Sin t

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Lección y Taller SNAP
Diseño, planificación y ejecución acelerada de
proyectos
Fabián Szulanski
2
Diseño, planificación y ejecución acelerada de
proyectos
Introducción
3
Definiciones
Diseño Creación del abordaje final de ejecución
de un proyecto Plan Curso de acción futura
deseado Proyecto Serie de actividades
interrelacionadas que buscan cumplir una serie de
objetivos y poseen restricciones de tiempo,
recursos, y calidad. Feedback Transmisión de
información
4
Orígenes de

• Charrette - Metodología de diseño y planificación
  de
• proyectos urbanos
• Transferencia de la metodología a proyectos
  diversos
• de todo tipo de organizaciones
• Incorporación de herramientas adecuadas a cada
• clase de proyectos.

5
Charrette Actividad intensiva de diseño y
planificación de proyectos urbanos
Consenso
Participación comunitaria urbana
Feedback
... ayudados por facilitadores de procesos
grupales
6
Charrette Ventajas y beneficios

• Comprime los tiempos, posibilitando que todos
• puedan participar, aún los niveles más altos.
• Genera consenso, alineando la cadena de valor
• alrededor de la misma visión.
• Esto ahorra esfuerzos en diferentes direcciones
• y por lo tanto minimiza el rehacer cosas del
  proyecto.
• Acelera la ejecución del proyecto aún antes del
• comienzo de su implementación.
• ... esto es ahorro de tiempo, recursos y dinero

7
Charrette Asuntos Típicos

• FODA
• Evaluación calidad de vida
• Identificación de problemas
• Evaluación de necesidades
• Identificación y desarrollo de proyectos

8
Charrette Asuntos Típicos

• Planificación estratégica
• Energizar a la comunidad
• Generación de consenso
• Construcción de la visión
• Mejorar comunicación en la comunidad

... etc etc
9
Origen de
Acaso no se podría... ?
Si esto es tan bueno...
Charrette
Toda organización Mapas conceptuales y otras
herramientas Enfoque sistémico Cadena de
Valor
Asuntos urbanos Maquetas y planos Análisis
tradicional Vecindario
10
Origen de
La respuesta es SI!
Generalización de aplicación Herramientas
conceptuales adecuadas Enfoque sistémico
charrette
11
En qué proyectos aplicar ?

• Proyectos de Empresas
• Proyectos de Gobiernos y sus dependencias
• Proyectos de ONG
• Proyectos del Entorno académico
• ...y en toda situación organizacional compleja

12
Pregunta típica
?
Qué ventaja posee la metodología respecto
de otras metodologías de programación
y gerenciamiento de proyectos tales como Ruta
Crítica, Gantt, etc ?
13
Respuesta

• es una metodología de
  identificación,
• priorización, planificación y ejecución
• acelerada de proyectos
• no es una metodología
• de gerenciamiento operativo de proyectos
• es un marco metodológico que no
  reemplaza sino que complementa. Durante la
  implementación de
• los proyectos identificados, los mismos serán
• gerenciados a nivel operativo y estratégico.

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Vision binocular

• Es tan importante mantener el control operativo
• de los proyectos a través de las herramientas
• clásicas como la Ruta Crítica y el Diagrama de
  Gantt,
• como complementar dicho control operativo con
• otras herramientas de gerenciamiento estratégico
• tales como el Tablero de Comando, Simulaciones
  por
• Computadora, y otras.
• Un tipo de control complementa al otro. Lo que el
• operativo no hace, el estratégico lo cubre, y
  viceversa.
• Más hacia el final de la actividad se les
  entregará
• material avanzado donde se presenta la
  integración
• de estos dos enfoques.

15
Pregunta típica
?
Qué posee de diferente esta metodología respecto
de otras maneras de diseñar proyectos
interdisciplinarios, participativos, intensos y
de corta duración ?
16
Respuesta
Aunque la estructura sea parecida a la de otras
metodologias participativas, fundamentalmente la
dinámica grupal, el enfoque y las herramientas
que se integran, son distintivas.
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Etapas de
... Con la ayuda de un equipo de facilitación de
procesos grupales
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Etapas
Varios meses antes
Un mes antes
Día 1
2
6
a
Típico Horizonte temporal de
Acciones de comu- nicación previas
1
Día 2
7
8
y
(fuera de escala)
tiempo
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Taller Presentación del Caso
Ha sido una destacada temporada para el
consorcio de empresas Holding Ltd., el cual está
compuesto por las siguientes empresas

• Juguetes Co. (empresa fabricante de juguetes)
• Construir Co. (empresa constructora)
• Comunicar Co. (empresa de telecomunicaciones)

20
Caso y Logística del taller
Una idea que viene rondando a los directores de
Holding desde hace un tiempo, es la de aunar
esfuerzos, aglutinando estas tres empresas
alrededor de un megaproyecto que resalte y
sinergice las fortalezas de cada una de ellas,
generando mayores beneficios para todo el grupo
empresario.
21
Caso y Logística del taller
El Directorio de Holding decidió emprender el
camino hacia la creación de un parque
temático, el cual hará uso intensivo de
tecnología y estará dirigido a toda la
familia.
22
Caso y Logística del taller
Para ello, se ha decidido convocar a los
directores de estas tres empresas, junto a
algunos de sus colaboradores (los que logren
llegar a la reunión entre los gerentes de
marketing, finanzas, ventas, recursos humanos,
producción y logística).
23
Caso y Logística del taller
El propósito de las reuniones será el de definir
una visión de conjunto, identificar y priorizar
los diferentes proyectos que deberán ser
llevados a cabo para arribar a la visión
definida, y proponer estrategias,
recomendaciones y planes de acción.
24
Caso y Logística del taller
Uds contarán con la ayuda de un experto que los
asesorará sobre las mejores herramientas a
utilizar para las tareas antes descriptas,
presentándoselas y explicándoles su utilidad y
manera de aplicarlas . .
25
Caso y Logística del taller
Cada mesa del salón agrupará un equipo de
trabajo multidisciplina con exactamente los
mismos roles descriptos anteriormente Los
directores de Juguetes, Construir y Comunicar,
y los gerentes que logren asistir a la
reunión, quienes trabajarán exactamente con las
mismas consignas descriptas anteriormente.
26
Caso y Logística del taller
Nótese que los proyectos seguramente diferirán de
mesa en mesa, dependiendo de los
estilos personales de los participantes del
seminario. .
27
Caso y Logística del taller
Otras funciones a asignar (por lo menos una
persona en cada una) Uno de los directores
deberá oficiar de Moderador / Líder de equipo
(puede ser una función rotativa) Modelizador
(el que diseña utilizando las herramientas
propuestas) Archivo (el que registra lo que
sucede y desarrollo, y además lo almacena de
manera ordenada)
28
Caso y Logística del taller
Los equipos de trabajo tendrán la posibilidad de
entrevistar clientes y aliados estratégicos
potenciales. Llegado el momento de las
entrevistas, dos de cada mesa irán a otra, y
asumirán los roles de cliente y aliado
estratégico. Concluídas las mismas, regresarán a
sus posiciones y roles originales.
29
Caso y Logística del taller
Por tratarse de una iniciativa que será de alto
perfil, Uds deberán presentarla en un acto
público ante la comunidad, al finalizar con su
trabajo de análisis, planificación y desarrollo
de los planes anteriormente mencionados. Esta
presentación pública será llevada a cabo luego
del almuerzo de mañana, y será llevada a cabo
por cada equipo, presentando sus proyectos a
los demás equipos.
30
Caso y Logística del taller
El Directorio de Holding confía en vuestra
capacidad y les brinda todo su apoyo en esta
iniciativa. Buena Suerte!
31
Relevamiento Contexto Herramientas a utilizar

• Plantilla de Contexto
• Diagrama del Iceberg
• Diagramas en función del tiempo

32
Evaluación del Caso Planilla de Contexto
33

• Plantilla de Contexto
• Completar la plantilla registrando
• los siguientes temas relacionados
• al caso práctico
• Factores políticos
• Clima económico
• Factores tecnológicos
• Tendencias
• Incertidumbres
• Supuestas necesidades de la cadena de valor

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Análisis preliminar Diagrama de Iceberg
SUPERFICIE
EVENTOS
(Qué pasa?)
PATRONES DE COMPORTAMIENTO
VISION SISTEMICA
(Qué estuvo pasando?)
ESTRUCTURA
(Porqué pasa?)
Intervenciones mas efectivas
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Análisis preliminar Diagrama de Iceberg

• Permite profundizar las hipótesis acerca de
• los principales asuntos que preocupan a la
• organización.
• Realizar la pregunta qué estuvo pasando ?
• Preguntar porqué varias veces
• Utilizar el rotafolio al ir respondiendo las
• preguntas , dibujando las gráficas a traves
• del tiempo y relacionando entre sí a las
• variables que se crea que están generando
• el comportamiento observado

36
Identificación de asuntos Diagramas en función
del tiempo
Condición
tiempo
37
Identificación de asuntos Diagramas en función
del tiempo

• Permiten relatar con más riqueza las hipótesis
• del equipo de trabajo, al describir el
• comportamiento dinámico de los principales
• indicadores.
• Exigen tener precisión al elegir el horizonte
• temporal, la magnitud aproximada del eje
• vertical y el nivel de agregación de las
  variables.
• La forma de variación es lo importante,
• no la exactitud punto por punto.

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Primer sesión de entrevistas Herramientas a
utilizar

• Diagrama en función del tiempo
• Historia de Aprendizaje
• Diagrama de Influencia
• Pareto

39
Primer sesión de entrevistas Diagramas en
función del tiempo
indicador
Utilizarlos tanto en la presentación de los
diferentes asuntos como en la recolección de
las opiniones de la cadena de valor
tiempo
40
Primer sesión de entrevistas Historias de
Aprendizaje
Opinión especialista 1 sobre lo dicho por A
Opinión de integrante A de cadena de valor
Opinión especialista 2 sobre lo dicho por A
41
Primer sesión de entrevistas Historias de
Aprendizaje

• Despersonalizar
• No colocar nombre y apellido, solo indicar
  cargo y
• función del integrante de la cadena de valor.
  Utilizar
• nombre ficticio de la organización propia y la
  del
• entrevistado.
• Ilustrar
• Incluir diagramas en función del tiempo y
  diagramas
• de influencia en caso de considerarlo necesario
• Sintetizar
• las opiniones de los especialistas

42
Primer sesión de entrevistas Diagramas de
Influencia
43
Diagramas de Influencia
44
Diagramas de Influencia Asuntos a definir

• Fronteras Qué incluir ?
• Nivel de agregación individuos? Grupos ?
• Sintaxis nombres Para una correcta
  interpretación
• Polaridad Indicando lo que ocurre en el efecto
  ante cambios en la causa

45
Diagramas de Influencia
Ejemplo Centro de procesamiento de servicios
46
Diagramas de Influencia
Ejemplo Estrategia Sitio de Internet
47
Priorización Diagrama de Pareto
Organizar los diferentes proyectos propuestos
según los pesos otorgados por la cadena de valor
en las encuestas
Minoría que pesa la mayoría en importancia
PRIORIDAD
Mayoría que pesa la minoría NO SON PRIORIDAD en
importancia
48
Análisis en equipo Herramientas a utilizar

• Diálogo generativo
• SPOT (Fuerzas, Problemas, Oportunidades y
  Amenazas)
• Fuerzas Competitivas (Porter)
• Paisaje Estratégico (Slywotzky)

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Diálogo generativo

• Despersonalizar Enfocarse en el asunto y no en
• la persona
• Expresar claramente opiniones y no realizar
• afirmaciones (lo verdadero para cada uno)
• Escuchar empáticamente
• (ponerse en el lugar del otro)
• Manejar éticamente los compromisos para la
  accion
• pedidos, ofertas y promesas

50
Visión y Proyectos
51
Visión y Proyectos

• Utilizando el rotafolios, delinear una visión de
• conjunto e identificar sus subtemas.
• Colocar los proyectos según su orden de
  prioridad,
• los que conducirán hacia la visión
• Identificar los desafios y soportes más
  importantes.

52
SPOT Fuerzas, Problemas, Oportunidades y Amenazas
53
Matriz SPOT Fortalezas, Problemas,
Oportunidades y Amenazas

• Identificar las amenazas externas que pueden
• convertirse en problemas internos
• Identificar los problemas internos y convertirlos
• en oportunidades
• Identificar las fortalezas internas y
  convertirlas
• en oportunidades
• Identificar las oportunidades
• (Completar la plantilla y realizar un breve
  reporte )

54
Paisaje Estratégico Red de relaciones
Aliados Estratégicos
Fuentes de talento
Influenciadores
Clientes
Canales
Competidores
Proveedores
55
Paisaje Estratégico Red de relaciones
Identificar a todos los actores Clientes Canales
de llegada a los mismos Cadenas de valor
competidoras por los mismos recursos Proveedores
importantes Medios influenciadores Fuentes de
talento profesional Aliados estratégicos En un
breve reporte, anticipar como serán las
relaciones con ellos.
56
Plantilla de Porter Estructura de la Industria
57
Plantilla de Porter Estructura de la Industria
Identificar a los nuevos players que ingresan al
mercado, a los propios players, a los
substitutos, a los proveedores, asi como las
tecnologías utilizadas, las tendencias, los
desafíos, los productos o servicios, los canales
y los mercados clave, para completar este mapa
de las fuerzas competitivas. Realicen un breve
reporte de cómo imaginan uds. que interactuarán
dentro de esta estructura.
58
Segunda sesión de entrevistas Herramientas a
utilizar

• Diagrama en función del tiempo
• Historia de Aprendizaje
• Diagrama de Influencia
• Reportes anteriormente desarrollados

59
Ejecución del Proyecto
Recordemos que la metodología SNAP condiciona a
que la ejecución del proyecto se acelere debido a
la disminución de los re-trabajos , causados por
el consenso y feedback intensivo de la cadena de
valor durante el proceso de identificación,
priorización, diseño y análisis. del proyecto.
... Dicha ejecución acelerada debe ser
planificada, controlada y gestionada.
60
Ejecución del Proyecto
Desvíos descubiertos
Realizadas
A realizar
Este es el ciclo de retrabajo que se minimiza
Retrabajo debido a los desvíos
61
Ejecución del Proyecto Herramientas utilizadas
Las herramientas que proponemos sean
utilizadas en el plan y control de tiempos del
proyecto son las clásicas Diagrama de Gantt y
Ruta Crítica. En la gestión, proponemos utilizar
el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard). También presentaremos la Plantilla de
Plan de Acción
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Ejecución del Proyecto
Se les sugiere visitar los sitios en Internet
W W W
pmi.org (Project Management Institute) 5campus.co
m (ver allí links) bscol.com (Balanced Scorecard
Collaborative) strategicsimulation.com (PA
Associates)
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Diagrama de Gantt
Objetivos Linea de Tiempos preliminar Estimación
de costos preliminar
Proceso Agregar en 6 a 12 actividades Realizar
una lista en orden cronológico Identificar
diferentes eventos tales como el deadline
Duraciones estimadas Tener en cuenta
overlaps Tener en cuenta restricciones fin a
comienzo y fin a fin Dibujar Diagrama Estimar
costos Comparar Alcance, Calidad, Tiempo y
Costo e iterar si es necesario
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Ruta Crítica
Objetivos Monitorear avance Predicción de uso y
gerenciamiento de recursos
Proceso Identificar de 6 a 12
actividades Realizar una lista aclarando si
existen precedencias Duraciones estimadas Dibujar
el diagrama Finalización temprana Comienzo
temprano duración Elegimos la mayor FT en caso
de concurrir más de una al nodo Comienzo Tardío
Finalización tardía - duración Margen Ctardio -
Ctemprano Ftardio - Ftemprano Camino crítico
Secuencia de actividades de margen 0 Es en
este camino donde se debe poner especial cuidado
de no incurrir en demoras ya que se demora el
proyecto.
65
Cuadro de Mando Integral
Objetivos Monitorear avance de
ejecución Construir, plasmar y transmitir la
visión estratégica
Estructura 4 Perspectivas balanceadas Financier
aClientesProcesos InternosAprendizaje
Proceso Identificar tema estratégico Realizar
Mapa de Objetivos estrategicos Seleccionar
indicadores de performance Identificar sus
inductores Diseñar planes de acción
66
Plantilla de Cuadro de Mando Integral
Tema estratégico
Objetivo
indic
induc
target
plan
objetivos
67
Plantilla de Plan de Acción
68
Plantilla de Plan de Acción

• Plasmar en esta plantilla
• La meta del proyecto
• Objetivos del proyecto
• Objetivos personales
• Factores de éxito
• Desafíos
• Equipo y recursos involucrados
• Etapas del plan de ejecución

69
Recomendaciones
70
Recomendaciones

• Es importante tener en cuenta los impactos
• inesperados de nuestras recomendaciones.
• Evaluar corto plazo vs. largo plazo.
• Si estamos diseñando un proceso de crecimiento,
• identificar los factores que puedan limitarlo, y
• recomendar un plan que debilite a dichos factores

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Asignación de Tareas

• Realizar Diagrama de Gantt del Proyecto
• Seleccionar un indicador de performance de cada
• perspectiva del Cuadro de Mando Integral
• Identificar sus inductores
• Diseñar un plan de acción que modifique esos
• inductores
• Plasmar dicho plan de acción en su plantilla.
• Realizar recomendaciones preliminares

72
Presentaciones Públicas Se
presentará a los participantes algunas técnicas
que harán más efectivas sus presentaciones.
73

• Presentaciones Eficaces
• Sugerencias
• Digalo en 6 minutos
• Gerenciamiento de la Atención

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• Dígalo en 6 minutos
• Digalo en 6 minutos (de veras)
• Tema candente El Proyecto
• Refleje la opinión de su equipo acerca de dicho
  tema
• Mencione el tema costos
• Muestre material de soporte
• Invite a realizar una pregunta breve

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• Gerenciamiento de la Atención
• Medio Texto Gráficas Diagramas Oratoria
• Diseño Atractividad visual
• Contenido Qué se dice ?
• Interacción Invitar a realizar preguntas o a
  opinar

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• Presentaciones públicas
• Los equipos seleccionados realizarán sus
  presentaciones públicas.
• Cada equipo dispondrá de 6 minutos exactos para
• su presentación, más 4 minutos para preguntas y
  respuestas.

77
Conclusiones
78
Flexibilidad de incorporación de herramientas

Es un marco metodológico, y no está restringido
a un tipo determinado de herramientas. Dependien
do de cada entorno, de cada asunto y de cada
líder de proyecto, se podrá incorporar las
herramientas que más se adecuen a los mismos.
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Importancia de los facilitadores de procesos
grupales
Es un proceso en el que se llevan a cabo diversas
actividades de interacción entre grupos de
personas, en las que se busca lograr consenso, y
durante las que se suele aprender a raíz de las
mismas actividades que se llevan a cabo.
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Importancia de los facilitadores de procesos
grupales
Se hace notar lo importante que es en este
contexto que haya profesionales que logren que
todas estas interacciones se realicen de la
manera más fluída, sinérgica y productiva
posible.
81
A largo plazo
Para proyectos plurianuales, puede realizarse un
taller SNAP al comienzo de cada año. Los grupos,
tanto de la Dirección, como del grupo de Diseño,
como de la Red de Valor, se disuelven al terminar
cada taller , y se reconfiguran al final de cada
año, para tomar control de la actividad de
diseño y planificación al comenzar el año
siguiente.
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Transferencia de Conocimiento
Ahora tienen Uds la posibilidad de pensar en cómo
transferirán lo aprendido a sus respectivos
lugares de trabajo
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Transferencia de Conocimiento

• Escríbase una carta a Ud. mismo, donde listará
• tres de los aprendizajes que haya logrado
• durante el taller.
• Debajo de cada item, escriba cómo aplicará dichos
• conceptos, herramientas o tips en su trabajo.
• Cierre el sobre.
• Abra el sobre en una semana.
• .... disponen de
  10 minutos

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Diseño, planificación y ejecución acelerada de
proyectos
Consultas Fabián Szulanski fabiansz_at_hotmail.com