Sin t

1
Programa en Gestión Profesional de Proyectos
Administración del Costo Instructor Ing.
Ezequiel Chávez Alcaraz Enero, 2009
2
Ing. Ezequiel Chávez Alcaraz Puesto Profesor de
Planta del Departamento de Ingeniería Eléctrica y
Electrónica. Institución Tecnológico de
Monterrey. Campus Estado de México. Estudios Maes
tría en Ética Aplicada. Universidad Católica de
Lovaina, Bélgica. 2003 Maestría en Técnicas
Aeronáuticas y Espaciales con especialidad en
Lanzadores y Satélites. École Nationale
Supérieure de lAéronautique et de lEspace,
SupAéro. Francia. 1994 Estudios de licenciatura
en Ingeniería Aeronáutica. Instituto Politécnico
Nacional. México. 1992.    Especialidad El
maestro es profesor del ITESM-CEM de materias
como Procesamiento Digital de Señales, Señales y
Sistemas, Circuitos Eléctricos, Dibujo
Computarizado, Vibraciones Mecánicas, Mecánica de
Materiales y Valores en el Ejercicio Profesional.
Actividades Profesionales Trabajó en el diseño
aerodinámico del proyecto de aeronave a control
remoto Tlalloc del IPN. En 1993 trabajó en el
proyecto de Ensamble, Integración y Pruebas del
satélite de observación remota ERS-II de la
Agencia Espacial Europea. De 1994 a 1996 trabajó
como asesor de la oficina de Proyectos Espaciales
en el Instituto Mexicano de Comunicaciones donde
fue asesor en el proyecto del satélite de
telecomunicaciones Solidaridad II . De 1996 a
1998 estuvo encargado de la oficina de Asuntos
Espaciales en la Comisión Federal de
Telecomunicaciones y participó como asesor en la
licitación del satélite SATMEX V además de
participar en otros proyectos con diversas
agencias como la NASA y la ESA. Estuvo a cargo de
la fase de Integración del proyecto
interinstitucional del Micro-satélite SATEX. De
1999 a 2001 estuvo a cargo del proyecto ARIES
para el diseño de un microsatélite de observación
remota. Ha sido docente desde 1994 tanto en el
IPN como en el ITESM. De 2004 a 2006 fue director
de las carreras de Ingeniería en Sistemas
Electrónicos e Ingeniería en Tecnologías de la
Información en el ITESM. Actualmente es profesor
de tiempo completo en el Departamento de
Ingeniería Eléctrica y Electrónica. En 2002
recibió el reconocimiento del campus al profesor
mejor evaluado y actualmente está en proceso de
certificación PMP del Project Management
Institute.
3
Objetivos de Aprendizaje

• Conocer los conceptos fundamentales de la
  formulación y evaluación de proyectos y su
  relación con la administración del proyecto.
• Identificar las actividades y procesos requeridos
  para el manejo efectivo de los costos en el
  proyecto.
• Describir el plan de administración del costo.

• Conocer las técnicas y herramientas necesarias
  para la administración de costos en los proyectos
  desde su estimación hasta su aplicación.
• Utilizar software especializado de administración
  de proyectos para la planeación y control de los
  costos del proyecto.

4
Agenda

• Administración de Costos
• Estimación de costos.
• Preparación del Presupuesto.
• Control de costos.

5
Evaluación del módulo
1.- Puntualidad y Participación 20 2.-
Ejercicios durante el módulo 20 3.- Caso de
tarea. 40 4.- Examen 20
6
Project Cost Management

• Capítulo 7
• PMBOK

7
Administración del Costo

• La Administración de los Costos del proyecto
  incluye los procesos involucrados en la
  planificación, estimación, preparación del
  presupuesto y control de costos de manera que el
  proyecto se pueda completar dentro del
  presupuesto aprobado.
  PMBOK.

Introducción
8
Los Procesos
Cost Management
Cost Estimating
Cost Control
Cost Budgeting
Introducción
9
Los Procesos

• Estimación de Costos Desarrollar una
  aproximación de los costos de los recursos
  necesarios para completar las actividades del
  proyecto.
• Presupuestación de Costos Sumar los costos
  estimados de actividades individuales o paquetes
  de trabajo a fin de establecer una línea base de
  costo.
• Control de Costos Influir sobre los factores que
  crean variaciones del costo y controlar los
  cambios en el presupuesto del proyecto.

Introducción
10
Plan de Administración del Proyecto

• Milestone list
• Scope Statement
• WBS
• Time baseline
• Cost baseline
• Quality baseline
• Risk Breakdown Structure
• Risk register
• Resource list
• Resource calendar
• Change control systems

Introducción
11
Plan de Administración del Costo

• El plan de administración del costo dispone el
  formato y establece los criterios para
  planificar, estructurar, estimar, preparar el
  presupuesto y controlar los costos del proyecto.
  Puede incluir lo siguiente
• Nivel de precisión
• Unidades de medida
• Enlaces con los procedimientos de la organización
• Reglas de valor ganado
• Formatos de informe
• Descripciones del proceso

Introducción
12
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

• Estimación de Costos

13
Estimación de Costos

• Desarrollar una aproximación de los costos de
  los recursos necesarios para completar las
  actividades del proyecto. PMBOK.

Imagen tomada de PMP Head First. Ver ref.
Los costos de las actividades del cronograma se
estiman para todos los recursos que se cargarán
al proyecto. Esto incluye, entre otros, la mano
de obra, los materiales, los equipos, los
servicios y las instalaciones, así como
categorías especiales tales como una asignación
por inflación o un costo por contingencia.
Estimación de Costos
14
Major Reasons Why Projects Fail...

• Poor financial estimates.
• No systematic planning process.
• Estimates are based on guesses NOT standards or
  history.
• Harold Kerzner

Estimación de Costos
15
Proceso de Estimación de Costos
Estimación de Costos
16
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

• Estimación de Costos

Técnicas y Herramientas
Entradas
Salidas
17
EntradasInputs
Imagen tomada de PMP Head First. Ver ref.
18
Factores Ambientales de la Empresa

• El proceso de estimación de costos considera
• Condiciones del mercado
• Qué productos, servicios y resultados están
  disponibles en el mercado, quién los tiene y en
  qué términos y condiciones.
• Bases de datos comerciales
• Generalmente, la información de las tasas de
  costos de recursos se pueden obtener de bases de
  datos comerciales que realizan el seguimiento de
  las habilidades y los costos de los recursos
  humanos, y proporcionan costos estándar para
  materiales y equipos. Las listas de precios de
  proveedores son otra fuente de información.

Imagen tomada de PMP Head First. Ver ref.
Estimación de Costos - Entradas
19
Activos de los Procesos de la Organización

• Políticas de estimación de costos.
• Plantillas de estimación de costos.
• Información histórica.
• Archivos del proyecto.
• Conocimiento (knowledge) del equipo del proyecto.
• Lecciones aprendidas.

Estimación de Costos - Entradas
20
WBS (EDT) y su Diccionario

• La estructura de desglose del trabajo del
  proyecto suministra la relación entre todos los
  componentes del proyecto y los productos
  entregables del proyecto.
• El diccionario de la WBS y los enunciados
  detallados del trabajo proporcionan una
  identificación de los entregables.

Estimación de Costos - Entradas
21
WBS vs. OBS
Chart of accounts Sistema de numeración
utilizado para monitorear los costos del proyecto
por categoría
Design
Estimación de Costos - Entradas
22
WBS / OBS / Identificación de elementos de costo
Estimación de Costos - Entradas
23
Plan de Administración del Proyecto

• Plan de gestión del cronograma
• El tipo y la cantidad de recursos, y la cantidad
  de tiempo que dichos recursos se aplican para
  concluir el trabajo del proyecto.
• Plan de gestión del personal
• Los atributos de selección del personal del
  proyecto y los costos del personal
• Registro de riesgos
• Los riesgos (oportunidades o amenazas)
  típicamente tienen un impacto en los elementos de
  tiempo y costo del proyecto.

Estimación de Costos - Entradas
24
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

• Estimación de Costos

Técnicas y Herramientas
Entradas
Salidas
25
Recordando algunas herramientas y técnicas para
la estimación de tiempo y costos!

• Bottom-up estimating
• B. Analogous estimating
• C. Project management software
• D. Parametric estimating

Tomado de PMP Head First. Ver referencia.
26
Estimados por Analogía
Los estimados de Orden de Magnitud se usan sólo
al inicio del proyecto. La tolerancia aquí es de
-25 a 75

• También conocidos como estimados Top-Down o de
  orden de magnitud (ROM).
• Implica usar el costo real de proyectos
  anteriores similares como base para estimar el
  costo del proyecto actual.
• Se utiliza frecuentemente cuando la cantidad de
  información detallada sobre el proyecto es
  limitada (fases tempranas).
• Se basa en el juicio de expertos (expert
  judgement).

Estimación de Costos T H
27
Determinación de Tarifas de Costos de Recursos
Determining Resource Cost Rates

• Implica conocer las tarifas de costos unitarios
  de los recursos tales como el costo de personal
  por hora o el costo por unidad de materiales.
• Fuentes de información
• Contratos
• Bases de datos comerciales
• Listas de precios de proveedores

Estimación de Costos T H
28
ESTIMACIÓN ASCENDENTE O DEFINITIVA
Bottom Up Estimating

• Esta técnica implica estimar el costo de paquetes
  de trabajo o actividades individuales del
  cronograma con el nivel más bajo de detalle.
• Este costo se resume o acumula en los niveles de
  la WBS para calcular el costo total del proyecto.
• El equipo del proyecto debe analizar el
  costo-beneficio de la utilización de esta
  técnica.

Estimación de Costos T H
29
Estimación Paramétrica

• Esta técnica utiliza una relación estadística
  entre los datos históricos y otras variables (ej.
  metros cuadrados de construcción, líneas de
  código en software) para calcular la estimación
  de costos.
• El equipo del proyecto debe identificar
  correctamente los parámetros aplicables a cada
  actividad o recurso a ser estimado.

Estimación de Costos T H
30
Otras Técnicas y Herramientas

• Software de Administración de Proyectos (Project
  Management software) como hojas de cálculo,
  software de estimación o herramientas de
  simulación y estadística.
• Propuestas para Licitaciones (Vendor Bid
  Analysis).
• Análisis de reserva (Reserve Analysis)
  asignaciones para contingencia.
• Costos de Calidad (Cost of Quality).

Estimación de Costos T H
31
Tabla de Variaciones
Estimado Proceso Tolerancia
Análogos Iniciación -25 a 75
Paramétricos Planeación -10 a 25
Bottom-up (Definitivos) Planeación -5 a 10
Estimación de Costos T H
32
Algunas definiciones útiles
Benefit Cost Ratio (BCR) This is the amount of
money a project is going to make versus how much
it will cost to build it. Generally if the
benefit is higher than the cost, the project is a
good investment. The format is 3.651 meaning
that the benefits of the project outweight the
costs 3.65 to 1.
Opportunity Cost It is what you give up, or leave
on the table to take another opportunity. For
example if you take a 75000 a year job over a
60000 a year job, then the opportunity cost of
taking the 75000 job is 60000.
Depreciation This is the rate at which your
project loses value over tiem. Is the process of
devaluating capital assets in the tax system.
Capital assests are those that are purchased and
depreciated over time like equipment, vehicles
and technology infrastructure.
33
VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO
Time Value of Money

• Un concepto central en al análisis de la
  factibilidad de un proyecto es el valor del
  dinero en el tiempo.
• Debido a que el dinero puede ganar un
  rendimiento, su valor depende del periodo en el
  que se recibe.
• Los flujos de efectivo que se reciben en
  diferentes periodos de tiempo deben convertirse a
  un valor equivalente común para poder ser
  comparados.

Ejercicios 1,2 y 3
34
Valor Futuro
Future Value

• El valor futuro del dinero es el valor de una
  cantidad invertida hoy después de haber generado
  un rendimiento durante un número de periodos
  dados.

Cuánto acumularía una inversión inicial de 100
durante 5 años a una tasa de interés del 5
anual?
35
Valor del dinero en el tiempo
Hoy
Año 5
5
5
5
5
5
100.00
127.63
36
Valor Presente
Present Value

• Qué es el valor presente del dinero?
• Es el valor monetario actual de una cantidad
  pagada en el futuro bajo una tasa de interés.
• Un flujo futuro de dinero en el tiempo cero se
  conoce como su valor presente.
• El proceso de calcular el valor presente es
  conocido como el cálculo de flujos descontados.

37
Valor Presente

• Cuál es el valor presente de 127.63 recibidos 5
  años adelante si la tasa de interés es del 5
  anual?
• Respuesta 100.00

38
Valor del dinero en el tiempo
Hoy
5 años
5
5
5
5
5
100.00
127.63
El valor presente de 127.63 en 5 años a una
tasa del 5 anual
Ejercicio 4
39
Indicadores de Rentabilidad en Proyectos

• Payback Period
• Valor Presente Neto (VPN) Net present value (NPV)
• Tasa Interna de Retorno (TIR) Internal rate of
  return (IRR)

40
Problema

• Un project manager está considerando la compra de
  un equipo a un costo de 70,000 y una vida útil
  de 5 años.
• El valor de rescate de la inversión es de
  10,000.
• El equipo incrementará las ganancias de la
  empresa en 20,000 por año.
• El costo de capital es del 10.
• Es la inversión aceptable?

41
Payback Period

• Este indicador es utilizado como una medida
  rápida de la rentabilidad de un proyecto.
• También se le conoce como Payout Time.
• Se define en unidades de tiempo (meses o años).
• Es el tiempo en que el flujo de efectivo
  acumulado se hace 0.
• Este indicador no considera el valor del dinero
  en el tiempo.

42
Payback Period

• El payback period, calcula el número de periodos
  necesarios para recuperar la inversión inicial.

Payback time 70,000 20,000 3.5 years
43
Net Present Value (NPV)

• Examina el valor total de los flujos de efectivo
  en el periodo 0.
• i es la tasa de interés que debe ser lograda, o
  el costo de capital.
• Si NPV gt 0, el proyecto es rentable.

44
Net Present Value (NPV)

• El valor presente neto es la suma de los valores
  presentes de los flujos de efectivos asociados al
  proyecto.
• Este indicador es el más recomendado y reconocido
  para calcular la rentabilidad de un proyecto.
• Considera el valor del dinero en el tiempo.

45
Net Present Value (NPV)

• Periods Amount PV Factor Present
  Value
• 0 (70,000) 1.0000
  (70,000.00)
• 1 20,000 0.9091 18,181.82
• 2 20,000 0.8264 16,528.93
• 3 20,000 0.7513 15,026.30
• 4 20,000 0.6830 13,660.27
• 5 30,000 0.6209 18,627.64
• Total 12,024.96

Ejercicios 10 y 11
46
TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Internal Rate of Return (IIR)

• La TIR se define como la tasa de interés que
  resulta en un valor presente neto igual a cero,
  se interpreta como el retorno generado por la
  inversión.
• En general si la TIR es mayor que el retorno
  esperado del proyecto o costo de capital, el
  proyecto es aceptado.

47
Tasa Interna de Retorno (TIR)

• La tasa interna de retorno (internal rate of
  return or IRR) es la tasa actual de retorno
  esperada de la inversión.
• La TIR es la tasa de descuento que hace el valor
  presente neto del proyecto igual a cero.

48
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Internal Rate of Return 16.14

• Periods Amount PV Factor Present
  Value
• 0 (70,000) 1.0000
  (70,000.00)
• 1 20,000 0.8610 17,220.60
• 2 20,000 0.7414 14,827.45
• 3 20,000 0.6383 12,766.87
• 4 20,000 0.5496 10,992.66
• 5 30,000 0.4733 14,197.51
• Total 5.09

Ejercicio 12
49
Regla para la selección de un Proyecto

• Si se tiene que elegir entre varios proyectos de
  inversión se debe seleccionar aquel con mayor NPV
  o IIR y cualquiera de los dos debe ser positivo.

50
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

• Estimación de Costos

Técnicas y Herramientas
Entradas
Salidas
51
Salidas del Proceso de Estimación

• Estimación del Costo de las Actividades Incluye
  mano de obra, materiales, servicios, equipos,
  instalaciones y categorías especiales (inflación
  o contingencias).
• Información de Soporte Documentación de las
  bases para la estimación, nivel de detalle,
  rangos de tolerancia, supuestos y restricciones.
• Cambios Solicitados.
• Plan de Costo (actualizaciones) Impacto de las
  solicitudes de cambio aprobadas.

Estimación de Costos - Salidas
52
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

• Presupuestación de Costos

53
Preparación del Presupuesto de Costos

• La preparación del presupuesto de costos implica
  sumar los costos estimados de las actividades del
  cronograma o paquetes de trabajo individuales
  para establecer una línea base de costo total, a
  fin de medir el rendimiento del proyecto
• PMBOK

Presupuesto
54
Presupuesto de Costos
Presupuesto
55
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO
Presupuestación de Costos
Técnicas y Herramientas
Entradas
Salidas
56
Entradas para laPresupuestación
Las dos principales salidas del proceso de
estimación se convierten en las principales
entradas para la construcción del presupuesto que
está basado en estas estimaciones.
57
Entradas para la Presupuestación

• Cronograma del Proyecto Esta información se
  utiliza para sumar costos a los periodos del
  calendario cuando se planifica incurrir en dichos
  costos.
• Calendario de Recursos Documentación de periodos
  laborables y no laborables de los recursos.
• Contratos La información del contrato
  relacionada con los productos, servicios o
  resultados que se han comprado y sus costos.

Presupuesto - Entradas
58
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

• Presupuesto de Costos

Técnicas y Herramientas
Entradas
Salidas
59
Técnicas y Herramientas de Presupuestación

• Suma de costos (Cost Aggregation) Las
  estimaciones de costos de las actividades se
  suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la
  WBS.
• Conciliación del Límite de Financiamiento
  (Funding Limit Reconciliation) Los gastos de
  fondos se concilian con los límites de
  financiamiento establecidos por el cliente o la
  organización ejecutante sobre el desembolso de
  fondos para el proyecto

El producto final de estas iteraciones en la
planeación es una línea base de costo para el
proyecto
Presupuestación TH
60
Línea Base de Costo

• La línea base de costo es el presupuesto
  distribuido en el tiempo que se usa como base
  para medir, supervisar y controlar el rendimiento
  general del costo del proyecto.
• Se desarrolla sumando los costos estimados por
  periodo y normalmente se presenta gráficamente
  como una Curva S.
• Los proyectos grandes pueden tener múltiples
  líneas base de costos por recurso.

Presupuestación TH
61
Curva S
Costo Acumulado
Presupuestación TH
62
Línea Base
100
Porcentaje acumulado del presupuesto aprobado
Costo Acumulado
90
70
50
30
Presupuesto
Periodo 1
Periodo N
0
Inicio
Cierre
Presupuestación TH
63
100
Porcentaje acumulado del presupuesto aprobado
Costo Acumulado
90
Cost Baseline
70
50
Budget by Early Start Dates
30
Budget by Late Start Dates
Periodo 1
Periodo N
0
Inicio
Cierre
Presupuestación TH
64
Cálculo de la Línea Base de Costo
Presupuestación TH
65
Ejercicio 1. Línea Base

• Se está planeando un proyecto para el que se
  obtuvo la información de la siguiente tabla. El
  costo directo por hora hombre de los recursos es
  de 100. Se considera una semana laboral de 40
  horas.

Presupuestación TH
66
Ejercicio 1. Línea Base

• Elaborar y graficar la línea base de costo del
  proyecto
• 1. Manualmente (Utilizando MS Excel).
• 2. Utilizando WINQSB.
• 3. Utilizando MS Project.

Presupuestación TH
67
Pasos para obtener la línea base en MS Project

1. Mostrar la vista de gráfico de recursos.
2. Modificar la presentación del gráfico a costo
   acumulado.
3. Cambiar los estilos de barra por línea.

Presupuestación TH
68
Pasos para exportar la línea base a Excel

• Mostrar la vista barra de herramienta de
  análisis.
• Seguir los 5 pasos del asistente Análisis de
  datos de escala temporal en Excel.
• En el paso 2 del asistente indicar el campo
  costo acumulado para exportarse a Excel.
• Revisar las unidades de tiempo en que se
  presentará la gráfica.
• Dar la presentación que se desee en Excel.

Presupuestación TH
69
Caso 1. Desarrollo de Software
Presupuestación TH
70
Caso 1. Desarrollo de Software

• Una empresa está planeando el desarrollo de un
  sistema de información. Se han determinado las
  actividades y recursos necesarios para el
  proyecto basándose en experiencias anteriores. La
  siguiente tabla muestra dicha información.

• Elaborar en MS Project
• El diagrama de Gantt
• La Línea Base por Recurso
• Exportar los datos a Excel y elaborar la línea
  base para el proyecto total.

Presupuestación TH
71
Caso 1. Desarrollo de Software
Presupuestación TH
72
Caso 2. Construcción Residencial
Presupuestación TH
73
Caso 2. Construcción Residencial

• La empresa Desarrollos Urbanos S.A va a
  construir una residencia particular para lo cual
  se han determinado las actividades y los recursos
  necesarios para llevar acabo el proyecto. A
  continuación se presenta un resumen.

• Elaborar en MS Project
• El diagrama de Gantt
• La Línea Base por Recurso
• Exportar los datos a Excel y elaborar la línea
  base para el proyecto total.

Presupuestación TH
74
Caso 2. Construcción Residencial
Presupuestación TH
75
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

• Presupuesto de Costos

Técnicas y Herramientas
Entradas
Salidas
76
Presupuestación - Salidas

• Línea base de costo.
• Requerimientos para el financiamiento del
  proyecto.
• Plan de Administración del Costo
  (actualizaciones)
• Cambios Solicitados

Presupuestación - Salidas
77
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

• Control de Costos

78
Control de Costos

• Este proceso incluye, entre otras cosas
• Influir sobre los factores que producen cambios
  en la línea base de costo.
• Asegurar que los posible sobre-costos no afecten
  el financiamiento autorizado para el proyecto.
• Realizar el seguimiento de los rendimientos de
  costos para detectar y entender las variaciones
  en la línea base.
• Actuar para mantener los costos esperados dentro
  de los límites aceptables.

Control de Costos
79
Some Project Facts
In a Standish Group Study of software projects
in both the public and private sectors, nearly
90 of the studied projects failed due to the
cost and time overruns. In addition, more than
33 were cancelled before they ever came to
completion. Nearly one third of the companies
studied experienced cost overruns of 150-200,
with projects cost coming in with an average
overrun of 189 of the original cost estimate.
Likewise, time overruns experienced similar
difficulties. Over one third of all the companies
in the study report time overruns of 200-300,
with and average overrun being 222 of the
original time estimate.
Failure records like these can be interpreted to
mean that project management tools and techniques
are not being effectively used and applied.
Overall, failed and challenged projects alone
cost US companies and government agencies an
estimated 145 billion per year. (Chaos,
2004)
Control de Costos
80
Proceso de Control de Costos
Control de Costos
81
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

• Control de Costos

Técnicas y Herramientas
Entradas
Salidas
82
Control de Costos - Entradas

• Informes de rendimiento
• Proporcionan información sobre el rendimiento
  del costo y de los recursos como resultado del
  avance real del trabajo.
• Información sobre el rendimiento del trabajo
  Incluye el estado y costo de las actividades del
  proyecto que se están realizando
• Entregables completados y no completados.
• Costos incurridos.
• Estimaciones de terminación de actividades.
• Porcentaje completado de actividades programadas.

Control de Costos - Entradas
83
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

• Control de Costos

Técnicas y Herramientas
Entradas
Salidas
84
ANÁLISIS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO
Performance Measurement Analysis

• Está técnica ayuda a evaluar la magnitud de las
  variaciones
• Se basa en la técnica de valor ganado (Earned
  Value Technique)

• Reglas para medir el desempeño
• 50/50
• 0/100 Actividades de corta duración
• Prorrateado Actividades de larga duración
• Otras

Control de Costos TH
85
Earned Value Technique and the Triple Constraint
Time
Control de Costos TH
86
Earned Value and Project Management
87
Valores Clave

• PV Planned Value. Budget cost of work schedule
  (BCWS).
• EV Earned Value. Budget cost of work performed
  (BCWP).
• AC Actual Cost. Actual cost of work performed
  (ACWP).
• BAC Budget at Completion.

Control de Costos TH
88
Earned Value Technique
Control de Costos TH
89
Earned Value Technique
Control de Costos TH
90
Earned Value Cost Indicators
Indicator Formula Meaning
Cost Variance Underbudget - Overbudget
Percentage of Cost Variance of variance
Cost Performance Index gt1 Underbudget lt1 Overbudget
Control de Costos TH
91
Earned Value Schedule Indicators
Indicator Formula Meaning
Schedule Variance Ahead schedule - Behind schedule
Percentage of Schedule Variance of variance
Schedule Performance Index gt1 Ahead schedule lt1 Behind schedule
Control de Costos TH
92
Ejercicio 2. Indicadores
Caso PV AC EV
1 800 800 800
2 800 600 400
3 800 400 600
4 800 600 600
5 800 800 600
6 800 800 1000
7 800 1000 1000
8 800 600 800
9 800 1000 800
10 800 1000 600
11 800 600 1000
12 800 1200 1000
13 800 1000 1200
Encontrar el mejor y el peor caso de los
siguientes comportamientos en un mismo proyecto.
Control de Costos TH
93
Pronósticos

• Los pronósticos consisten en realizar
  estimaciones o predicciones de las condiciones en
  el futuro del proyecto basándose en la
  información y los conocimientos disponibles en el
  momento de la proyección.

Control de Costos TH
94
Valores Clave

• BAC Budget at Completion Total cumulative PV
  of original schedule.
• EAC Estimate at Completion Budget of the
  project based on actual perfomance.
• ETC Estimate to Complete Estimate to complete
  the remaining work on the project.
• VAC Variance at Completion Diference betwen
  original budget and the new estimate.

Control de Costos TH
95
Forecasting
Control de Costos TH
96
Forecast Formula Meaning
Estimate at Completion New total cost estimate of the project based on actual performance
Estimate to Complete Cost estimate to complete the remaining work
Variance at Completion Variance between original and new estimate budget
Forecasted Project Duration New total forecast duration for the project. PD Planned Duration
Control de Costos TH
97
Formas alternativas de calcular EAC
Control de Costos TH
98
To Complete Performance Index

• TCPI indicates the level of performance that you
  must achieve to reach the original budget (BAC).

Efficiency needed on CPI
Efficiency needed on SPI
Control de Costos TH
99
Indicator / Forecast Formula Project Management Question
Cost Variance Are we under or over our budget?
Cost Performance Index How efficiently are we using our resources?
Schedule Variance Are we ahead or behind schedule?
Schedule Performance Index How efficiently are we using time?
Budget at Completion What is the total planned budget for the project?
Estimate at Completion What is the project likely to cost?
Estimate to Complete What will the remaining work cost?
Variance at Completion Will we be under or over budget?
To Complete Performance Index (Cost) How efficiently must we use our remaining resources?
To Complete Performance Index (Time) How efficiently must we use our remaining resources?
Percentage of Project Complete What is the percentage complete of the budget?
Earned Value Technique Summary
Control de Costos TH
100
Earned Value Performance Measures
Control de Costos TH
101
Interpretation of Performance Measures
Control de Costos TH
102
Implementación de EVM en la Administración de
Proyectos

• Establecer una línea base para medir el desempeño
  del proyecto
• Descomponer el alcance del proyecto a un nivel
  manejable.
• Asignar la responsabilidad de cada entregable de
  forma precisa.
• Desarrollar un línea base de costo para cada
  entregable.
• Determinar los indicadores de EV aplicables a
  cada entregable.
• Mantener integridad en la línea base a lo largo
  del proyecto.

Control de Costos TH
103
Implementación de EVM en la Administración de
Proyectos

• Medir y analizar el desempeño del proyecto
• Registrar la utilización de recursos durante la
  ejecución del proyecto.
• Objetivamente medir el progreso del trabajo
  realizado en cada actividad.
• Analizar y pronosticar el desempeño del proyecto
  en tiempo y costo.
• Reportar problemas en el desempeño del proyecto
  y/o tomar acciones correctivas.

Control de Costos TH
104
Practice Standard for Earned Value Management
105
Ejercicio 3. Indicadores
A un Jefe de Proyecto de la compañía Delta
Corporation se le ha asignado un proyecto con un
costo por 143,000 US Dls, presupuestado de la
siguiente manera
Control de Costos TH
106
Ejercicio 3. Indicadores
El proyecto lleva ocho semanas de desarrollo y
el Comité de Dirección de Proyectos le ha
solicitado le presente el estado del proyecto
por lo que el Jefe de Proyecto ha preparado el
siguiente reporte
Control de Costos TH
107
Ejercicio 3. Indicadores
Calcular lo siguiente
Indicador Respuesta Interpretación
Cost Variance
Cost Performance Index
Schedule Variance
Schedule Performance Index
Budget at Completion
Estimate at Completion
Estimate to Complete
Variance at Completion
To Complete Performance Index (Schecule)
To Complete Performance Index (Cost)
Percentage of Project Complete
Control de Costos TH
108

• Control de Costos en
• MS PROJECT

109
Ejercicio 4. Indicadores

• Se está planeando un proyecto para el que se
  obtuvo la información de la siguiente tabla. El
  costo directo por hora hombre de los recursos es
  de 100. Se considera una semana laboral de 40
  horas.

Control de Costos TH
110
Ejercicio 4. Indicadores
Al terminar la tercera semana se reportó un
avance de 100 en las actividades A y C, y un 50
en las actividades B y E, con un gasto real de
200,000 (Considerar C10K, B40K,A125K,E25K).

• Calcular el avance del proyecto
• Haga un análisis del avance en programa del
  proyecto e indique si el proyecto va adelantado o
  atrasado, y por cuánto en porcentaje.
• Haga un análisis del gasto e indique si se ha
  ahorrado o sobregastado, y por cuánto en
  porcentaje.
• Si se hace una proyección de las tendencias
  actuales, cuál sería el estimado del costo
  actualizado?

Control de Costos TH
111
Pasos para obtener el análisis de valor ganado en
MS Project

• Salvar el documento ya autorizado, como línea
  base.
• Colocar la fecha de actualización o de corte.
• Presentar la vista del Gantt de seguimiento.
• Actualizar el de avance de las actividades.
• Cuando alguna actividad haya comenzado antes de
  su fecha programada cambiar su fecha de inicio.

• Colocar en la tabla de costos los datos reales.
• Observar la tabla de indicadores de costo y
  programación de valor ganado y el reporte natural
  de Project.

Control de Costos TH
112
Indicadores en MS Project en español
Control de Costos TH
113
Caso 3. Proyecto de Consultoría
114
Proyecto de Consultoría

• Considere que una empresa va a prestar un
  servicio de consultoría a una corporación que
  ofrece servicios financieros. Para este proyecto
  se ha recabado la siguiente información.

115
Proyecto de Consultoría

• En el día 30 de desarrollo del proyecto se
  revisaron los avances y los costos reales del
  proyecto determinando lo siguiente

Elaborar Un reporte ejecutivo del seguimiento
del proyecto en los aspectos relevantes de costo
y tiempo anexando las salidas de computadora.
116
Control de Costos Técnicas y Herramientas

• Sistema de Control de Cambios del Costo
  Documentado en el plan de administración del
  proyecto, define los procedimientos por los
  cuales la línea base de costo puede ser
  modificada. Incluye los formularios, la
  documentación, los sistemas de seguimiento y los
  niveles de aprobación necesarios para autorizar
  cambios. Forma parte del Sistema de Control
  Integral de Cambios.

Control de Costos TH
117
Control de Costos Técnicas y Herramientas

• Revisiones del Rendimiento del Proyecto Comparan
  el rendimiento del costo a lo largo del tiempo.
  Se utiliza en combinación con una o más de las
  siguientes técnicas
• Análisis de variaciones (Variance Analysis).
• Análisis de tendencias.(Forecasting)
• Técnica del Valor Devengado (Earned Value
  Technique)

Control de Costos TH
118
Frecuencia de Control
Control de Costos TH
119
Control de Costos Técnicas y Herramientas

• Software de Administración de Proyectos Por
  ejemplo las hojas de cálculo computarizadas se
  utilizan para medir continuamente los valores PV,
  AC y EV y predecir los efectos de los cambios o
  las variaciones.
• Administración de las variaciones
• El plan de administración del costo describe
  como se gestionarán las variaciones de costo en
  el proyecto.

Control de Costos TH
120
PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DEL COSTO

• Control de Costos

Técnicas y Herramientas
Entradas
Salidas
121
Control de Costos - Salidas

• Estimaciones de costo (actualizaciones)
  Modificaciones en la información de costos
  utilizada para gestionar el proyecto.
• Línea Base de Costo (actualizaciones) Cambios
  aprobados a la línea base.
• Mediciones del rendimiento Los valores de CV,
  SV, CPI y SPI calculados para los componentes de
  la WBS.

Control de Costos - Salidas
122
Control de Costos - Salidas

• Proyecciones Los valores EAC, ETC y VAC
  calculados para el proyecto..
• Cambios solicitados.
• Activos de los procesos de la organización
  (actualizaciones) Lecciones aprendidas sobre las
  causas de las variaciones.
• Plan de administración del proyecto
  (actualizaciones).
• Acciones Correctivas Recomendadas.

Control de Costos - Salidas
123
Acciones Correctivas con Respecto al Tiempo

• Se pueden aumentar los recursos en número
• Se pueden aumentar a través de tiempo extra.
• Se pueden mejorar los rendimientos.
• Se pueden traslapar actividades
• Se pueden posponer vacaciones
• Se pueden modificar los calendarios de trabajo.

Control de Costos - Salidas
124
Acciones Correctivas con Respecto al Costo

• Buscar otra solución que esté dentro de
  presupuesto.
• Reducir el alcance en otro concepto del
  presupuesto para balancear la diferencia en
  costo.
• Asignar una porción del disponible para
  contingencias. Si y sólo si, este disponible se
  ha gastado en forma razonable.
• Informar que el presupuesto estará sobregirado y
  conseguir la autorización antes de que los gastos
  se efectúen.

Control de Costos - Salidas
125
Bibliografía

• PMI. A Guide to the Project Management Body of
  Knowledge PMBOK Guide. Edición 2004.
• Jennifer Greene Andrew Stellman. Head First
  PMP. OReilly. 2007
• Harold Kerzner. Project Management, (A systems
  approach to planning, scheduling, and
  controlling), Wiley Sons, séptima edición.
• Pedro Briseño. Administración y Dirección de
  Proyectos (Un enfoque práctico), McGraw-Hill,
  segunda edición.
• Whitten, Bentley Dittman. Systems Analysis and
  Design Methods, McGraw-Hill, quinta edición,
  capítulo 4.
• Project Planning, Scheduling Control, James P.
  Lewis, McGraw-Hill