Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard

• Grundzüge und Erfahrungen

• by PricewaterhouseCoopers

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Inhalt der Präsentation

• 1. Das Konzept der Balanced Scorecard
• Allgemeiner Überblick
• Was macht eine gute Balanced Scorecard aus?
• 2. Balanced Scorecard in der Praxis
• Vorgehensmethodik anhand eines Praxisbeispiels
• Konkrete Resultate aus Balanced
  Scorecard-Projekten
• 3. Nutzen eines Balanced Scorecard-Systems
• 4. Empfehlungen bei der Balanced
  Scorecard-Anwendung
• 5. Anwendung der Balanced Scorecard im
  Risikomanagement

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1. Das Konzept der Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard Eine Definition
Die Balanced Scorecard ist ein modernes Führungs-
und Controlling-Instrument, welches die
Ausrichtung der Unternehmung auf ihr
strategisches Ziel über finanzielle als auch über
nicht-finanzielle Leistungsindikatoren misst und
steuert. Die Balanced Scorecard hat vier
Hauptfunktionen 1. Führungsfunktion Umsetzung
der strategischen Unternehmensführung bis in
operative Einheiten 2. Integrationsfunktion Die
Balanced Scorecard integriert die
Managementprozesse und bereits gewählte
Management-Konzepte (z.B. Wertmanagement /VBM,
EFQM, TQM, usw.) 3. Kommunikationsfunktion Die
Balanced Scorecard unterstützt eine effektive und
effiziente Kommunikation und Koordination 4.
Lernfunktion Die Kombination verschiedener
Perspektiven unterstützt das Verständnis über die
Unternehmung und fördert die lernende Organisation
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Balanced Scorecard Der Grundgedanke von Kaplan
Norton
Balanced Scorecard schafft die Verbindung
zwischen Strategie und Leistungsmessung
Was strebt die Unternehmung an?
Vision
Wie wollen wir unsere Vision/ Mission
verwirklichen?
Zielsetzungen
Was ist zu erreichen/erarbeiten, um die
Strategie umzusetzen?
Strategie
Leistungsindikatoren
Wie effektiv und effizient wird die Strategie
umgesetzt?
Finanzen
Prozesse
Kunden
Entwicklung
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Das Konzept der Balanced Scorecard
Extern orientiert
Nicht-monetäre Ausrichtung
Kunden
Sind unsere Kunden zufrieden?

Kritische Erfolgs- faktoren
Finanzen
Personal
Sind unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zufri
eden, motiviert und innovativ?
Sind wir finanziell gesund ?
Sind unsere Prozesse effizient?
Intern orientiert
Monetäre Ausrichtung
Prozesse
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Was macht eine gute Balanced Scorecard aus?

• 1. Einsatz von Scorecards zur Strategiekommunikati
  on
• 2. Verständnis über Ursache-Wirkungs-Beziehungen
• 3. Kaskade von Zielen durch die ganze
  Organisation
• 4. Einbettung in den Controlling-Regelkreis

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1.1 Kommunikation der Strategie
Geschäfts-leitung
Erfolgsmessung
Divisionen
SGE
Ziele
Geschäftsfeld
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1.2 Ursache-Wirkungs-Beziehungen
Finanzen
Kunden
Ergebnis
Marktanteile
Erträge
Kosten, Investitionen
Abo-Erneuerungs-rate
Stamm-kunden
Eigenkapital-quote
Kunden-zufriedenheit
Schlüssel-projekte
Pünktlichkeit,Sicherheit
Technologie
Ausbildung, Training
Verfüg-barkeit
Auslastung der Züge
Kompetenzen, Fähigkeiten
Produktivität
Enabler
Prozesse
Illustratives Beispiel Bahngesellschaft
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1.3 Kaskade von Zielen
Wie kann das strategische Ziel Pünktlichkeit
implementiert werden?
Balanced Scorecard
Illustratives Beispiel Bahngesellschaft
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1.4 Einbettung in den Controlling-Regelkreis
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Ziel der Balanced Scorecard ist eine ausgewogene
(balanced) Abbildung von relevanten Messgrössen
(Scores) zur Führung und Steuerung
Kunden Sind unsere Kunden zufrieden?
Personal Ist unser Personal zufrieden?
Balanced Scorecard (BSC) Scores, Grössen (z.B.
Marktanteil) Score-Inhalte, -Werte (z.B.
60) Score-Dimensionen
Prozess Sind unsere Prozesse effizient?
Finanzen Sind wir finanziell gesund?
Eine ausgewogene Führung und Steuerung des
jeweiligen Verantwortungsbereiches verlangt die
Berücksichtigung von vier Score-Dimensionen
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2. Balanced Scorecard in der Praxis
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BSC schließt die Lücke zwischen Strategie und
operativer Umsetzung
Business Idee
Strategische Szenarien
Strategie
Business Plan
Zieldaten
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard
Ziele/Vorgaben, Strategieprogramme Zieldaten
Zieldaten
Jahresplan
Strategisches Controlling
(Schlüssel-aktionen/projekte)
Ziele/Vorgaben, Strategieprogramme,
Projekte/Aktionen Kosten, Resultate, Daten,
Verantwortliche
Zieldaten
Budget
Zieldaten
Budget
Geschäftsprozess
Beispiel Engineering-Konzern
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Überblick Balanced Scorecard Vorgehensmethodik
Ist-Analyse
Konzeption

• Marktanalyse
• Unternehmens- strategie
• Werttreiber-analyse
• Kennzahlen
• Datenbasis
• Management Kultur

Einführungs- plan

• Strategie-Clearing
• Management-Anforderungen
• Kennzahlen
• Machbarkeit
• Reportingstruktur
• Prozesse

Umsetzung

• IT-Konzept
• Change Management

Verankerung

• IT- Umsetzung
• Prozesse
• Kommunikation

• Bottom-up-Feedback
• Anpassungs-prozeß

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Strategy drives Scorecards
Schaffen die KPIs Klarheit in Bezug auf unsere
strategische Richtung?
Strategie
Strategie
Strategie
Strategie
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Zusammenführung aller Elemente - Balanced
Scorecard
Balanced Scorecards integrieren Ziele, Aktionen,
Messung und .
Finanzen
Kunden
Prozesse
Mitarbeiter
Bsp Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels
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Die richtige IT- Lösung hängt vom Handlungsbedarf
ab
Impact
Balanced Scorecard-Lösungen werden häufig
parallel zu Basissystem-Projekten konzipiert und
umgesetzt
Scorecard und Simulation
Scorecard mit Integration ERP und Reporting
Stand-alone Scorecard
Zeitbedarf
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3. Nutzen eines Balanced Scorecard-Systems
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Nutzen eines Balanced Scorecard-Systems
Die praktische Umsetzung eines Balanced
Scorecard-Systems generiert Nutzen auf
verschiedenen Ebenen und schafft ein
zukunftsgerechtes Instrument für die
Unternehmensentwicklung auf allen Stufen

• Die Unternehmung erhält einen umfassenden Rahmen
  für die Planung und Berichterstattung vom
  Top-Management bis in die operative Ebene
• Das Balanced Scorecard-System übernimmt die
  Trägerfunktion für die Kommunikation der
  Strategie anhand ausgewählter Indikatoren
• Strategische und operative Messgrössen sind
  aufeinander abgestimmt und bilden eine Einheit
• Die Unternehmung erhält ein Instrument zur
  Gestaltung konsistenter Informationskaskaden
  von der Konzernleitung hinunter bis zu den
  einzelnen Bereichen

Der Fokus der Balanced Scorecard liegt auf der
Strategie-Umsetzung.
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Gründe für den Erfolg der Balanced Scorecard

• BSC unterstützt das Wertmanagement in sämtlichen
  Unternehmenseinheiten
• fördert langfristige Entscheidungsorientierung
  der Unternehmenseinheiten an strategiekonformen
  Zielen statt kurzfristigem Gewinndenken
• stellt ausgewogene, relevante Meßgrößen zur
  Unternehmensführung bereit und kann als
  Frühwarnsystem angesehen werden
• bildet die Basis für Zielvereinbarungen und ein
  entsprechendes Anreizsystem
• stellt sicher, daß auch die operativen Einheiten
  den Strategiegedanken umsetzen und sich auf
  Erfolgsfaktoren konzentrieren
• stellt durch einheitliche Scores für
  vergleichbare Einheiten interne Benchmarks zur
  Verfügung

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4. Erfolgsvoraussetzungen bei der Balanced
Scorecard-Anwendung
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Fokus auf die Strategieumsetzung
1. Vision 2. Zielsetzungen 3. Marktbeschreibung
4. Wettbewerbsanalyse 5. SWOT Analysis
6. Strategie
Strategic Scenario
7. Konsistenzprüfung Ziele und Strategien
8. Erfolgsmessgrößen 9. Aktionsprogramme 10. Ko
mmunikation
Strategic Plan
11. Strategischer Lernprozeß durch
strategisches Controlling .
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Erfolgsvoraussetzungen

• Kommunikation Muß für jeden verständlich und
  nachvollziehbar sein
• Commitment Das Top-Management muß sich aktiv
  dafür einsetzen und in das Projekt intensiv
  einbezogen sein
• Benefit Es muß klar sein, welche Auswirkungen
  auf jeden einzelnen zukommen
• Training Jeder muß sukzessive mit dem neuen
  Konzept vertraut gemacht werden
• Atmosphäre Ein positives und aufnahmefähiges
  Umfeld schaffen
• Learning by doing Fehlermachen muß erlaubt sein
  anfangs nicht mit Sanktionen oder Incentives
  verknüpfen

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Lessons Learned
CHANCEN
RISIKEN

• Operationalisierung des Wertmanagement-Gedankens
  auf allen Führungsebenen
• Fit zwischen Finanzbudget und
  Leistungsanforderungen
• Internes Benchmarking
• Konsistenz von Zielvorgaben und
  Unternehmensstrategie in allen Unternehmensbereich
  en und auf allen Stufen
• Laufende Verbesserung der Management-Informationen
  durch Bereitstellung bisher nicht verfügbarer
  Scores
• ...

• Ungeeignete Scores lenken vom Wesentlichen ab und
  Entscheidun-gen in eine nicht gewollte Richtung
• Internes Benchmarking wird unmöglich, wenn
  inkonsistente Daten verglichen werden
• Eine erfolgreiche Implementierung braucht die
  aktive Unterstützung des Top-Managements

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Risiken einer Scorecard-Einführung

• Erkannte Risiken
• Verschiedene Vorsysteme und unterschiedliche
  Kennzahlen im Konzern erhöhen den Zeitaufwand
• Detailprobleme und ihre Lösungen werden erst nach
  ersten Auswertungen möglich
• Die Gestaltung der Scorecards in komplexen
  Organisationen innerhalb eines zweckmäßigen
  Zeitraumes erfordert ein größeres, auf diese
  Aufgabe fokussiertes Team
• Zielvorgaben insbesondere im ersten Jahr sind
  schwierig, da Benchmarks bzw. aktuelle Werte
  fehlen
• Unterstützung durch das Top-Management ist
  unabdingbar

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Weitere Erfahrungen

• Kulturwandel im Unternehmen kann durch die
  Implementierung der Balanced Scorecard
  hervorragend unterstützt werden
• Die Kombination mit einem Anreizsystem sollte
  erst nach erfolgter Konsolidierung der Daten
  erfolgen
• Offener Umgang mit Scores fördert das Denken in
  Dimensionen Wie kann ich mich/meine Organisation
  in den wesentlichen Prozessen noch verbessern?
• Zu Beginn muß mit Einschränkungen hinsichtlich
  der Aussagefähigkeit der Scorecards gerechnet
  werden! Jedoch hilft allein der Prozeß der
  Ermittlung von Scores, sich auf wirklich
  wesentliche Aktivitäten zu fokussieren!

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Gründe für den Erfolg der Balanced Scorecard

• BSC unterstützt das Wertmanagement in sämtlichen
  Unternehmenseinheiten
• Fördert langfristige Entscheidungsorientierung
  der Unternehmenseinheiten an strategiekonformen
  Zielen statt kurzfristigem Gewinndenken
• Stellt ausgewogene, relevante Meßgrößen zur
  Unternehmensführung bereit und kann als
  Frühwarnsystem angesehen werden
• Bildet die Basis für Zielvereinbarungen und ein
  entsprechendes Anreizsystem
• Stellt sicher, daß auch die operativen Einheiten
  den Strategiegedanken umsetzen und sich auf
  Erfolgsfaktoren konzentrieren
• Stellt durch einheitliche Scores für
  vergleichbare Einheiten interne Benchmarks zur
  Verfügung

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5. Anwerndung der BSC im Risikomanagement

• Risiko definiert als negative Zielabweichung
• Die Unternehmensziele bilden den Ausgangspunkt
  für das Risikomanagement
• Die Prozeßverantwortlichen sind für die
  Identifizierung und Bewertung der Risiken
  verantwortlich
• Die Prozeßverantwortlichen brauchen klare
  Vorgaben zu ihren Zielen
• Eine Zielabweichung wird durch den Abgleich mit
  den Vorgaben festgestellt und Gegenmaßnahmen
  ausgelöst
• Wichtiger Bestandteil der Risikoidentifikation
  und Frühwarnung
• Reporting mit Scores

BSC als Instrument
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Nutzung von Interdependenzen bei der Entwicklung
von Scores

• Scores bilden die Basis für die Nutzung der BSC
  für die Bereiche
• Unternehmensplanung und -steuerung
• Qualitätsmanagement
• Risikomanagement
• Bei der Definition der spezifischen Scores müssen
  die Anforderungen aus allen Bereichen an die BSC
  berücksichtigt werden

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Entwicklung von Scores für die Balanced Scorecard
unter Berücksichtigung von Risikomanagement und QM
DTAG -Geschäftsbericht
Lage-bericht
Bilanz
GuV
Risiko Management Reporting / Frühwarnsysteme
Anforderungen des KonTraG
BSC
Dimensionen der BSC
Finanzen
Kunden (Märkte, Produkte Services)
Prozesse
Personal
Performance-Monitoring
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
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Back Up
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Die Kopplung von Strategie und Unternehmenswert -
eine Schlüsselfunktion der Balanced Scorecard
Werttreiber
Operative Treiber

• Wachstum der Aktiva
• Nettozinsspanne
• Diversifikations-rate
• Cost-Income Ratio
• Kreditausfallrate
• Steuersatz
• Quote der
• Risikoaktiva
• Kernkapitalquote
• EK-Kosten
• Dauer des
• Wettbewerbs-
• vorteils

• Kunden-zufriedenheit
• Dauer der Kredit-entscheidung
• Produktmix
• Mitarbeiter-Know-How
• Kundenbindung
• Beratungsqualität
• Erreichbarkeit
• Service-orientierungder Mitarbeiter
• ...

Strategien
Unternehmens- wert
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Sind die Ziele SMART ?(Sustainable, Measurable,
Achievable, Reasonable, Timely)

• Sind die Ziele klar und realistisch?
• Sind die Meßkriterien für die Zielerfüllung klar?
• Qualität und Quantität
• Kosten, Leistung, Ziele
• Sind die Ziele in Einklang mit den Vorgaben?
• Sind die Ziele zeitbezogen?
• Besteht eine klare Beeinflußbarkeit der gesetzten
  Ziele?
• Sind eindeutige Verantwortlichkeiten benannt?

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Projektablauf
Vision und Strategie

• Wie übersetzen wir
• Vision und Strategie in
• Ziele und Messgrössen?
• Wie leiten wir robuste
• Aktionspläne ab, die eine
• ausgeglichene Kombina-
• tion von Prozeß- und
• Ergebnis-KPIs
• beinhalten?

A. Strategische Ziele miteinander
verbinden B. Strategische Ziele
messen C. Aktionsplanung durchführen D. Kommuni
kation auslösen
Balanced Scorecard
E. Strategisches Controlling einleiten

• Wie verbinden wir
• strategische Aktions-
• pläne mit konkreten
• Steuerungsprozessen?

Feedback
BSC Roll-out
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Balanced Scorecard und MbO
Führungsprinzip Management by Objectives mit
Balanced Scorecards
Zielvorgabe
Für JEDEN einzelnen Score
Operative Planung (der Zielerreichung)
Reporting / Steuerung
Abstimmung operative Planung
Umsetzung
Zielvereinbarungen
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Eine konsequente Wertorientierung erfolgt durch
die Implementierung eines Steuerungssystems ...
Kennzahl
Ziel
Aktion
Score
Finanzen
Kunde
Finanzen
Kernkapital- quote
5 weniger
Investition durchführen
6
Kunde
Provisions- ertrag
3 mehr
WP-Geschäft ausbauen
2
Personal
Prozesse
Personal
2 weniger
Trainings
1,5
Fluktuation
Balanced Scorecard
Prozesse
Dauer Kreditent- scheidung
15 schneller
Prozeß- optimierung
16
39
... sowie durch die Verankerung strategischer
Prozesse
Vorstand
Steuerungs- und Informationsprozesse
Kunde
Finanzen
Prozesse
Personal

• Strategische Planung und
• Kontrolle
• Geschäftsfelddefinition
• Produktpalettendefinition
• Zielvereinbarung und -messung
• Unternehmenscontrolling
• Ertrags- und Risikocontrolling
• Vertriebscontrolling
• Personalmanagement
• Entwicklung und Disposition
• Anreizgestaltung und Vergütung

Bereichsleitung
Geschäftsfelder
Kunde
Finanzen
Prozesse
Personal
40
Key Performance Indicators (KPI)
Das Zielsystem nutzen, um daraus die relevanten
KPIs abzuleiten
Illustratives Beispiel
Sortimentsmanagement-Optimierung
Zusammenhänge verstehen
Verzögert
Finanzen
Finanzieller Erfolg
Umsatz- und Margenoptimierung

• Umsatz WG

Kunden
Kundenzufriedenheit

• Umsatz pro Kunde

Konsistenz prüfen
Interne Prozesse
Wechselwirkungen erkennen

• Umsatz pro Category

Category-Mgmt. Verständnis
Org.- Kompetenz
Qualität Prod-Mgmt
Innovation
Innovations-kraft steigern
Team-organisation

• Umsatz pro Mitarbeiter

Informations-zugang
Bsp Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels