Sin t

1
Organización
2
Objetivos de aprendizaje
Ejercicios
3
Objetivos de aprendizaje




6) explicar las razones por las cuales existen
las organizaciones informales
4
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Diseño
organizacional Determinar la estructura de la
organización que es más conveniente para la
estrategia, el personal, la tecnología y las
tareas de la organización así como las
circunstancias del entorno. Los gerentes deben
tomar en cuenta dos tipos de factores cuando
organizan a)metas, planes estratégicos y las
capacidades de sus organizaciones b)el entorno de
la organización lo que está ocurriendo y lo que
probablemente ocurrirá en el futuro
5

• Concepto de estructura de una organización
• El patrón específico de relaciones que los
  gerentes crean en el proceso de diseño
  organizacional.
• La forma de dividir, organizar y coordinar las
  actividades de la organización.
• Dos facetas - estructura (qué y quién)
• - coordinación (cuándo, dónde, cómo, con qué)
• Importancia La estructura de una organización
  está formada por relaciones relativamente fijas y
  estables entre puestos y grupos de trabajo. El
  objetivo fundamental de la misma es influir en el
  comportamiento de personas y grupos para lograr
  que el rendimiento sea eficaz.

k
6

• DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
• Todo gerente debe escoger entre una gran cantidad
  de marcos alternativos para puestos de trabajo y
  departamentos.
• La estructura de una organización es consecuencia
  de las decisiones de su dirección sobre cuatro
  importantes atributos presentes en todas las
  organizaciones
• 1)Los administradores dividen toda la actividad
  que se debe llevar a cabo en trabajos menores
  (división del trabajo-especialización).
• 2)Los gerentes deciden la forma de agrupar los
  puestos de trabajo (departamentalización). Se
  puede concretar en grupos relativamente
  homogéneos o heterogéneos.
• 3)Los gerentes deciden las dimensiones adecuadas
  del grupo que responde ante cada superior
  (intervalo de control).
• 4)Los gerentes proceden a distribuir autoridad
  entre los puestos de trabajo (delegación de
  autoridad).

7
Las cuatro decisiones claves del diseño

• Estructuras con tendencia a situarse a la
  izquierda clásicas, formalistas, estructuradas,
  burocráticas, mecánicas.
• Estructuras con tendencia a situarse a la
  derecha neoclásicas, informales, no
  burocráticas, orgánicas.
• Estas cuatro decisiones clave están relacionadas
  entre sí y son interdependientes, aunque cada una
  de ellas tiene ciertos problemas específicos que
  pueden estudiarse aparte de los de las demás.

8
DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA Las estructuras de
las organizaciones difieren como consecuencia de
las cuatro decisiones de gestión (división del
trabajo, departamentalización, intervalo de
control, delegación de autoridad). Para
determinar esas diferencias debemos identificar
ciertos atributos o dimensiones de la estructura
que podamos valorar. Tres de las dimensiones más
utilizadas son la complejidad, la centralización
y la formalización. Formalización Punto hasta
el cual una organización se basa en normas y
procedimientos escritos para predeterminar los
actos de sus empleados. Centralización Punto
hasta el cual la alta dirección delega autoridad
para la toma de decisiones. Complejidad Número
de diferentes puestos de trabajo y niveles de
autoridad que existen en una organización.
9
Dimensiones de una organización con respecto a
decisiones de la misma
k
10

• 1) División de la mano de obra
• Con la división del trabajo, al descomponer el
  trabajo total en operaciones pequeñas, simples y
  separadas en las que los diferentes trabajadores
  se pueden especializar, la productividad total se
  multiplica en forma geométrica.
• La división del trabajo afecta la especialización
  de los puestos de trabajo y en consecuencia la
  productividad.

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Factores a tomar en cuenta al dividir el
trabajo Una de las decisiones claves que
corresponde a la dirección de la empresa es
definir el contenido de cada puesto de trabajo.
Los puestos de trabajo varían según una línea
general de especialización, que lleva que algunos
estén mucho más especializados que otros. Dividir
el trabajo en tareas menores depende inicialmente
de las ventajas técnicas y económicas que suponga
la especialización. Para superar las desventajas
de la especialización se utilizan algunas
técnicas como la ampliación y el enriquecimiento
del trabajo. La división del trabajo puede
llevarse a cabo de tres formas diferentes -
dividir a los trabajadores en distintas
especialidades personales (refiriéndola a
actividades laborales o profesionales). - dividir
en distintas actividades imprescindibles como
consecuencia de la secuencia natural del trabajo
que realiza la organización (especialización
horizontal). - dividir siguiendo el plano
vertical de la organización.
12
2) Bases
para
establecer
departamentos
ü

Las razones que llevan a agrupar puestos de
trabajo están en la necesidad
de coordinarlos.

La
departamentalización es el resultado de las
decisiones que toman los
ü
gerentes en cuánto a que actividades laborales,
una vez que se han dividido
en tareas, se pueden relacionar en grupos
parecidos.

Agrupar los puestos de trabajo en departamentos
exige seleccionar una
ü
base común, sea ésta la función, el territorio,
el producto o el cliente. Cada
una de las bases citadas ofrece ventajas e
inconvenientes, que habrá que
evaluar en base a la eficacia total de la
organización.
ü

Con el objeto de clarificar la compleja trama de
relaciones formales de una
organización se prepara un organigrama que
describe la forma en que se
divide el trabajo y sus relaciones.
ü

El organigrama es un diagrama de la estructura de
la organización, que
muestra las funciones, los departamentos o los
puestos de la organización y
sus relaciones. Los departamentos son la
agrupación lógica de las
actividades laborales.
13
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES La
estructura organizacional se refiere a la forma
en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organización en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una
organización se pueden estructurar formalmente
en tres formas por función, por
producto/mercado o en forma de matriz.
14

• Departamentalización funcional
• Base se combinan los puestos de trabajo de
  acuerdo a las funciones, se reúnen en un
  departamento todos los que se dedican a una
  actividad o a varias relacionadas que se llaman
  funciones.
• Aplicación pequeñas empresas que ofrecen una
  línea limitada de productos, divisiones de las
  grandes organizaciones con numerosas gamas de
  productos.
• Ventajas
• eficacia al establecer unidades constituidas por
  especialistas
• facilita la supervisión, pues cada gerente sólo
  debe ser experto en una gama limitada de
  habilidades
• Desventajas
• objetivos departamentales antepuestos a los de la
  organización
• resulta difícil tomar decisiones rápidas
• en general es más difícil determinar la
  responsabilidad y juzgar los resultados

15
(No Transcript)
16
Departamentalización por producto/mercado Base
reúne en una unidad de trabajo a todos los que
participan en la producción y comercialización de
un producto o un grupo relacionado de productos,
a todos los que están en cierta zona geográfica o
todos los que tratan con cierto cliente. La
lógica es que todas las actividades de una
determinada región deben estar a cargo de un
mismo gestor, quien se responsabiliza de todas
las operaciones en esa zona. Aplicación la
mayor parte de las empresas grandes con productos
múltiples o cadenas minoristas con múltiples
establecimientos. Cuando la departamentalización
de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, por regla
general creará divisiones semiautónomas. En cada
división los gerentes y los empleados diseñan,
producen y comercializan sus propios productos.
17
La organización por producto-mercado sigue uno de
tres patrones 1)división por producto a medida
que las empresas crecen y aumentan el número de
productos que comercializan . 2)división
geográfica utilizada generalmente por empresas
de servicios, financieras y otras no fabriles,
así como compañías mineras y productoras de
petróleo. Resulta lógica cuando la planta se debe
ubicar lo más cerca posible de las fuentes de
materia primas, mercados principales o personal
especializado. 3)división por clientes se
divide de acuerdo con los diferentes usos que los
clientes dan a los productos.
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• Ventajas
• facilita la coordinación dado que todas las
  actividades, habilidades y experiencias
  requeridas para producir y comercializar
  productos específicos se encuentran reunidas.
• permite capacitar al personal de gestión
• la calidad y la velocidad en la toma de
  decisiones se ven reforzadas
• la responsabilidad está clara, permite crear
  centros de beneficios
• Desventajas
• duplicación de puestos de trabajo
• los intereses de la división pueden colocarse por
  encima de las metas de la organización

19
(No Transcript)
20

• Departamentalización matricial
• Base combina las bases funcional y de producto
  de forma de maximizar las ventajas y minimizar
  los inconvenientes.
• Característica sistema dual de autoridad
  (superponen una estructura horizontal de
  autoridad, influencia y comunicaciones sobre la
  estructura vertical).
• Aplicación - organizaciones que requieren
  respuestas rápidas en uno o más de sus entornos
  (tecnología, mercado)
• - atraviesan situación de incertidumbre que les
  exige procesar gran cantidad de información
• para hacer frente a problemas financieros o de
  recursos humanos.

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(No Transcript)
22

• Ventajas
• facilita empleo de personal y equipo muy
  especializado
• responden con más rapidez a las condiciones
  competitivas
• se reducen al mínimo los problemas de
  coordinación porque el personal más importante
  para un proyecto es reunido en forma de grupo
• las personas llegan a entender mejor las demandas
  de otros con distintas responsabilidades
• flexibilidad para ahorrar costos dado que a cada
  proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de
  personas que se necesitan, evitando la
  duplicación innecesaria
• Desventajas
• se duplican los canales informativos de los
  miembros de los departamentos
  y grupos basados en distintos productos.
• Los miembros del equipo deben contar con buenas
  habilidades interpersonales y ser flexibles y
  cooperativos.
• La moral se puede ver afectada cuando el personal
  se reorganiza una vez terminado el proyecto.

23
Organigrama El organigrama es un diagrama de la
estructura de la organización que representa el
conjunto de órganos y las relaciones que guardan
entre sí. Relaciones entre órganos Relación
lineal la autoridad de los gerentes con la
responsabilidad directa, a lo largo de toda la
cadena de mando de la organización, de alcanzar
las metas de la misma. Se representa a través de
una línea continua que une la base de un
rectángulo con la parte superior de
otro. Relación de staff o asesoría la autoridad
de personas o los grupos de personas que ofrecen
asesoría a los gerentes de línea. Se representa a
través de una línea continua que une el lateral
de un rectángulo con el lateral de otro.
Relación funcional la autoridad sobre ciertas
áreas de responsabildiad, sobrepuesta a la de
línea. Se representa por una línea punteada que
une une la base de un rectángulo con la aprte
superior de otro. Relación de coordinación
surgen entre órganos del mismo nivel jerárquico.
Se representa por la línea punteada que une la
base de dos rectángulos. Relación de control o
auditoría somete a un órgano a la vigilancia de
otro.
24
Reglas para el diseño del organigrama
Sector
25
Criterios de asignación de actividades -
semejanza u homogeneidad - máximo uso - oposición
de intereses - necesidad de coordinación -
asegurar una atención adecuada - por interés
personal
26
Factores condicionantes para la selección del
criterio - la rapidez de la decisión requiere
que una actividad no sea sometida a oposición de
intereses - la exactitud requerida exige la
intervención de varias personas que garanticen
seguridad - la economía de funcionamiento obliga
a agrupar actividades - la necesidad de
uniformizar decisiones puede llevar a
concentrarlas en un mismo órgano - la ubicación
geográfica obliga a a separar actividades que
podrían estar juntas
27
3) Intervalo de control Número de personas que
deben responder ante un dirigente
concreto. Problema decidir el volúmen de
relaciones interpersonales que el gerente de un
departamento es capaz de controlar. El número de
posibles relaciones aumenta en progresión
geométrica cuando el número de subordinados
aumenta en razón aritmética. Tres tipos de
posibles relaciones interpersonales 1)personal
directa 2)de grupo directa 3)cruzada Elementos a
tomar en cuenta volúmen, frecuencia e intensidad
de las relaciones.
28
Factores a tomar en cuenta 1)contacto
necesario (a mayor ambigüedad mayor necesidad de
control) 2)grado de especialización (a mayor
especialización menor necesidad de
control) 3)capacidad de comunicación (a mayor
capacidad de comunicación es mayor el número de
personas que puede controlar)
29
Jerarquia alta y plana
Jerarquia alta
Jerarquia plana
30
Importancia de la elección del tramo de
control 1) puede influir en lo que ocurra con
las relaciones laborales en un departamento
específico 2) puede afectar la velocidad de las
decisiones que por necesidad se toman en diversos
niveles de la jerarquía organizacional. Una vez
dividido el trabajo, creado departamentos y
elegido el tramo de control, los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando. Cadena de
mando plan que especifica quién depende de
quién.
31
4)Delegación de autoridad Delegar autoridad
permite que una persona tome decisiones y exija
obediencia sin necesidad de contar con la
aprobación de otro dirigente situado en un nivel
jerárquico superior. Delegar es asignar a otra
persona la autoridad formal y la responsabilidad
para desempeñar actividades específicas. La
delegación de autoridad es un concepto relativo y
no absoluto. Toda persona que trabaje en una
organización, ocupe o no un cargo de dirección,
tiene cierta autoridad. El problema radica en si
es suficiente o no para realizar su trabajo.
32

• Razones para delegar autoridad
• Una delegación de autoridad relativamente alta
  fomenta el desarrollo de gerentes profesionales.
  Sus ejecutivos pueden tomar decisiones de
  importancia, mejorar sus conocimientos y
  progresar dentro las mismas. Por consiguiente,
  alcanzan gran experiencia para enfrentar
  problemas de la alta dirección.
• Una fuerte delegación de autoridad puede crear un
  clima competitivo en la organización.
• Los ejecutivos que tienen una autoridad
  relativamente alta gozan de mayor autonomía y
  satisfacen así sus deseos de intervenir en la
  solución de los problemas. Esta autoridad puede
  incrementar la creatividad y el carácter
  ingenioso de los gestores.

33
Ventajas de la delegación de autoridad - Cuántas
más tareas puedan delegar los gerentes más
oportunidades y tiempo van a tener. - La
delegación conduce con frecuencia a mejores
decisiones, porque es probable que los empleados
que están más cerca del punto donde se
desarrolla la acción tengan una visión más clara
de los hechos. - La delegación eficaz acelera la
toma de decisiones. - La delegación hace que los
empleados acepten responsabilidad y apliquen su
juicio, lo que mejora su capacitación, la
confianza en uno mismo y la disposición a tomar
iniciativas.
Vent
34
Barreras para la delegación - Los gerentes pueden
ser reacios a delegar autoridad por pensar que
lo pueden hacer mejor, por desorganización, por
inseguridad. - La inseguridad y la confusión
sobre la responsabilidad última de las
tareas. - Los empleados pueden querer evitar las
responsabilidades y los riesgos. Requisitos
para una delegación efectiva 1) la voluntad del
gerente de conceder libertad para realizar las
tareas 2) que exista una comunicación abierta
entre gerentes y empleados.
35
Tareas de una delegación efectiva 1) decidir qué
tareas se pueden delegar. 2) decidir a quién se
le asignará la tarea. 3) proporcionar recursos
suficientes para realizar la tarea delegada. 4)
delegar la asignación, proporcionando toda la
información pertinente 5) estar perparado para
intervenir en caso necesario. 6) establecer un
sistema de retroalimentación.
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La centralización y la descentralización de
autoridad La medida de la autoridad formal que
los gerentes delegan en toda la organización
sigue un continuo que va de la descentralización
a la centralización. En una organización
relativamente descentralizada, es bastante la
cantidad de autoridad y de responsabilidad que
se trasmiten a la jerarquía de la organización
en sentido descendente. En una organización
relativamente centralizada, es bastante la
cantidad de autoridad y de responsabilidad que
se retienen en la cúspide de la jerarquía.
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• Razones que llevan a centralizar la autoridad
• Hay que preparar a los gestores para que tomen
  decisiones. Un programa formal de capacitación
  puede resultar demasiado costoso.
• Hay gestores que entienden que cualquier
  delegación de autoridad supone una pérdida de
  control.
• Se producen nuevos costos administrativos, para
  facilitar información a la alta dirección sobre
  los efectos de las decisiones de sus
  subordinados.
• La descentralización implica la duplicación de
  esfuerzos.

38
Directrices para la toma de decisiones Cuatro
preguntas a contestar 1)hasta qué punto son
rutinarias y sencillas las decisiones que se
piden a ese puesto de trabajo? 2)son competentes
las personas que han de tomar las
decisiones? 3)están las personas motivadas para
tomar decisiones? 4)superan los beneficios que
se van a obtener con la descentralización el
costo de la misma?
39
COORDINACION La coordinación es un proceso que
consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organización con
eficacia. El grado de coordinación dependerá de
la naturaleza de las tareas realizadas y del
grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que las
realizan. Un grado de coordinación importante
generalmente beneficia un trabajo que no es
rutinario ni pronosticable, en el cual los
factores del ambiente están cambiando y existe
mucha interdependencia.
40
James Thompson describe tres tipos de
interdependencia entre unidades
organizacionales 1) interdependencia conjunta
las unidades organizacionales no dependen una de
otra para llevar a cabo su trabajo cotidiano
pero sí dependen del adecuado desempeño de todas
las unidades para la supervivencia final. 2)
interdependencia secuencial una unidad tiene que
actuar antes de que pueda actuar la siguiente. 3)
interdependencia recíproca implica relaciones
constantes entre subunidades. La necesidad de
coordinación de las actividades aumenta de la
interdependencia conjunta a la secuencial y de
ésta a la recíproca.
41
Diferenciación e integración (Lawrence y
Lorsh) Lawrence y Lorsh llaman la atención al
hecho de que la división del trabajo implica más
que una diferencia en las actividades
precisas. Diferenciación diferencias de
actitudes y estilos que surgen, en forma natural,
entre los miembros de diferentes departamentos y
que pueden complicar la coordinación de las
actividades de la organización. Cuatro formas de
diferenciación 1)personas de diferentes
unidades de trabajo tienden a desarrollar su
propia perspectiva en cuanto a las metas de la
organziación y la forma de perseguirlas. 2)persona
s de la misma unidad de trabajo suelen tener una
percepción del tiempo diferente. 3)La percepción
del tiempo diferente lleva a estilos
interpersonales diferentes. 4)Formalidad de los
departamentos suele ser diferente. Integración
término utilizado en lugar de coordinación para
designar la medida en que los miembros de los
diversos departamentos trabajan en forma
unida. Recomendación mientras los departamentos
deberían cooperar y sus tareas deberían estar
integradas en la medida de lo necesario, es
importante no reducir las diferencias que
contribuyan a realizar las tareas
42
ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN
EFECTIVA La coordinación depende directamente de
la adquisición, trasmisión y el procesamiento de
información. Tres enfoques para lograr una
coordinación efectiva 1)usar técnicas básicas de
la administración cadena de mando, reglas y
procedimientos, administrar por paseo 2)ampliar
las fronteras tarea en la que una persona hace
las veces de vínculo entre los departamentos u
organizaciones que tienen contacto
frecuente 3)reducir la necesidad de coordinación
crear recursos escasos (adicionales) y crear
unidades independientes.
43
1) Técnicas básicas de administración -
jerarquía administrativa la cadena de mando
establece las relaciones de trabajo y dependencia
entre sus miembros, facilitando el flujo de
información y trabajo y estableciendo
responsabilidades. - reglas y procedimientos
son decisiones gerenciales que se hacen para
manejar asuntos de rutina antes de que se
presenten, permitiendo a los empleados actuar con
más rapidez y dejando a los gerentes más tiempo.
- planeación y fijación de metas ayuda a
coordinar haciendo que todas las unidades se
dirijan concientemente hacia las mismas metas.
Facilita la delegación de autoridad. -
administrar por paseo los gerentes se toman
tiempo para darse paseos por los departamentos,
hablando informalmente con los empleados.
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2) Aumento del potencial de coordinación -
ampliar las fronteras cuando la cantidad de
contactos entre departamentos aumenta
notablemente, quizás sea más conveniente crear un
vínculo permanente entre los departamentos. El
papel de ampliar las fronteras implica manejar
las comunicaciones interdepartamentales y evitar
de ésta manera los largos canales ascendentes de
comunicación. 3) Reducir la necesidad de
coordinación - crear recursos escasos
(adicionales) permite que las unidades tengan
mayor holgura para satisfacer las necesidades de
otras unidades. - crear unidades independientes
sus miembros pueden realizar todos los aspectos
necesarios de una tarea en lugar de depender de
otros.
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Organización informal H. Simón las relaciones
interpersonales de la organización que afectan
sus decisiones internas, pero no aparecen en el
plan formal o no son congruentes con
él. Importancia - las relaciones informales
ayudan a los miembros de la organización a
satisfacer sus necesidades sociales y a hacer
las cosas. - aligera el flujo de información y
ayuda a coordinar las actividades de la
organización.
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• EJERCICIOS
• 1) La empresa Textil Ltda. que gira en el ramo de
  producción y ventas de prendas de vestir, tiene
  la siguiente estructura organizativa
• un Directorio, órgano que determina objetivos y
  políticas para la conducción de la empresa.
• del Directorio depende la Gerencia General, que
  es el máximo nivel ejecutivo y el órgano
  encargado de poner en práctica las decisiones que
  adopta el Directorio.
• de la Gerencia General dependen tres divisiones
  Producción, Marketing y Finanzas.
• de la División Producción dependen los
  Departamentos de Productos A y de Productos B
• de la División Marketing dependen los
  Departamentos Montevideo e Interior
• de la División Finanzas dependen los
  Departamentos Contaduría y Personal
• la Gerencia General cuenta a su vez, con unidades
  asesoras en Asuntos Legales.
• Se solicita representar la estructura
  organizativa de Textil Ltda.

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• 2) Proponer la base de departamentalización de
  las siguientes empresas
• Banco Comercial
• División crédito Banco República
• ANCAP
• -Zara

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3) Dos hermanos de Rivera, Pedro y Juan,
iniciaron una nueva empresa, llamada Nueva Cola
dedicada a la producción y venta de la bebida del
mismo nombre. Para vender su producto, los
hermanos deben decidir los canales de
distribución, y diseñar su estructura. Se pide
crear un diseño factible en este momento de la
vida de su empresa y el diseño a adoptar
transcurridos cinco años de vida.
4) Segunda Revisión curso 2001.