Tema 10 Areas de proceso CMMI

1
Tema 10Areas de proceso CMMI Nivel 4 y Nivel 5
2
Contenido del Tema 10

• El nivel de madurez 4 (Gestionado
  cuantitativamente)
• Institucionalización de un proceso gestionado
  cuantitativamente
• Nivel de madurez 4 y sus áreas de proceso
  relacionadas
• El nivel de madurez 5 (En optimización)
• Institucionalización de un proceso en
  optimización
• Nivel de madurez 5 y sus áreas de proceso
  relacionadas
• El foco de la mejora continua

3
El nivel de madurez 4 Gestionado
Cuantitativamente
4
4
Nivel de Madurez 4 Gestionado Cuantitativamente

• Los proyectos utilizan objetivos medibles para
  cumplir las necesidades de los clientes, usuarios
  finales y de la organización.
• Directivos e ingenieros utilizan los datos con
  técnicas estadísiticas y otras técnicas
  cuantitativas, para la gestión de los procesos y
  de sus resultados.
• Se utilizan dichas técnicas a nivel organizativo
  y de proyectos, para
• Comprender los resultados pasados, calidad de
  servicio y calidad de productos anteriores.
• Predecir los resultados futuros, calidad de
  servicio y calidad de productos futuros.

5
Y, cuál es el camino hacia el Nivel de Madurez 4.

• Los niveles de madurez 2 y 3 establecen los
  cimientos necesarios para la gestión
  cuantitativa, a través de
• Procesos definidos, que
• Aseguran consistencia en la organización.
• Propocionan una comprensión cualitativa de los
  sub-procesos y sus relaciones.
• Mediciones comunes que perrmiten acumular datos
  significativos de toda la organización.
• En el nivel de madurez 3, se recogen y analizan
  mediciones para entender y gestionar las
  actividades y sus resultados
• Se establecen umbrales, pero sin usar métodos
  estadísticos o cuantitativos.
• Cuando los umbrales se superan, se activan
  acciones.

6
Institucionalización de un proceso Gestionado
Cuantitativamente
7
Proceso Gestionado Cuantitativamente, porqué?.
In
Out

• El comportamiento del proceso es predecible y
  comprendido cuantitativamente.
• Existe una base cuantitativa para la toma de
  decisiones que permitan alcanzar los objetivos
  establecidos para los procesos, la calidad del
  producto y la calidad del servicio.

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Nivel de madurez 4 y sus áreas de proceso
relacionadas
9
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4
Gestionado Cuantitativamente.

• Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)
• Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)

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Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4
Gestionado Cuantitativamente.

• Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)
• Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)

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Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos
OID Innovación y Despliegue Organizacional OPP
Desempeño de Procesos Organizacionales
12
OPP Rendimiento del Proceso Organizacional

• El propósito del proceso de Rendimiento del
  Proceso Organizacional, es establecer y mantener
  un entendimiento cuantitativo de la performance
  de las guías, marcos de trabajo y procedimientos
  estándares en apoyo de los objetivos de calidad y
  mejora en los procesos y proporcionar los datos
  de esta performance, baselines, y modelos para
  gestionar cuantitativamente los proyectos de la
  organización.

Metas
SG 1 Establecer Baselines y Modelos de la
Performance Baselines y modelos que caracterizan
la esperada performance de los procesos de los
marcos de trabajo, guías y y procesos estándares
de la organización y que estos sean
adecuadamente establecidos y mantenidos.
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Rendimiento del Proceso Organizacional
Principales actividades.
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)
SG 1 Establecer Baselines y Modelos de la Performance SP 1.1 Seleccionar los procesos SP 1.2 Establecer métricas de la performance de los procesos SP 1.3 Establecer objetivos de calidad y performance de los procesos SP 1.4 Establecer baselines de la performance de los procesos SP 1.5 Establecer modelos de la performance de los procesos
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Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 4
Gestionado Cuantitativamente.

• rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)
• Gestión de Proyectos Cuantitativa (QPM)

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Areas de proceso avanzadas de Gestión de proyectos
Modelos, Baselines, Objetivos de Desempeño de
Procesos
Datos de Gestión Estadística
Procesos estándares de la organización
Riesgos identificados
RSKM
IPM IPPD
Clasificaciónde Riesgo Parámetros, Estado del
riesgo, Planes de Mitigación, y
Acciones Correctivas
Áreas de Proceso de Gestión de Procesos
Guías y reglas de IPPD
Visión compartida de proyectos
Lecciones Aprendidas, Datos de Desempeño
Datos de desempeño del proyecto
Gestión de la configuración, verificación y datos
de integración
Arquitectura de Producto para Equipos
estructurados
Coordinación, compromisos, problemas a resolver
Áreas de Proceso de Ingeniería y Soporte
IPM Gestión Integrada del Proyecto QPM
Gestión Cuantitativa del Proyecto RSQM Gestión
de los Riesgos
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QPM Gestión de Proyectos Cuantitativa

• El propósito de la Gestión de Proyectos
  Cuantitativa, es administrar cuantitativamente
  los procesos definidos del proyecto para lograr
  los objetivos establecidos de calidad y la
  performance de los procesos.

Metas
SG 1 Gestionar Cuantitativamente el Proyecto El
proyecto es cuantitativamente administrado
haciendo uso de los objetivos de calidad y la
performance de los procesos planteados. SG 2
Gestionar Estadísticamente la Performance del
Subproceso La performance de los subprocesos
seleccionados dentro de los procesos definidos
del proyecto son estadísticamente administrados.
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Gestión de Proyectos Cuantitativa Actividades
principales
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)
SG 1 Gestión Cuantitativa del Proyecto SP 1.1 Establecer los objetivos del proyecto SP 1.2 Componer el proceso definido SP 1.3 Seleccionar los subprocesos que serán gestionados estadísticamente SP 1.4 Gestionar la performance del proyecto
SG 2 Gestionar Estadísticamente la Performance del Subproceso SP 2.1 Seleccionar las técnicas de medición y análisis SP 2.2 Aplicar métodos estadísticos para comprender las variaciones SP 2.3 Monitorear la performance de los subprocesos seleccionados SP 2.4 Gestionar los datos de los registros estadísticos
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Gestión de Proyectos Cuantitativa Relación
entre metas
19
El nivel de madurez 5 En optimización
5
20
Nivel de Madurez 5 En Optimización

• Se identifican, evalúan y despliegan mejoras que
  objetivamente incrementan las capacidades de los
  procesos.
• Tanto los procesos empleados por los proyectos,
  como los procesos estándares de la organización,
  están en el punto de mira de las actividades de
  mejora.
• Se establecen objetivos de mejora cuantitativos
  para la organización, y se revisan continuamente
  para reflejar los cambios que se produzcan en los
  objetivos de negocio.

21
Y, cómo establecemos el camino al Nivel de
Madurez 5?.

• En el nivel de madurez 4 .
• Los análisis se dirigen a conocer y resolver las
  causas especiales de variación de los procesos.
• Las mediciones se analizan para fijar objetivos y
  requisitos de calidad de producto/servicio y para
  los procesos.
• En el nivel de madurez 5 .
• Los análisis se dirigen a conocer y resolver las
  causas comunes de variación de los procesos.
• Se utilizan mediciones para
• Seleccionar mejoras e innovaciones.
• Estimar los costes y beneficios de las mejoras e
  innovaciones.
• Medir los costes y beneficios actuales de las
  mejoras e innovaciones.

22
Institucionalización de un proceso En
Optimización
23
Procesos En Optimización

• La mejora de procesos continua y medible (en
  tanto que se gestiona la estabilidad de los
  procesos) forma parte del día a día.

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Nivel de madurez 5 y sus áreas de proceso
relacionadas
25
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 En
Optimización.

• Despliegue e Innovación Organizacional (OID)
• Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

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Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 En
Optimización.

• Despliegue e Innovación Organizacional (OID)
• Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

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Areas de proceso avanzadas de Gestión de procesos
OID Innovación y Despliegue Organizacional OPP
Desempeño de Procesos Organizacionales
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OID Despliegue e Innovación Organizacional

• El propósito de la Despliegue e Innovación
  Organizacional, es seleccionar y desplegar en
  forma incremental e innovativa las mejoras que
  permitan mejorar los indicadores de tecnología y
  procesos de la organización. Estas mejoras
  soportan tanto a los objetivos de calidad y
  performance de procesos de la organización como
  los derivados de los objetivos de negocios de la
  organización.

Metas
SG 1 Seleccionar las Mejoras Las mejoras de
tecnología y procesos que contribuyan a alcanzar
los objetivos de calidad y performance de los
procesos deben ser seleccionadas. SG 2
Desplegar las Mejoras Mejoras medibles a partir
de la tecnología y procesos de la organización
son continua y sistemáticamente deplegados.
29
Despliegue e Innovación Organizacional
Actividades principales
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)
SG 1 Seleccionar las Mejoras SP 1.1 Recolectar y analizar las propuestas de mejora SP 1.2 Identificar y analizar las innovaciones SP 1.3 Pilotar las mejoras SP 1.4 Seleccionar las mejoras para el despliegue
SG 2 Desplegar las Mejoras SP 2.1 Planear el despliegue SP 2.2 Gestionar el despliegue SP 2.3 Medir los efectos de la mejora
30
Despliegue e Innovación Organizacional
Relaciones entre metas
31
Áreas de Proceso en el Nivel de Madurez 5 En
Optimización.

• Despliegue e Innovación Organizacional (OID)
• Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

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Areas de proceso avanzadas de Soporte
CAR Resolución y Análisis de Causa Raíz DAR
Resolución y Análisis de Toma de Decisiones
Propuestas de mejora de procesos
CAR
Defectos y otros problemas
Todas las áreas de proceso
Tópicos seleccionados
Evaluaciones formales
DAR
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CAR Resolución y Análisis de Causa Raíz

• El propósito del Análisis Causal y Resolución, es
  identificar las causas de las fallas y/o defectos
  y/u otros problemas, así como tomar acción para
  prevenir que los mismos ocurran en el futuro.

Metas
SG 1 Determinar las Causas de los Defectos La
raíz de las causas de los defectos y otros
problemas son sistemáticamente determinados. SG
2 Canalizar las Causas de los Defectos La raíz
de las causas de los defectos y otros problemas
son sistemáticamente canalizados para prevenir
que los mismos ocurran en el futuro.
34
Resolución y Análisis de Causa Raíz Actividades
principales
Meta Específica (SG) Práctica Específica (SP)
SG 1 Determinar las Causas de los Defectos SP 1.1 Seleccionar los datos de los defectos para el análisis SP 1.2 Analizar las causas
SG 2 Canalizar las Causas de los Defectos SP 2.1 Implementar las propuestas de acción SP 2.2 Evaluar los efectos del cambio SP 2.3 Registrar los datos e información
35
Resolución y Análisis de Causa Raíz Relaciones
entre metas
36
Foco en la mejora continua
37
. Teniendo en cuenta el foco en la mejora
continua
Diagrama de control de la capacidad
Zona inicial decontrol de la calidad
Pérdida crónica
New zone of quality control
Nueva zona decontrol
Quality
Improvement
Pérdida crónicase ha reducido
Mejora de
la calidad
La mejora continua significa mejorar la capacidad
medible de los procesos de manera controlada
38
Que tal un vistazo del CMMI, pero integral .
Staged

Continuo

Áreas de Proceso (CMMI v1.2 DEV IPPD)
Organizational Innovation Deployment (OID) Causal Analysis and Resolution (CAR)
Organizational Process Performance (OPP) Quantitative Project Management (QPM)
Requirements Development (RD) Technical Solution (TS) Product Integration (PI) Verification (VER) Validation (VAL) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Process Definition (OPD) IPPD Organizational Training (OT) Integrated Project Management (IPM) IPPD Risk Management (RSKM) Decision Analysis and Resolution (DAR)
Requirements Management (REQM) Project Planning (PP) Project Monitoring and Control (PMC) Supplier Agreement Management (SAM) Measurement and Analysis (MA) Process and Product Quality Assurance (PPQA) Configuration Management (CM)
ML5
ML4
ML3
ML2
ML 1
Organización
Maturity Level 5 OID, CAR
Maturity Level 4 OPP, QPM
Maturity Level 3 RM, TS, PI, VER, VAL, OPF,
OPD, OT, IPM, RSKM, DAR
Maturity Level 2 REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM,
SAM
39
Preguntas?.
40
Tema 11La mejora continua como forma de vida
41
Contenido del Tema 11

• La mejor práctica de la mejora continua
• Factores críticos de éxito para la implementación
  del modelo
• El método "Ideal" para la mejora continua
• La evaluación SCAMPI
• Infraestructura para la mejora continua

42
(No Transcript)
43
La mejor práctica de la mejora continua
44
Comprendiendo el trabajo CMMI
Haciendo el trabajo
Desarrollo de producto 1
Understanding the Work
RD, REQM
45
Además, .... Organizando y gestionando el trabajo
CMMI
Organising Managing the Work
Gestión delproyecto
Haciendo el trabajo
Desarrollo de producto 1
Understanding the Work
RD, REQM
PP, PMC, RSKM, SAM
46
Ahora, .... Poporciona la infraestructura para el
trabajo CMMI
Organising Managing the Work
Gestión delproyecto
Haciendo el trabajo
Soporte organizativo y a proyectos
Desarrollo de producto 1
Providing Infrastructurefor Projects
Organisations
Understanding the Work
RD, REQM
PP, PMC, RSKM, SAM
CM, PPQA, MA, DAR, CAR
47
Y, .... Realizando el trabajo CMMI
Organising Managing the Work
Gestión delproyecto
Haciendo el trabajo
Soporte organizativo y a proyectos
Desarrollo de producto 1
Desarrollo de producto 2
Providing Infrastructurefor Projects
Organisations
Understanding the Work
Performing the Work
RD, REQM
PP, PMC, RSKM, SAM
CM, PPQA, MA, DAR, CAR
TS, PI, VER, VAL
48
También, .... Permitiendo la mejora del trabajo
CMMI
Organising Managing the Work
Gestión delproyecto
Haciendo el trabajo
Soporte organizativo y a proyectos
Desarrollo de producto 1
Desarrollo de producto 2
Providing Infrastructurefor Projects
Organisations
Understanding the Work
Performing the Work
Infaestructura para la mejora
RD, REQM
PP, PMC, RSKM, SAM
EnablingImprovementof the Work
CM, PPQA, MA, DAR, CAR
OPF, OPD, IPM, OID, OT
TS, PI, VER, VAL
49
Y finalmente, .... Añadiendo gestión cuantitativa
del trabajo CMMI
Organising Managing the Work
Gestión delproyecto
Haciendo el trabajo
Soporte organizativo y a proyectos
Gestión cuantitativa
Desarrollo de producto 1
Desarrollo de producto 2
Adding Quantitative ManagementCapability to
OtherManagement Approaches
Providing Infrastructurefor Projects
Organisations
Understanding the Work
Performing the Work
Infaestructura para la mejora
RD, REQM
PP, PMC, RSKM, SAM
EnablingImprovementof the Work
CM, PPQA, MA, DAR, CAR
OPP, QPM
TS, PI, VER, VAL
OPF, OPD, IPM, OID, OT
50
Factores críticos de éxito para la implementación
del modelo
51
Algunas lecciones aprendidas .

• Los cambios deben comenzar desde la gerencia
• Al final todos estarán involucrados
• Tener un objetivo y conocimiento del proceso
• Es necesario un empuje continuo
• Hay que invertir recursos
• Contexto metodológico
• Metodología Ideal
• Enfoque de Sistemas

52
. Que nos arrojan algunos FFCCEE como .
53
. Que nos arrojan algunos FFCCEE como .
Liderazgo gerencial Entender que la constante
busqueda de mejores formas de trabajo es la
principal manera de mejorar la calidad de
nuestros productos y reducir costos es el factor
clave en los negocios de ayer y hoy. Grte.Gral.
TELEPRO México. Mejorar los procesos mediante
la busqueda constante de mejores métodos es foco
principal de la visión de la Gerencia. Sub-Direct
ora de Software Gobierno de México.
Apoyo incondicional de las jefaturas Sin el
apoyo de las jefes no funciona ningún método de
trabajo. Estas empresas tarde o temprano entran
en crisis. Grte. IBM CDD México Nivel 5 CMMI.
Líderes de proyectos preparados Es muy
importante que los roles tengan el personal con
la apropiada actitud, experiencia y
conocimiento. Grte. IBM CDD México Nivel 5
CMMI.
Grupo de procesos con experiencia Mis mejores
elementos integran mi primera linea del Grupo de
Procesos sino, como?. Grte. IBM CDD México
Nivel 5 CMMI.
Involucrar a desarrolladores expertos Mis
mejores elementos integran mi primera línea del
Grupo de Procesos sino, como. Grte. IBM CDD
México Nivel 5 CMMI.
54
El método IDEAL
55
El método IDEALSM para la Mejora Continua
56
El método IDEALSM para la Mejora Continua
57
El método IDEALSM para Establecer Metas (1)
Initiating

• Identificar objetivos de negocio.
• Identificar principales problemas a resolver.
• Obtener compromiso y patrocinio de la Dirección.
• Entrenarse / Informarse sobre métodos de mejora.
• Comunicar la iniciativa a la organización.

58
El método IDEALSM para Establecer Metas (2)
Diagnosing

• Establecer el baseline de madurez de la
  organización.
• Indentificar fortalezas.
• Identificar áreas de mejora.
• Definir recomendaciones de mejora.

59
El método IDEALSM para Establecer Metas (3)
Establishing

• Desarrollar planes.
• Plan estratégico de mejora de procesos.
• Establecer metas de mejora.
• Desarrollar planes tácticos para abordar las
  recomendaciones.

60
El método IDEALSM para la Mejora Continua
61
El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (1)
Acting

• Definir procesos.
• Definir mediciones.
• Pilotar nuevos procesos y mediciones.
• Institucionalizar procesos y mediciones.

62
El método IDEALSM para Alcanzar las Metas (2)

• Indentificar lecciones aprendidas.
• Analizar lecciones aprendidas.
• Medir esfuerzo dedicado.
• Reforzar compromiso y patrocinio.
• Planificar siguiente ciclo de mejora.

Leveraging
63
Un modelo de mejora de procesos
64
El modelo de mejora de procesos es .
65
Y encuadrado dentro de las nuevas tendencias como
.

• La nueva economía .
• Características
• Velocidad
• Hipercompetitividad
• Tecnología
• Transformación continua de productos del mercado
• Modificación constante de la estructura de las
  empresas

66
Un caso práctico Las organizaciones financieras

• Objetivos de negocios de una institución
  financiera
• Conseguir fondos de bajo costo
• Vender productos y servicios
• Controlar el costo de las operaciones
• Mantener y hacer crecer la fidelidad del cliente
• Gestionar el riesgo

67
Un caso práctico Las organizaciones financieras
Problemas y preocupaciones de la Alta Gerencia
68
Un caso práctico Las organizaciones financieras
Avances tecnológicos Sistemas
Side And Tip The Balance Further
Intermediaries Take The Consumers
Broadband
Devices
Intermediaries
Online shopping
69
Un caso práctico Mapa de procesos de un Area de
TI
Proceso de Sistemas
70
Relaciones en el Ciclo de Vida
71
Las evaluaciones SCAMPI
72
Porqué se debe realizar evaluaciones?

• Deben conocerse los procesos actualescómo
  trabaja la organización
• Se necesita de una directriz para planificar
  ypriorizar las acciones de mejora
• Ayuda a involucrar a todo el personal
• Establece un punto inicial para medir los
  progresos
• Se basan en modelos de referencia
  internacionales, tales como SPICE (ISO/IEC
  15504), CMM, CMMI, ISO 90012000, ...

73
Una diversidad de técnicas de evaluación.
74
Clasificación de métodos de evaluación

• Trabajo llevado a cabo por el SEI Appraisal
  Requirements for CMMISM (ARC v1.1)
• En base a años de experiencia de la comunidad CMM
• Establecida para desarrolladores de métodos de
  evaluación con CMMI
• ... pero igualmente aplicable para cualquier otro
  tipo de modelo de procesos (CMM, CMMI, SPICE, ...)

75
.y una nueva clasificación

• En base a atributos
• Grado de confianza en los resultados de la
  evaluación
• Generación de puntuaciones
• Coste y duración
• Clase A riguroso, formal
• Clase B inicial, informal
• Clase C rápido, mini

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Evaluación SCAMPI de Clase A (del tipo extensas)
A

• Riguroso, investigación profunda
• Se investigan fortalezas y debilidades para cada
  área de proceso
• Requiere de un uso de recursos significativo
• Tamaño del equipo 4-10 personas, más el
  Evaluador Líder Autorizado
• Permite generar puntuaciones oficiales
• Duración varias semanas
• La conformidad con ISO/IEC 15504 (SPICE) es
  opcional

77
Evaluaciones de Clase B (del tipo workshop)
B

• Evaluaciones iniciales o incrementales
  (parciales)
• Establece un punto de arranque con menor coste
• Ayuda a fijarse en las áreas que requieren mayor
  atención
• Requiere menos investigación, pero no genera
  puntuaciones oficiales
• Tamaño del equipo 1-6 personas, más Evaluador
  líder
• Un enfoque de taller de trabajo (workshop) es
  adecuado
• Duración 1-2 semanas (como máximo)

78
Cómo sería el enfoque del taller de trabajo
(workshop)?.

• Reuniones
• Moderadas por un par de consultores
  conexperiencia en evaluaciones de clase A.
• Para pequeñas y grandes organizacionesque desean
  comenzar una iniciativa de mejora con CMMI, o
  quieren conocer su grado de preparación para
  abordar una evaluación de Clase A
• Técnicas de captura de datos
• Revisión documental procesos, sistema de gestión
  de la calidad y proyectos seleccionados
• Reuniones con gerentes, jefes de proyecto,
  ingenieros y personal de soporte
• Costes ajustados
• Cinco días para una evaluación CMMI de nivel 2
• Diez días para el nivel 3
• Proporciona la información suficiente para
  establecer un plan de acciones

79
Cómo sería el enfoque del taller de trabajo
(workshop)?.

• Factores Críticos de Exito
• Investigación adecuada, con discusiones en grupo
  y revisiones documentales
• El personal tiene la oportunidad de conocer cómo
  el CMM se relaciona con sus experiencias y qué
  problemas ayuda a resolver
• Promueve la comunicación, el trabajo en equipo y
  ayuda a establecer expectativas
• Debe asegurarse la confidencialidad en las
  sesiones de grupo
• Recomendado para iniciar un programa de mejora o
  para supervisar los avances
• El método no-CBA IPI/SCAMPI más exitoso del
  ESI!!

80
Evaluaciones de Clase C (tipo basada en
cuestionarios)
C

• Evaluaciones rápidas e incrementales
• Más baratas y con resultados rápidos
• Supone una menor involucración de personal y
  deben emplearse con juicio para establecer planes
  de acción
• Tamaño del equipo 1-2 personas, más Evaluador
  líder
• Un método basado en cuestionarios es adecuado
• Duración menos de una semana

81
Evaluaciones basadas en cuestionarios

• Concepto ESI de start-up service
• Primeros pasos en el camino de la mejora
• Comenzar sin grandes inversiones y con una clara
  visión de los objetivos a alcanzar
• A realizar en un plazo de 1 a 3 días
• Uso de cuestionarios
• La evaluación puede realizarse remotamente, sin
  la presencia in-situ de los consultores
• Con el apoyo de herramientas para
• Generación de cuestionarios electrónicos
• Importación de cuestionarios y generación de
  resultados
• Presentación de resultados, a diferentes niveles
  de agregación (proyecto, unidad, organización)
• Generación automática de informes

82
Algunos ejemplos.

• Herramientas empleadas por ESI
• Evaluaciones CMMI SAL 3
• Factores clave
• Emplear diferentescuestionarios para
  rolesdistintos
• Enfoque de auditoría, enbase a respuestas
  binarias(si/no)
• El enfoque más barato
• Adecuado para pequeñas organizaciones que desean
  conocer sus principales áreas de mejora
• De gran valor para medir el progreso en la
  implantación de las mejoras sin grandes esfuerzos
  ni impacto en los proyectos
• Nos arriesgamos a fijarnos más en los gráficos
  que en las acciones de mejora necesarias

83
Qué método se debe elegir?

• Piense en
• Lo que necesita conocer (problemas actuales, las
  áreas que requieren atención prioritaria, estado
  respecto del CMM, puntuación del nivel de
  madurez, ... )
• Cómo desea capturar la información (entrevistas,
  reuniones de grupo, revisiones documentales,
  cuestionarios)
• Tiempo disponible para preparación y realización
  de la evaluación (unas pocas horas, unos días,
  sin restricciones)
• Quién solicita y recibe los resultados (la
  Dirección, unidades de la organización,
  proyectos, clientes, inversores)
• Por qué se realiza la evaluación (lanzar una
  iniciativa de mejora, verificar progresos,
  determinar nuevas prioridades de mejora, ...)
• Presupuesto disponible
• Experiencia y conocimiento dentro/fuera de la
  organización para realizar evaluaciones

84
Estructura de los Equipos de Mejora de Procesos
85
Quién es quién en la mejora
Estructura de los Equipos de Mejora de Procesos
86
Responsabilidades del Management Steering Group
(MSG)

• Alinea el esfuerzo de la mejora con la visión y
  misión organizativos
• Proporciona recursos y asegura la redistribución
  del trabajo
• Da seguimiento a los resultados y dirige acciones
  correctoras

87
Responsabilidades del Software Engineering
Procesess Group (SEPG)

• Facilita la mejora de procesos a través de los
  diversos niveles de la organización
• Da seguimiento e informa sobre los progresos
• Es el punto de referencia de aprendizaje
  organizativo
• Da formación, consultoría y apoyo

88
Responsabilidades de los Team Work Group (TWG)

• Se centran en la mejora de un proceso, de acuerdo
  a las asignaciones efectuadas por el management
  steering group
• Describen y documentan el proceso actual
• Identifican los cambios a realizar al proceso
  actual
• Verifican los cambios en proyectos piloto
• Documentan el proceso mejorado
• Desarrollan planes de despliegue e
  institucionalización
• Entregan los procesos mejorados al management
  steering group para el desarrollo de políticas

89
Implementando una mejora
90
Ejemplo
Proceso de Mejora de Procesos
91
Proceso de mejora de procesos

• Analizar y revisar la propuesta de mejora
• Aceptar o rechazar la propuesta de mejora
• Planificar acciones de mejora
• Diseñar y desarrollar la solución
• Implementar solución (piloto y despliegue)
• Comunicar

92
Implementado las mejoras

• Se plantea a la organización cambiar la forma en
  la en que viene haciendo las cosas
• Cada plan de acción debe tener cuatro fases
• Diseño de la solución
• Desarrollo de la solución
• Implementación de la solución (piloto)
• Despliegue y mantenimiento de la solución
• Se requiere una estrategia de despliegue para
  cada plan de acción, en función a su impacto
• Incremental, enfoque basado en piloto
• Enfoque big-bang

93
Fases de un Proceso de Mejora
Despliegue
Pilotaje
Desarrollo
Diseño
94
Representación del estado de una situación actual
de iniciativas de mejora
Desarrollo
Pilotaje
Despliegue y Seguimiento
Diseño
95
Dinámica Nro. 013
Implementado estrategias para la mejora de
procesos.
96
Preguntas?.
97
Tema 12CMMI y la mejora de procesos
98
Contenido del Tema 12

• El empleo inadecuado del CMMI
• La clave de la mejora de los procesos de software
  (SPI)
• Factores de Éxito en a Gestión del Cambio
• Conclusiones

99
El empleo inadecuado del CMMI
100
El empleo inadecuado del CMMI.

• Obligar a seguir procesos definidos sin la
  contribución de sus verdaderos propietarios sus
  usuarios.
• Verificar la conformidad de la organización
  contra las prácticas y subprácticas.
• No escuchar los problemas de la organización.
• No interpretar el contexto y la realidad de la
  organización.
• No ser capaces, o lo que es peor, no querer
  interpretar, adaptar o aplicar un juicio
  profesional en la organización.

101
La clave de la mejora de los procesos de software
(SPI)
102
La mejora de los procesos de software (SPI)
103
Estrategia para la mejora Algún eslabón
perdido?.
Source Motorola University
104
Probabilidad del cambio.
P? D x F x S x P
P? Probability of Change D Dissatisfaction with
Current State F Clear Definition and
Communication of Future State S Skills, Ability,
Absence of Barriers P Payoff - Worth the Effort
105
Factores de Éxito en la Gestión del Cambio
106
La Gestión del Cambio

• Definir los roles del cambio
• Definir un roadmap a seguir
• Considerar y utilizar la curva de adopción
• Conseguir un compromiso organizacional para el
  cambio

107
Definir los roles del cambio

• PROMOTOR DEL CAMBIO
• El individuo/grupo con poder organizacional para
  legitimar el cambio.
• AGENTE DEL CAMBIO
• El individuo/grupo responsable de la
  implementación del cambio.
• DESTINO DEL CAMBIO
• El individuo/grupo que obtendrá como resultado el
  cambio una alteración en su trabajo,
  conocimiento, habilidades, creencias, actitudes.

108
Definir un roadmap a seguir

• Mantener la meta a alcanzar bajo la supervisión
  directa del patrocinador del cambio.
• Cada meta que se desea conseguir con el cambio
  debe estar directamente relacionada con un
  objetivo de negocio de la organización.
• El roadmap debe ser un proceso incremental.
• Considerar en la definición del roadmap las
  experiencias ya disponibles.
• Tener en cuenta que los roadmaps no explorados
  son de mayor riesgo.

109
Considerar y utilizar la Curva de Adopción
110
Conseguir un compromiso organizacional para el
cambio

• Alcanzar un compromiso significa acordar algo
  algo y no forzar la aceptación de ese algo.
• El compromiso es necesario para la planificación.
• Planificar sin compromisos significa incluir
  retrasos, esfuerzos y costos extra antes de que
  las actividades comiencen.
• Si se modifica el plan, se deberá alcanzar un
  nuevo compromiso.

111
Modelo Patterson-Connor de Adopción del CMMI
112
Conclusiones
113
Hagamos prevalecer el sentido común
Calidad
Caos Creativo
Burocracia sin sentido
Caos total
y siempre tener los objetivos en perspectiva
114
Y nuestro objetivo ., ser más Competitivo.
115
Puede ayudarle la mejora de procesos como a
otras organizaciones?
Es su decisión!
116
Competencias del curso (1)
117
Competencias del curso (2)
118
Competencias del curso (3)
119
Preguntas?.