Sin t

1
Organización
2
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Fayol dotar de
elementos necesarios para que funcione una
cosa. Urwick determinación de las actividades
necesarias para un propósito y su disposición en
grupos para asignarlas a individuos. Organizar
implica establecer relaciones de
autoridad medidas para coordinar esfuerzos
3
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Diseño
organizacional Determinar la estructura de la
organización que es más conveniente para la
estrategia, el personal, la tecnología y las
tareas de la organización así como las
circunstancias del entorno. Establecer
relaciones de autoridad y tomar medidas para
coordinar esfuerzos.
4

• CONCEPTO DE ESTRUCTURA
• El patrón específico de relaciones que los
  gerentes crean en el proceso de diseño
  organizacional.
• La forma de dividir y coordinar las actividades
  de la organización.
• Dos facetas - estructura (qué y quién)
• - coordinación (cuándo,dónde,cómo,con qué)
• Importancia La estructura de una organización
  está formada por relaciones relativamente fijas y
  estables entre puestos y grupos de trabajo. El
  objetivo fundamental de la misma es influir en el
  comportamiento de personas y grupos para lograr
  que el rendimiento sea eficaz.

5

• DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
• Todo gerente debe escoger entre una gran cantidad
  de marcos alternativos para puestos de trabajo y
  departamentos.
• La estructura de una organización es consecuencia
  de las decisiones de su dirección sobre cuatro
  importantes atributos presentes en todas las
  organizaciones
• 1) Los administradores dividen toda la actividad
  que se debe llevar a cabo en trabajos menores
  (división del trabajo-especialización).
• 2) Los gerentes deciden la forma de agrupar los
  puestos de trabajo (departamentalización). Se
  puede concretar en grupos relativamente
  homogéneos o heterogéneos.
• 3)Los gerentes deciden las dimensiones adecuadas
  del grupo que responde ante cada superior
  (ámbito de control).
• 4)Los gerentes proceden a distribuir autoridad
  entre los puestos de trabajo (delegación de
  autoridad).

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Las cuatro decisiones claves del diseño
Especialización
División del Trabajo
Alta
Escasa
Base
Departamentalización
Homogénea
Heterogénea
Número
Ambito de control
Corto
Amplio
Delegación
Autoridad
Centralizada
Descentralizada

• Estructuras con tendencia a situarse a la
  izquierda clásicas, formalistas, estructuradas,
  burocráticas, mecánicas.
• Estructuras con tendencia a situarse a la
  derecha neoclásicas, informales, no
  burocráticas, orgánicas.
• Estas cuatro decisiones clave están relacionadas
  entre sí y son interdependientes, aunque cada una
  de ellas tiene ciertos problemas específicos que
  pueden estudiarse aparte de los de las demás.

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DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA Las estructuras de
las organizaciones difieren como consecuencia de
las cuatro decisiones de gestión (división del
trabajo, departamentalización, ámbito de control,
delegación de autoridad). Para determinar esas
diferencias debemos identificar ciertos atributos
o dimensiones de la estructura que podamos
valorar. Tres de las dimensiones más utilizadas
son la complejidad, la centralización y la
formalización. Formalización Punto hasta el
cual una organización se basa en normas y
procedimientos escritos para predeterminar los
actos de sus empleados. Centralización Punto
hasta el cual la alta dirección delega autoridad
para la toma de decisiones. Complejidad Número
de diferentes puestos de trabajo y niveles de
autoridad que existen en una organización.
8
Principios que rigen las Estructuras
Organizacionales

• 1) División del trabajo
• Con la división del trabajo, al descomponer el
  trabajo total en operaciones pequeñas, simples y
  separadas en las que los diferentes trabajadores
  se pueden especializar, la productividad total se
  multiplica en forma geométrica.

• La división del trabajo puede llevarse a cabo de
  tres formas diferentes
• - en distintas especialidades personales
  actividades laborales (programadores
  informáticos) o profesionales (abogados
  laborales).
• - dividir en distintas actividades
  imprescindibles como consecuencia de la secuencia
  natural del trabajo que realiza la organización
  especialización horizontal (Actividad jurídica,
  comercial, contable).
• - dividir siguiendo el plano vertical de la
  organización delegación de decisión
  (Directorio, Gerente General, Gerente de Ventas).

9
2) Departamentalización

ü
La agrupación de puestos de trabajo en un órgano
facilita su coordinación.

La
departamentalización es el resultado de las
decisiones que toman los
ü
gerentes en cuánto a que actividades laborales,
una vez que se han dividido
en tareas, se pueden relacionar en grupos
parecidos.

Agrupar los puestos de trabajo en departamentos
exige seleccionar una
ü
base común, sea ésta la función, el territorio,
el producto o el cliente. Cada
una de las bases citadas ofrece ventajas e
inconvenientes, que habrá que
evaluar en base a la eficacia total de la
organización.

ü

El organigrama es un diagrama de la estructura de
la organización, que
muestra los departamentos (de acuerdo a la
división del trabajo funciones) y sus
relaciones.
10

• 3) Ambito de Control
• Número de personas que deben responder ante un
  mismo jefe.
• Problema decidir el volúmen de relaciones
  interpersonales que el jefe de un departamento es
  capaz de controlar.
• Para niveles gerenciales entre 4 y 8 , para
  niveles operativos entre 8 y 15. Urwick (Escuela
  Clásica)
• Elementos a tomar en cuenta
• Cualidades personales del jefe
• Especialización de los subordinados
• Delegación de autoridad
• Procedimientos claros (pocas consultas)
• Velocidad del cambio en la organización
• Control por resultados y comunicación escrita

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Jerarquia alta y plana
Jerarquia alta
Jerarquia plana
12
4) Delegación de Autoridad
Delegar autoridad permite que una persona tome
decisiones y exija obediencia sin necesidad de
contar con la aprobación de otro dirigente
situado en un nivel jerárquico superior.
Delegar es asignar a otra persona la autoridad
formal y la responsabilidad para desempeñar
actividades específicas. Toda persona que
trabaje en una organización, ocupe o no un cargo
de dirección, tiene cierta autoridad. El problema
radica en si es suficiente o no para realizar su
trabajo.
13
Organigrama

• Es un diagrama de la estructura de la
  organización, que representa
• el conjunto de órganos
• las relaciones que guardan entre si

Niveles jerárquicos
Dirección
Gerencia
Departamento
14
Organigrama
Relaciones que se grafican

• Relación lineal

• Relación de asesoría

• Relación funcional

• Relación de coordinación

Relaciones que no se grafican

• Representación personal

• Relación de control o auditoría

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Clasificación de los organigramas

• Según su objeto
• estructurales representan a los órganos
• funcionales representan a sus funciones
• personales representan a las personas que los
  ocupan

• Según su desarrollo
• esquemáticos incluyen los órganos principales
• analíticos incluyen a todos los órganos

• Según su alcance
• parciales representan una parte de la
  estructura
• totales representan la totalidad de la misma

• Según su presentación
• horizontales
• verticales
• circulares

16
Organigrama Circular
17
(No Transcript)
18
Organos, cargos y puestos.
Organo Sección Almacenes
Cargo Encargado de Almacenes
Auxiliar de expedición
Puestos Encargado de Almacenes Juan
Pérez Auxiliar de
expedición Luis Flores
Auxiliar de expedición Jorge Alonso
19
Criterios de Asignación de Actividades

• semejanza u homogeneidad actividades semejantes
  en el mismo órgano (cuentas corrientes bancarias
  a Tesorería)
• máximo uso actividades al órgano que más
  utiliza el producto de las mismas (tareas de
  archivo a quien más lo utilice)
• oposición de intereses actividades de un mismo
  proceso a unidades diferentes para provocar
  control interno (compras y su pago)
• necesidad de coordinación actividades deben
  estar coordinadas para operación eficiente (flota
  de vehículos con ventas)
• asegurar una atención adecuada actividades
  asignadas a ciertos órganos, por la importancia
  para el negocio (entrega de un producto asignada
  a un nivel alto por la importancia del cliente)

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• Factores condicionantes para la selección del
  criterio
• la rapidez de la decisión requiere que una
  actividad no sea sometida a oposición de
  intereses
• la exactitud requerida exige la intervención de
  varias personas que garanticen seguridad
• la economía de funcionamiento obliga a agrupar
  actividades
• la necesidad de uniformizar decisiones puede
  llevar a concentrarlas en un mismo órgano
• la dispersión geográfica obliga a a separar
  actividades que podrían estar juntas

21
Ventajas de la delegación de autoridad - Cuántas
más tareas puedan delegar los gerentes más
oportunidades y tiempo van a tener. - La
delegación conduce con frecuencia a mejores
decisiones, porque es probable que los empleados
que están más cerca del punto donde se
desarrolla la acción tengan una visión más clara
de los hechos. - La delegación eficaz acelera la
toma de decisiones. - La delegación hace que los
empleados acepten responsabilidad y apliquen su
juicio, lo que mejora su capacitación, la
confianza en uno mismo y la disposición a tomar
iniciativas.
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Aspectos de una delegación efectiva 1) decidir
qué tareas se pueden delegar. 2) decidir a quién
se le asignará la tarea. 3) proporcionar recursos
suficientes para realizar la tarea delegada. 4)
delegar la asignación, proporcionando toda la
información pertinente. 5) estar preparado para
intervenir en caso necesario. 6) establecer un
sistema de retroalimentación.
23
Barreras para la delegación - Los gerentes pueden
ser reacios a delegar autoridad por pensar que lo
pueden hacer mejor, por desorganización, por
inseguridad. - La inseguridad y la confusión
sobre la responsabilidad última de las tareas. -
Los empleados pueden querer evitar las
responsabilidades y los riesgos. Requisitos
para una delegación efectiva - la voluntad del
gerente de conceder libertad para realizar las
tareas. - que exista una comunicación abierta
entre gerentes y empleados.
24
La centralización y la descentralización de
autoridad A medida que los gerentes delegan
autoridad formal en toda la Organización, sigue
un proceso que va de la centralización a la
descentralización. En una organización
relativamente descentralizada, es bastante la
cantidad de autoridad y de responsabilidad que se
trasmiten desde la jerarquía de la organización
en sentido descendente. En una organización
relativamente centralizada, es bastante la
cantidad de autoridad y de responsabilidad que se
retienen en la cúspide de la jerarquía.
25

• Razones que llevan a centralizar la autoridad
• Hay que preparar a los gestores para que tomen
  decisiones. Un programa formal de capacitación
  puede resultar demasiado costoso.
• Hay gestores que entienden que cualquier
  delegación de autoridad supone una pérdida de
  control.
• Se producen nuevos costos administrativos, para
  facilitar información a la alta dirección sobre
  los efectos de las decisiones de sus
  subordinados.
• La descentralización implica cierta duplicación
  de esfuerzos.

26
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION Al desarrollar
la estructura organizativa, la división del
trabajo genera la constitución de órganos, que
consiste en definir quien actuará en cada tarea y
como se establecen las relaciones entre
cargos. Este proceso de departamentalización se
realiza siguiendo ciertos criterios FUNCIONAL
agrupa de acuerdo a las operaciones más
importantes, poniendo al frente de cada una a un
especialista. POR PRODUCTOS agrupa en
divisiones por productos o líneas de productos,
ya que por su especificidad su gestión debe tener
autonomía, pero tiene duplicidad de funciones.
POR CLIENTES agrupa según características de
los clientes que son trascendentes como para que
la organización se adapte a ellas
(mayoristas-minoristas / Estado-privados /
caballeros-damas-niños)
27
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION /2 GEOGRAFICA
agrupa de acuerdo a que un conjunto de
operaciones se realizan en determinadas regiones
(sucursales). POR PROCESOS agrupa actividades
según el equipo productivo o el proceso (procesos
fabriles / etapas de la comercialización).
MATRICIAL combina el criterio funcional con
el de productos se aplica en actividades de
creatividad e investigación donde diferentes
especialistas trabajan en distintos proyectos
(consultorías-laboratorios de investigación). POR
Nº DE TRABAJADORES agrupa personas con
características similares en tareas repetitivas y
extensas, de forma de conformar unidades
operativas dominables (ejército-cuadrillas de
operarios).
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• CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACION /3
• POR TIEMPOS O TURNOS agrupa de acuerdo a la
  utilización de los equipos o las instalaciones,
  debido a la escases de los recursos o a la
  necesidad de funcionamiento contínuo.
• MIXTA cuando se mezclan en el mismo nivel
  criterios de departamentalización diferentes.
• Es habitual que distintos criterios se apliquen
  en diferentes niveles jerárquicos

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(No Transcript)
30
(No Transcript)
31
(No Transcript)
32
(No Transcript)
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(No Transcript)
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PROYECTO 1
Capataz Pérez
Vendedor Suárez
Contable Rodríguez
PROYECTO 2
Ing. Álvarez
Vendedor Viera
Contable Martínez
PROYECTO 3
Capataz Sánchez
Jefe Gutiérrez
Contador Méndez
35
(No Transcript)
36
Diferenciación e integración (Lawrence y
Lorsh) La división del trabajo provoca la
diferenciación de los órganos y ésta conduce a la
necesidad de integración. La Diferenciación
depende de las características de cada grupo para
llevar adelante las transacciones planeadas, con
la parte del ambiente con la que debe actuar.
Para que las diversas partes trabajen
coordinadas, se requiere Integración. Hay una
fuerte relación inversa entre ambas cuanto más
diferenciadas las unidades por su
especialización, es muy difícil, pero mucho más
necesaria la integración. Modelo de diagnóstico
y acción para el Desarrollo Organizacional.
37
COORDINACION La coordinación es un proceso que
consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organización con
eficacia. El grado de coordinación dependerá de
la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que las
realizan. Un grado de coordinación importante
generalmente beneficia un trabajo que no es
rutinario ni pronosticable, en el cual los
factores del ambiente están cambiando y existe
mucha interdependencia.
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ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN
EFECTIVA La coordinación depende directamente de
la adquisición, trasmisión y el procesamiento de
información. Tres enfoques para lograr una
coordinación efectiva 1)usar técnicas básicas de
la administración cadena de mando, reglas y
procedimientos, administrar por paseo 2)ampliar
las fronteras tarea en la que una persona hace
las veces de vínculo entre los departamentos u
organizaciones que tienen contacto
frecuente 3)reducir la necesidad de coordinación
crear recursos escasos (adicionales) y crear
unidades independientes.
39
1) Técnicas básicas de administración -
jerarquía administrativa la cadena de mando
establece las relaciones de trabajo y dependencia
entre sus miembros, facilitando el flujo de
información y trabajo y estableciendo
responsabilidades. - reglas y procedimientos
son decisiones gerenciales que se hacen para
manejar asuntos de rutina antes de que se
presenten, permitiendo a los empleados actuar con
más rapidez y dejando a los gerentes más tiempo.
- planeación y fijación de metas ayuda a
coordinar haciendo que todas las unidades se
dirijan concientemente hacia las mismas metas.
Facilita la delegación de autoridad. -
administrar por paseo los gerentes se toman
tiempo para darse paseos por los departamentos,
hablando informalmente con los empleados.
40
2) Aumento del potencial de coordinación -
ampliar las fronteras cuando la cantidad de
contactos entre departamentos aumenta
notablemente, quizás sea más conveniente crear un
vínculo permanente entre los departamentos. El
papel de ampliar las fronteras implica manejar
las comunicaciones interdepartamentales y evitar
de ésta manera los largos canales ascendentes de
comunicación. 3) Reducir la necesidad de
coordinación - crear recursos escasos
(adicionales) permite que las unidades tengan
mayor holgura para satisfacer las necesidades de
otras unidades. - crear unidades independientes
sus miembros pueden realizar todos los aspectos
necesarios de una tarea en lugar de depender de
otros.
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• Organización informal
• Está constituida por las relaciones de trabajo
  que surgen espontáneamente y sobrepuestas a las
  de la organización formal.
• La organización informal satisface las
  necesidades de los individuos y permite cubrir
  carencias de la organización formal
• las relaciones informales ayudan a los miembros
  de la organización a satisfacer sus necesidades
  sociales y a hacer las cosas,
• aligera el flujo de información y ayuda a
  coordinar las actividades de la organización.