BCG
Ao inserir a riqueza qualitativa presente no
Modelo a subjectividade tende a aumentar, bem
como a dificuldade de homogeneidade de
utilização. Porém, este Modelo tem uma grande
aplicação em empresas diversificadas,
nomeadamente conglomerados, especialmente quando
coadjuvado pela infinita listagem de Factores
Chave de Sucesso elaborada pela empresa Arthur D.
Little.
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8.5. MATRIZ HEC. AS VIAS DE DIVERSIFICAÇÃO
Esta estratégia foi desenvolvida pela equipa de
análise de estratégia do Grupo HEC e além de
apresentar prescrições estratégicas a partir de
certas situações especificas das empresas,
possibilita uma antecipação dos movimentos
estratégicos dos concorrentes quando promovem
diversificações.
A matriz apoia-se em dois eixos - Atractividade
do Segmento Estratégico no qual a empresa
desenvolve a actividade principal - A posição
concorrencial na actividade principal
A partir destes dois eixos são definidas quatro
vias de diversificação
A diversificação de aplicação de capitais
consiste na aplicação de excedentes de liquidez
oriundos de uma actividade principal fortemente
atractiva e na qual a empresa possui uma posição
concorrencial muito forte. O principal objectivo
é o de garantir uma rentabilidade que seja pelo
menos igual á actividade principal, o que nem
sempre é tarefa fácil
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A diversificação de substituição consiste na
procura de uma actividade num
segmento estratégico que seja, simultaneamente,
atractivo e com o qual haja alguma sinergia com
a presente actividade
A diversificação de consolidação é implementada
por empresas com posicionamento médio, que
procuram diversificar para segmentos conexos a
fim de consolidarem uma posição, que num só
segmento se torna bastante difícil
A diversificação de sobrevivência dada a
posição frágil da empresa e a urgência do
movimento estratégico, a empresa terá de procurar
um segmento afim, que aproveite o máximo das
competências actuais e, muito provavelmente,
ver-se-á forçada a reduzir significativamente a
sua dimensão
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8.5.1. Vias de Diversificação
Posição Concorrencial no Segmento Estratégico de
Partida
MÉDIA
Forte
FRACA


Diversificação de Aplicação de Capitais
Forte
Diversificação de Consolidação
Atractividade do Segmento de Partida
Fraca
Diversificação de Substituição
Diversificação de Sobrevivência
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