Sin t

1
Instituto Tecnológico de la Construcción

Maestría en Administración de la Construcción
TESIS-TALLER PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA
CONSTRUCTORA
M.A.C. Abraham de la Torre limón ITC Maestría
2

• Planeación Estratégica
• Mapa descriptivo del proceso
• Conceptos básicos
• Manual del plan estratégico
• Definición del negocio
• Misión, Visión, Valores
• Objetivos y Propósitos Corporativos
• Análisis de la capacidad interna
• Análisis sectorial de Oportunidades y amenazas
• Acciones Clave
• Modelo de Porter
• Modelo de Stanford

M.A.C. Abraham de la Torre limón
3
La planeación estratégica es una metodología que
permite analizar los diferentes entornos a los
cuales se enfrenta la empresa, identificando
oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades
define objetivos formular estrategias e
implantar un proceso de planeación y control,
para anticipar el rumbo y cambiar el futuro. La
dirección estratégica es un enfoque sistemático
de la dirección, que relaciona a la empresa con
su entorno, estableciendo su posición de tal
manera que garantice su éxito continuo y la
proteja de las sorpresas El Rendimiento de una
empresa es óptimo cuando su estrategia externa y
su capacidad interna se adaptan a la turbulencia
del entorno externo
4
QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

• La planeación se efectúa integralmente con el fin
  de estructurar estrategias maestras de la
  empresa, por medio de un análisis de la
  capacidad integra y del medio ambiente externo
• La planeación estratégica es la herramienta
  fundamental para manejar el cambio y para
  involucrar al personal. La planeación estratégica
  es cultura más que aventura, es innovación más
  que burocracia, es realización y control más que
  buenas intenciones
• Planear estratégicamente es definir organización,
  rumbo y acciones principales. Es aprovechar
  fuerzas y oportunidades. Es diseñar mercados,
  productos y expansiones. Es administrar recursos
  siempre escasos

5
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
Saber hacia donde vamos

• Contar con una metodología de trabajo

• Posicionarnos en el futuro

• Analizar la razón de SER

• Estructurar Planes de contingencia

• Capitalizar oportunidades

• Analizar Escenarios

• Hacer frente a las amenazas

• Mantener e incrementar fortalezas

• Disminuir debilidades

6
MAPA DESCRIPTIVO DEL PROCESO

• Análisis de la capacidad interna
• Fuerzas y debilidades
• competitividad
• Producto, mercado
• Maquinaria, equipo, tecnología
• y proceso productivo
• Finanzas
• Recursos Humanos
• Estructura Organizacional
• Sistema Administrativo

Hacer predicciones, estructurar los supuestos
escenarios Optimista, pesimista, posible,
contingente
Filosofía de la empresa descripción de la
misión, visión, valores, objetivos
Definición de objetivos
estrategias y acciones clave
Diagrama de Porter Diagrama de
Stanford
Análisis de ambiente externo atractividad del
sector y posicionamiento
. Análisis de sector industrial
(diagrama de Porter.) donde
se encuentra la empresa

• Clientes y mercado
• Competencia
• Proveedores
• Tecnología
• Medio ambiente social,
• económico y político

Diseño de estrategias
evaluación y decisión
M.A.C. Abraham de la Torre limón
7
1.- CONCEPTOS BÁSICOS Todas las empresas ,
grandes, medianas y pequeñas, en su modo natural
de operar, llevan a cabo un cierto proceso de
planeación, entendido como la anticipación de
eventos que se estiman ocurrirá en el entorno de
la empresa, así como en su interior. Es
importante afirmar que cuando se enfrenta el reto
de explorar el futuro, quienes lo han de hacer,
lo hagan con claridad, precisión, metodología
consistente y compromiso.
8
CONCEPTOS BÁSICOS (continuación) Posiblemente la
debilidad de la mayoría de los procesos naturales
o espontáneos de planeación, sea la falta de
compromiso de quien plena, pues aunque vea
posibilidades grandes de realización en el
futuro, al no precisarlas frente a los demás
miembros del equipo, hace que los demás no sepan
o no recuerden aquello que se propuso lograr en
beneficio de la empresa y de si mismos.
9
CONCEPTOS BÁSICOS (continuación) Al formalizarse
el proceso de planeación estratégica de la
empresa, una de las grandes ventajas es que
además de explorar el futuro de manera mas
eficiente y precisa, al determinar los objetivos
que cada quien habrá de alcanzar, se esta
realizando un compromiso frente a la empresa y
al saberlo los demás, saben que deben preparar y
conseguir su propio plan. Los departamentos no
están integrados por unidades aisladas que
funcionan con su autonomía propia. Al contrario,
todas sus partes operan con un elevado nivel de
interdependencia, unas de otras y todas entre si.
10
CONCEPTOS BÁSICOS ( continuación) Tratandose
entonces de un esfuerzo que ha de ser compartido
por todos los principales mandos directivos de la
empresa, es muy importante establecer criterios,
definiciones, métodos, etc.. Que ayuden a
clarificar el proceso, sus partes, sus etapas, su
objetivo, las expectativas de logro, sus posibles
cambios, etc..
11

• 3.- DEFINICION DEL NEGOCIO
• Este apartado debe definir brevemente aquello
  que es el negocio o actividad fundamental de la
  empresa para lo cual debe contener
• La descripción de los servicios y productos que
  se proporcionan a los clientes.
• Una referencia precisa al mercado y clientes a
  los que este enfocado el negocio.
• Las características que lo hagan distinto
  (Diferenciación) a los competidores en cuanto a
  tamaño, uso de la tecnología, posición de
  liderazgo o seguidor, nivel y profundidad de la
  presencia de mercado que se tenga, etc.

12
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO ( continuación) Ejempl
o ICA se dedica a la construcción de obras de
infraestructura, construcción urbana e
industrial, así como al mantenimiento y operación
de carreteras, puentes, puertos y túneles, bajo
el esquema de concesiones, y participa en
contratos para el manejo del agua y recolección
de basura. Además, ICA fabrica y comercializa
productos industriales y extrae y vende agregados
para la construcción, como la piedra
caliza. ICA ha trabajado en diversos países de
América Latina desde los años sesenta en 1988
comenzó en el mercado de Estados Unidos y
recientemente inició trabajos en Europa y Asia.
13
4.- MISIÓN. Esta sección es en la que se
define el papel especifico que juega la empresa
en su entorno, la cual es mas una definición
cualitativa de su modo de operar, que la
descripción de sus actividades mismas. Es
recomendable además incluir al cliente y a la
calidad Ejemplo.- La misión de ICA es ser la
principal empresa mexicana en el desarrollo,
construcción y operación de infraestructura
básica, con vocación de servicio al cliente,
capacidad técnica siempre actualizada, ética
profesional y calidad invariable en el
cumplimiento de sus compromisos.
14
5.- VISIÓN.

• Es aquella idea o conjunto de ideas que se
  tienen de la organización a futuro. Le da un
  sentido estratégico a los planes, programas,
  proyectos, acciones y decisiones, a través de un
  esfuerzo planeado y coordinado
• Cómo Se Formula La Visión?
• Definiendo
• Cuál es el principal sueño a futuro que motiva
  el desarrollo de la organización?
• Qué deseamos lograr?
• Hacia donde queremos cambiar?
• En que aspectos debemos concentrar nuestros
  esfuerzos?
• Ejemplo.- La visión de ICA es ser la empresa
  con mayor presencia y solidez Constructiva en
  América Latina y el mundo en el largo plazo

15
6.- VALORES Aquí se deben describir cada uno
de los valores y principios a consolidar dentro
de la empresa. Valores positivos y generadores de
compromiso. Se identifican en el contexto de la
cultura organizacional. Son los valores a
consolidar y a fortalecer Valores de ICA Es
una organización empresarial integrada
significativamente por socios-empleados,
comprometidos con el trabajo en equipo, la
entrega y dedicación total a la proyecto, el
profesionalismo,honestidad, responsabilidad y
dominio técnico, la reinversión sistemática de
utilidades y la participación accionaria del
personal según su desempeño.
16
VALORES (continuación) EJEMPLO
VALORES INTEGRIDAD TRABAJO EN EQUIPO RESPETO
HUMANO COMUNIDAD ATENCIÓN AL CLIENTE INNOVACIÓN L
IDERAZGO RESULTADOS
17
7.- OBJETIVOS O ANÁLISIS DE EXPECTATIVAS. Todo
plan estratégico, debe ir precedido por un
análisis de expectativas, indicador que ilustra
la manera de pensar de la Dirección General y el
Consejo de Administración en cuanto a las
principales variables que determinan la
competitividad o atractividad de la empresa. En
los objetivos se puede reflejar lo referente a
temas como la rentabilidad esperada, ganacias
retenidas (probablemente más que en términos de
porcentajes, en términos de criterios), uso de la
tecnología (modernidad e innovación), crecimiento
de la base del negocio, diversificación o
integración, desarrollo de conceptos y
estandartes de calidad, entre otros. Deben
estar expresados en tiempo infinitivo
18
8.- ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD INTERNA (Fuerzas y
debilidades). Debe recordarse que las fuerzas
y debilidades de las empresas son siempre
fenómenos internos, que aunque pueden verse
favorecidos o aumentados por eventos externos, se
concretan en situaciones que nos hacen más
fuertes o mas débiles, siempre con relación a
otros. También es cierto que los eventos externos
(fuera de nuestro control o capacidad de
decisión) hacen que las fuerzas y debilidades se
vuelvan elementos sumamente dinámicos del proceso
de planeación estratégica.
19
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD INTERNA
(continuación) Lo que hoy me representa una
debilidad, ante una situación determinada de
mercado, por estar este en recesión, se me puede
convertir en una fuerza cuando el mercado
prospere, inclusive sin que se tenga que hacer
nada especifico para ello. Esta razón es la que
justifica que el análisis, diagnostico de fuerzas
y debilidades sea permanente.
20
9.- FUERZAS Se trata de todo aquel atributo de
la empresa que la distingue favorablemente de sus
competidores, aunque no necesariamente de toda la
competencia, sino en relación con los
competidores mas cercanos. Para diagnosticar las
fuerzas del negocio, se debe establecer una
jerarquía pues no todas representan una situación
igual de ventaja. Hay ocasiones en que la mayoría
de participantes de un sector están bien en algo,
con lo cual, al compararse con un competidor, no
podrían decir que están mejor que aquel.
21
FUERZAS. (continuación) Sin embargo, no por
ser un bien general deja de ser una fuerza de la
empresa. La otra relación que debe buscarse para
determinar el valor de una Fuerza, esta en
relación con los planes de crecimiento,
consolidación o salida de un sector, los cuales
podrán minimizar o maximizar una fuerza
determinada.
22

• FUERZAS. (continuación)
• A continuación se propone, a manera de
  sugerencia, una escala de fuerzas que podría ser
  utilizada al hacer esta parte diagnostica del
  proceso de planeación estratégica.
• FUERZA FUNDAMENTAL. Aquellas que están en primer
  nivel de importancia para el negocio en relación
  con la competencia.
• FUERZA SECUNDARIA. Aquellas que son importantes
  pero que de no tenerlas, el negocio no vería
  amenazada su postura de mercado, por lo menos en
  el corto plazo.
• FUERZA ELEMENTAL. Aquellas que aunque se tienen,
  no representan una ventaja competitiva
  significativa.

23
10.- DEBILIDADES. Se trata de todo aquel
tributo del negocio que la distingue
desfavorablemente de sus competidores, aunque no
necesariamente de toda la competencia, sino en
relación directa con los competidores mas
cercanos. Para diagnosticar las debilidades del
proyecto, se debe establecer una jerarquía, pues
no todas representan una situación igual de
desventaja. Hay ocasiones en que la mayoría de
participantes de un sector están mal en algo
semejante, con lo cual, al compararse con un
competidor, no podrían decir que están peor que
aquel. Sin embargo, no por se un mal general deja
de ser una debilidad de la empresa.
24
DEBILIDADES. (continuación) La otra relación
que debe buscarse para determina el valor de una
debilidad, esta en relación con los planes de
crecimiento, consolidación o salida de un sector,
los cuales podrán minimizar o maximizar una
debilidad determinada. A continuación se
propone, a manera de sugerencia, una escala de
debilidades que podrían ser utilizada al hacer
esta parte diagnostica del proceso de planeación
estratégica.
25

• DEBILIDADES. (continuación)
• DEBILIDAD CRITICA. Aquellas que están en primer
  nivel de importancia para la empresa y con las
  cuales se esta en peligro inminente ante la
  competencia.
• DEBILIDAD SECUNDARIA. Aquellas que son
  importantes pero que de tenerlas, la empresa no
  vería amenazada su postura, por lo menos en el
  corto plazo.
• DEBILIDAD ELEMENTAL. Aquellas que no representan
  un riesgo grave o importante, por lo menos en el
  corto plazo.

26
DEBILIDADES. (continuación) Esta parte del
análisis de la capacidad interna de la empresa es
un ejercicio delicado, pues a nadie le gusta
recordar y menos aun evaluar, aquellas cosas o
situaciones en las que se esta mal (peor o igual
de mal que otros), pero es un paso indispensable
para poder presentar en su momento, un
planteamiento estratégico de crecimiento,
productividad o mayor rentabilidad. Es muy
difícil intentar llegar a un sitio en el futuro,
si no se sabe con exactitud de donde se esta
partiendo.
27
11.- ANALISIS SECTORIAL DE OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS. Las empresas están siempre
ubicadas en lo que podríamos llamar un entorno
competitivo o sector industrial, el cual esta
integrado por todas aquellas empresas que
participan en ese mercado o de esa actividad,
independientemente de la participación en el
mercado de cada una de ellas. Siempre ocurre que
hay competidores grandes o poderosos, así como
también hay competidores pequeños y débiles.
También en el sector participan de manera directa
los proveedores y otras variables como la
tecnología, que suelen representar una fuerza
importante que estimula o deprime la velocidad de
desarrollo del sector mismo.
28
ANALISIS SECTORIAL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
(continuación) La manera en como podemos
identificar las características competitivas de
nuestros competidores, es con base en la
observación de sus movimientos, las opiniones que
se oyen en medios de difusión, las informaciones
que nos dan nuestros clientes, nuestros
proveedores, empleados que han trabajado en la
competencia, los diarios, las revistas
especializadas, informes de cámaras o
confederaciones, la Bolsa Mexicana de Valores
(cuando el competidor cotiza en bolsa), visitas
físicas y muchas fuentes más que nos permiten
estudiar las principales características que
tiene el competidor.
29
ANALISIS SECTORIAL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
(continuación) Hay además un cierto
espionaje industrial, consistente en una actitud
de observación, estudio y análisis de lo que
ocurre en un mercado determinado con un
competidor o varios, información esta que nos
lleva a concluir una tendencia, una nueva campaña
de crecimiento, un cambio en la forma habitual de
competir, etc.. Estudiar el sector en los
negocios tiene el mismo propósito que el de un
boxeador cuando estudia con cuidado al rival que
va a enfrentar. Requiere saber la velocidad de
los puños, su resistencia, su estilo, etc..
30
12.- OPORTUNIDADES. Oportunidad es todo
aquello que nos facilita o propicia un movimiento
exitoso o positivo en el mercado o entorno
competitivo donde actuamos. Aquello que nos
permite capitalizar cierta tendencia, un cambio
de hábitos, la ausencia temporal de un competidor
que ha sufrido un daño en sus instalaciones, el
crecimiento súbito de un proveedor de volúmenes
pequeños, líneas baratas de financiamiento,
mejora en la economía, etc.
31
OPORTUNIDADES. (continuación) Otro elemento
de importancia, al estudiar las oportunidades, es
el de poder darles una jerarquía así como estimar
el tiempo que esta oportunidad podría esperar a
que la aprovecháramos. En ocasiones vuelan,
desaparecen con una velocidad vertiginosa. Las
aprovechan los mas rápidos en reaccionar. A
manera de sugerencia, a continuación se propone
una clasificación para el análisis ordenado de
las oportunidades, para no presentarlas todas
juntas como si tuvieran la misma relevancia para
efectos de los planes de la empresa.
32

• OPORTUNIDADES. (continuación)
• OPORTUNIDADES GENERALES. Son todas aquellas que
  estando presentes en el entorno, afectan a todos
  los que compiten en el de una manera semejante
  (no necesariamente igual). Aquí podríamos citar
  como ejemplo la reducción de la inflación, la
  baja en las tasas de interés, un vuelco positivo
  de la economía, etc.. Es cierto que no todos los
  competidores de un sector están igualmente
  preparados para aprovechar estar oportunidades,
  pero la verdad es que en la mayoría de los casos,
  las oportunidades atraen a todos más o menos
  igual.

33

• OPORTUNIDADES. (continuación)
• OPORTUNIDADES ESPECIFICAS DEL SECTOR. Son todas
  aquellas acciones ocurridas en el sector,
  habitualmente protagonizadas por algún
  competidor, que afectan positivamente (aunque no
  exclusivamente) a los demás participantes del
  sector. Por ejemplo, un competidor grande y
  poderoso saliendose temporal o definitivamente
  del sector, o invirtiendo en suma mucho menor que
  la nuestra en publicidad, o no respondiendo a
  nuestra ofertas, o descuidando el servicio a sus
  clientes, etc..

34

• OPORTUNIDADES. (continuación)
• OPORTUNIDADES PROPIAS. Son todas aquellas
  acciones que representan una oportunidad
  específicamente para nosotros, aun cuando no
  tengan carácter exclusivo

35
13.- AMENAZAS. Amenazas es todo aquello que
hace difícil el crecimiento del negocio, nuestra
presencia en el mercado, el logro de nuestros
objetivos, ya sea en los volúmenes de operación,
en los resultados alcanzados, etc.. Existen
muchos elementos que dificultan la prosperidad de
la empresa, y que no se refieren a competidores
específicamente. Por ejemplo, una nueva
reglamentación ecológica del país, la apertura
económica, la liberación de las importaciones,
las altas tasas de interés, los índices generales
de productividad, la informalidad de los
proveedores etc.
36
AMENAZAS. (continuación) Los elementos
mencionados, tienen que ser estudiados al evaluar
una estrategia determinada, ya que todos ellos
inciden directamente en el comportamiento de
nuestro sector y alteraran la conducta de
nuestros competidores, igual que modificaran, o
por lo menos afectaran, nuestras decisiones
estratégicas. A manera de sugerencia, a
continuación se propone una clasificación para el
análisis ordenado de las amenazas, para no
presentarlas todas juntas como si tuvieran la
misma relevancia para efectos de la planeación
estratégica de la empresa.
37

• AMENAZAS. (continuación)
• AMENAZAS GENERALES. Son todas aquellas que
  estando presentes en el entorno, afectan a todos
  los que compiten en el de una manera semejante
  (no necesariamente igual). Aquí podríamos citar
  como ejemplo la alta inflación, las altas tasas
  de interés, una devaluación, una recesión, etc..
  Es cierto, que no todos los competidores de un
  sector están igualmente preparados para enfrentar
  cada una de estas amenazas, pero la verdad es que
  la mayoría de los casos, las amenazas afectan a
  todos mas o menos igual.

38

• AMENAZAS. (continuación)
• AMENAZAS ESPECIFICAS DEL SECTOR. Son todas
  aquellas acciones ocurridas en el sector o
  protagonizadas por algún competidor, que afectan
  directamente (aunque no exclusivamente) a los
  demás participantes del sector.
• AMENAZAS PROPIAS. Son todas aquellas acciones de
  los competidores, proveedores o clientes,
  enfocadas directamente a provocar un daño o
  afecto directo en nuestra operación.

39
14.- PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ACCIONES CLAVE
(Líneas de Acción). El ultimo paso de
planeación será definir los programas de acción
departamentales e individuales que harán posible
los objetivos. Es la parte del proceso que más a
menudo se deja de lado con la consecuencia de que
el plan nunca se realice. Cada administrador del
negocio y su equipo tienen que imaginar que serie
de acciones se darán (antes de intentarlas) para
completar el proyecto (objetivo operativo).
40
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ACCIONES CLAVE.
(continuación) Para cada acción, se deberá
considerar (a grandes rasgos) el personal que se
involucrara, y calcular también el tiempo que
pueden tomar para completar la acción, así como
los recursos que se emplearan (financieros,
instalaciones, etc.) De esta manera, se pueden
establecer parámetros para la revisión del avance
de cada una de las acciones, los responsables,
las fechas de revisión y de conclusión para cada
uno de los objetivos.
41
15.- MODELO DE PORTER Michael porter (1990),
establece el modelo de estrategias de competencia
por diferenciación, precio y alta segmentación
En 1995 se analiza La competencia de sectores
productivos estableciendose el diagrama de Porter
para el análisis del posicionamiento en el sector
de un proyecto Barreras de entrada (Arriba
Izquierda) Son todos aquellos obstáculos que
impiden la entrada al sector de otras empresas
potencialmente competidoras, es una barrera
natural comparada con la barda de una casa, entre
más alta, más protección Ejem Altas inversiones,
Alta tecnología, Personal muy especializado,
Insumos, leyes, concesiones, etc.
42
MODELO DE PORTER (continuación) Proveedores
(Izquierda abajo) Todo lo referente a la
posición en la adquisición de los insumos para la
operación del negocio Ejem Integración
vertical, poder de negociación de los
proveedores, muy escasos, confiabilidad, ISO9000,
etc. Nuevos participantes (centro arriba) En caso
de que nuevos participantes (menos de un año),
hallan entrado al sector, mencionarlos Competidore
s (centro) En listar a los principales
competidores de la empresa Sustitutos (centro
abajo) Enlistar a los principales productos ó
servicios sustitutos de la actividad a la que
estamos referidos (azúcar, fructoza de maíz, etc.)
43
MODELO DE PORTER (continuación) Barreras de
salida (Arriba Derecha) Son todos aquellos
obstáculos que impiden la salida de la empresa
del sector, una burda comparación pueden ser las
bardas de una prisión Ejem fuertes sindicatos,
alto costo de abandono, contratos,
penalizaciones, etc. Factores de competencia
(derecha centro) Indicar en que condiciones se
encuentra el sector de competido (alta
competencia, media, baja) EjemMonopolio,
oligopolio, empresas extranjeras, etc. Clientes
(Derecha abajo) Todo lo referente a la posición
del cliente Ejem poder de negociación, decisión
de compra, poder adquisitivo, gobierno, etc.
44
ESTRUCTURA DEL SECTOR (Diagrama de Porter)
Nuevos Participantes
Barreras de entrada
Factores de competencia
competidores
IPADE
Proveedores
Sustitutos
M en C Arturo Perlasca
45
16.- MODELO DE STANFORD En 1999 se establecen
indicios por los cuales una empresa puede
mantenerse en su sector económico, crecer o
desaparecer, con base a los estudios de Michael
Porter, a principios de los 90. Con todas estas
variables de incidencia que se detectaron, se
estableció un modelo por medio de los métodos
multivariados de ecuaciones estructurales y
closter análisis que permitiera diagnosticar la
competitividad y la atractividad de una empresa
en su sector productivo, surgiendo así el modelo
de Stanford, que para su cálculo y análisis se
utiliza la gráfica del mismo nombre.

• Prerrequisitos para desarrollar el modelo
• Gráfica de Porter
• Análisis de la capacidad interna y del sector
• Información Del sector, del mercado,
  financiera, contable, político y social.

46

• MODELO DE STANFORD
• La ponderación de la calificación se recomienda
  hacerla con un grupo de especialistas y/o la alta
  dirección de la proyecto
• La calificación de las variables se tienen que
  establecer con la información más exacta y
  estructurada posible.
• A cada variable se le asignará como calificación
  más alta posible cinco (5), y más baja cero (0)
• Se suman las calificaciones que se le dieron a
  las variables en la sección de competitividad
  sector,(parte izquierda) y el resultado se
  divide entre 55, representando las puntuación
  para eje competitividad
• Se suman las calificaciones que se le dieron a
  las variables en la sección de atractividad
  sector,(parte derecha) y el resultado se divide
  entre 65, representando las puntuación para eje
  atractividad
• Se grafica el punto y se determina la zona de
  incidencia, Inversión ó Desinversión

47

• MODELO DE STANFORD
• Variables para el diagnostico de la
  competitividad
• Posicionamiento en el sector.- Se determina con
  el tiempo de permanencia de la empresa en dicho
  sector y el reconocimiento de la misma en el
  medio (mucho tiempo y/o reconocimiento(15 o más
  años)5)
• Tipo de crecimiento de la empresa.- En los
  últimos dos años Decremento, igual, expansivo, (
  en volumen de ventas, personal, contratos, etc.),
  (Expansivo 5)
• Nivel de integración vertical.- Se refiere al
  grado en que produce desde los insumos hasta ser
  el punto de venta (alta integración 5)
• Costos de operación.- tienen que ser comparados
  con los del sector ( muy bajos 5)
• Barreras de salida.- Referirse a Porter (pequeñas
  barreras 5)

48
MODELO DE STANFORD Poder de negociación de la
empresa.- tanto con los proveedores como con los
clientes (Fuerte poder de negociación con ambos
5) Oportunidades.- Resultante del análisis de
capacidad interna y sectorial, (tiene mucho más
oportunidades que amenazas 5) Utilidad en
operación.- Referirse al estado de resultados de
la empresa, establecer una comparativa con el
sector, (Alta Utilidad en operación
5) Necesidades de inversión.- Necesita capital,
ampliación de pasivo, inversionistas (no
necesita5) Competencia.- Determinar a partir del
diagrama de Porter (monopolio ó Muy baja 5)
Capacidad de los recursos humanos.- Grado de
capacitación, especialización y preparación de
los recursos humanos de la empreas (alta
preparación, especialización 5)
49

• MODELO DE STANFORD
• Variables para el diagnostico de la atractividad
• Participación share market.- Porcentaje de
  participación del mercado (Alta participación gt
  75, 5)
• Tipo de crecimiento del sector.- En los últimos
  dos años Decremento, igual, expansivo, (
  Expansivo 5)
• Costos de venta.- tienen que ser comparados con
  los del sector ( muy bajos 5)
• Área de operación física.- Tiene presencia a
  nivel local, nacional ó internacional, ( a nivel
  internacional 5)
• Disponibilidad y utilización de alta tecnología.-
  La disponibilidad la determina la región y el
  país, (mucha disponibilidad y utilización 5)
• Disponibilidad de insumos.- lo determina el poder
  del proveedor, la escasees, la región o el país,
  leyes, etc. (Absoluta disponibilidad o poco
  poder del proveedor 5)

50
MODELO DE STANFORD Diferenciación y
segmentación.- Con base a los conceptos de Porter
(Alta diferenciación y/o segmentación
5) Disponibilidad recursos humanos.- Referente a
la cantidad, La disponibilidad la determina la
región y el país, (Alta 5) Barreras de
entrada.- Referirse a Porter ( grandes barreras
5) Sindicatos, impuestos, Leyes, Ecología, etc.-
Ponderar de acuerdo a la región o país ( Muy
favorables 5) Disponibilidad financiera.-
Ponderar de acuerdo a la región o país ( buena
disponibilidad 5) Clima social.- Ponderar de
acuerdo a la región o país, (Muy bueno
5) Clima político.- Ponderar de acuerdo a la
región o país, (Muy bueno 5)
51
Calificación más alta 5 Calificación más baja 0
D IAGRAMA DE STANFORD Análisis para el
diagnóstico de la competitividad y
atractividad de la proyecto en su sector
M.A.C. Abraham de la Torre limón ITC Maestría