Edson Lopes Zimmer

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GESTAO DO CONTROLE

• Edson Lopes Zimmer
• Bianca Sganzerla
• Daniela Almeida Sutel
• Jessica Gross
• Luis Otavio Chiavaro
• Julio Meschini

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CONTROLE

• É o processo pelo qual as atividades
  corporativas e os resultados de desempenho são
  acompanhados de modo que o desempenho efetivo
  possa ser comparado com o desempenho desejado. O
  processo proporciona o feedback necessário para a
  gerência avaliar os resultados e desencadear as
  ações corretivas, quando estas forem necessárias.
  Esse processo pode ser visto como um modelo de
  feedback em cinco etapas

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Diretrizes para um controle adequado

• Ao projetar um sistema de controle, a alta
  administração deve lembrar-se de que os controles
  devem seguir a estratégia. A menos que os
  controles garantam o uso da estratégia adequada
  para alcançar os objetivos, é provável que as
  disfunções que causam os efeitos colaterais
  solapem inteiramente a implementação dos
  objetivos. As diretrizes recomendadas são
• 1)  Os controles devem envolver apenas a
  quantidade mínima de informações necessárias para
  traçar um retrato confiável dos eventos.
• 2)  Os controles devem acompanhar apenas
  atividades e resultados significativos,
  independentemente da dificuldade de mensuração.
• 3)  Os devem ser oportunos.
• 4)  Os controles devem ser de longo prazo e de
  curto prazo.
• 5)  Os controles devem identificar as exceções.
• 6)  Os controles devem ser usados para
  recompensar o alcance ou a superação dos padrões
  em vez de punir o fracasso em alcançar os
  padrões.

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CONTROLE ESTRATÉGICO

• Para se entender o controle estratégico é
  necessário saber o que é controle organizacional.
  Em organizações, controlar significa monitorar,
  avaliar e melhorar as diversas atividades que
  ocorrem dentro de uma organização.
• Controle é fazer com que algo aconteça como foi
  planejado. Para controlar, os administradores
  devem entender claramente os resultados de uma
  ação em particular. Somente então poderão
  determinar se os resultados previstos estão
  ocorrendo e fazer com que aconteçam as mudanças
  necessárias para garantir os resultados
  desejados.
• Na prática, os administradores realmente
  controlam seguindo três etapas gerais medindo o
  desempenho, comparando o desempenho medido com as
  metas e os padrões adotados e tomando a atitude
  corretiva necessária para garantir que os eventos
  planejados realmente se materializem.

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• Um modelo geral que descreve como essas amplas
  etapas do processo de controle se relacionam
  aparece na figura .

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Um modelo geral de processo de controle

• Conforme foi visto, o processo de administração
  estratégica resulta numa avaliação do ambiente
  organizacional, no estabelecimento de metas
  organizacionais, desenvolvimento de formas para
  atingir essas metas e cumprimento da missão da
  organização (formulação da estratégia) e num
  plano para traduzi-la em ações (implementação da
  estratégia). O controle estratégico fornece a
  realimentação, que é crítica para se determinar
  se todas as etapas do processo de administração
  estratégica são adequadas, compatíveis e estão
  funcionando de forma apropriada.

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Um modelo geral de processo de controle

• No setor da saúde o controle estratégico deve
  contemplar
• a criação de estrutura organizacional e a
  definição de processos de
• trabalho
• o acompanhamento do impacto das ações e
  serviços
• o preparo de grupos gestores para a função
• a criação de instrumentos para o monitoramento
  das mudanças pretendidas
• a divulgação de informações a todos os
  interessados
• a pesquisa de satisfação da clientela
• a criação de ouvidorias nos vários níveis
• a criação de mecanismos de negociações das
  demandas/necessidades
• dos vários segmentos sociais e políticos, etc.

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• Controle estratégico é um tipo especial de
  controle organizacional que se concentra na
  monitoração e avaliação do processo de
  administração estratégica para garantir que ela
  está funcionando apropriadamente. Em essência, o
  controle estratégico é empreendido para garantir
  que todos os resultados planejados
  materializem-se de fato.
• O controle estratégico, um tipo especial de
  controle organizacional, tem como etapas 
• medir o desempenho organizacional
• comparar o desempenho organizacional com os
  objetivos e padrões
• tomar atitudes corretivas.

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ETAPA 1 MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

• Para entender as medidas de controle estratégico
  de desempenho e como os administradores podem
  tomar tais medidas, precisamos introduzir o termo
  auditoria estratégica.
• Auditoria estratégica é a avaliação de áreas
  afetadas pelo funcionamento de um processo de
  administração estratégica dentro de uma
  organização. Tal tipo de auditoria pode ser
  ampla, enfatizando todas as facetas do processo
  ou muito concentrada, enfatizando somente uma
  única parte dele. Cada organização, dentro de seu
  plano estratégico, deve projetar e implementar
  suas próprias ferramentas de auditoria para
  atender às suas necessidades específicas.
• De maneira breve, as TAREFAS PARA AUDITORIA
  ESTRATÉGICA se compõem das seguintes fases

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Fase I Diagnóstico

• a. Revisar plano estratégico.
• b. Identificar
• principais atores, suas responsabilidades e
  suas interações dentro da organização
• processo de tomada de decisão e principais
  decisões que já foram tomadas
• recursos disponíveis, incluindo capital,
  instalação física, administração e tecnologia
• inter-relacionamento entre equipes funcionais e
  unidades operacionais.
• c. Identificar implicações da estratégia que
  podem afetar a estrutura da
• organização padrões de comportamento, sistemas e
  processos.

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• d. Determinar perspectivas internas e externas
• pesquisar as atitudes e percepções das alta e
  média administrações e de outros empregados-chave
  para avaliar o seu grau de consistência com as
  diretrizes estratégicas da empresa. Uma forma de
  se obter isso é através de entrevistas
  focalizadas, em que os empregados devem
  identificar e apontar os objetivos e variáveis
  que eles consideram mais importantes
• entrevistar uma amostra selecionada de
  stakeholders (todos os envolvidos no processo)
  para compreender a imagem que a organização tem.
• e. Identificar aspectos da estratégia que estão
  funcionando bem. Formular hipóteses em relação a
  problemas e oportunidades de melhoria com base
  nas descobertas acima. Definir como e em que
  ordem cada uma delas deve ser perseguida.

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Fase II Análise concentrada

• a. Testar as hipóteses relacionadas com problemas
  e oportunidades de
• melhoria através da análise de assuntos
  específicos.
• b. Formular conclusões com relação aos pontos
  fracos na formulação da estratégia, deficiências
  de implementação ou a interação entre os dois.

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Fase III Recomendações

• a. Desenvolver soluções alternativas para
  problemas e formas de capitalizar oportunidades.
• b. Desenvolver recomendações específicas,
  incluindo um novo plano de ação para melhorar os
  resultados estratégicos. Existem diversos métodos
  usados para medir o desempenho organizacional.
  Esses métodos são divididos em dois tipos
  distintos qualitativo e quantitativo. As
  medições organizacionais qualitativas são
  avaliações que resultam em dados que são
  resumidos de forma subjetiva e organizados antes
  que quaisquer conclusões sejam traçadas.
  Normalmente, são baseadas em questões críticas
  que refletem as facetas importantes das operações
  organizacionais. Os métodos qualitativos podem
  ser muito úteis, mas suas aplicações envolvem
  significativas quantidades de julgamento
  subjetivo.

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Questões que poderiam ser geradas

• a. A estratégia organizacional é consistente
  internamente? Consistência interna refere-se ao
  impacto cumulativo de diversas estratégias sobre
  a organização. Uma estratégia deve ser julgada
  não somente por si própria, mas também pelos seus
  relacionamentos com outras estratégias
  organizacionais.
•  
• b. A estratégia organizacional é consistente com
  seu ambiente? A estratégia organizacional deve
  fazer sentido à luz do que está ocorrendo fora da
  organização, deve ser consistente com
  regulamentos governamentais existentes,
  aspirações do consumidor e novas tecnologias.

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• c. A estratégia organizacional é apropriada em
  vista dos recursos organizacionais? Sem dinheiro,
  pessoas e tecnologia, não faz sentido perseguir
  qualquer estratégia, mesmo bem planejada.
•  
• d. A estratégia organizacional é muito arriscada?
  Estratégia e recursos tomados em conjunto
  determinam o grau de risco para a organização.
  Naturalmente, cada uma delas deve determinar o
  grau de risco que deseja correr. Nessa área, a
  administração deve avaliar questões como
  quantidade
• total de recursos que uma estratégia exige, a
  proporção dos recursos e o tempo necessário.

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• e. A duração da estratégia é apropriada? Cada
  estratégia é projetada para realizar algumas
  metas organizacionais dentro de certo período. A
  administração deve garantir que o tempo
  disponível para se alcançar as metas e o tempo
  necessário para se implementar as estratégias
  sejam consistentes. As medições organizacionais
  quantitativas resultam em dados resumidos
  numericamente e organizados antes que as
  conclusões sejam traçadas. É neles que se baseia
  a ação de controle estratégico. Exemplos de
  medições quantitativas incluem a quantidade de
  unidades produzidas por períodos
  determinados,custo de produção, nível de
  eficiência da produção, níveis de rotatividade de
  funcionários e participação do mercado.

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• Na área de saúde estão disponíveis vários
  indicadores como taxa de cobertura dos serviços,
  taxa de ocupação hospitalar, média de
• Permanência hospitalar, etc.
• Como as informações válidas e confiáveis sobre o
  desempenho Organizacional são críticas para o
  controle estratégico, virtualmente todas as
  organizações desenvolvem e implementam algum tipo
  de sistema para gerar essas informações.

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• Dois tipos de sistema podem ser gerados
• Sistemas de Informações Administrativas (SIA)
• Sistemas de Apoio a Decisões de Administração
  (SADA)
• Um SIA é uma rede de organização formal,
  normalmente assistida por Computadores,estabelecid
  a dentro de uma organização para fornecer aos
  administradores as informações necessárias às
  tomadas de decisão. O SIA deve ser flexível o
  suficiente para fornecer aos diversos níveis da
  administração as informações que a execução
  dessas atividades exige. CONTROLE ESTRATÉGICO 45
  Um SADA é um conjunto interdependente de
  ferramentas de auxílio que ajuda os
  administradores a tomar decisões relativamente
  não estruturadas, não recorrentes. O computador
  pode ser o principal elemento do SADA, porém, ele
  se alia a outros mecanismos formais e informais
  de coletar informações.

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ETAPA 2 COMPARAR O DESEMPENHO COM OS OBJETIVOS
E PADRÕES

• Após terem sido tomadas as medições de
  desempenho organizacional, elas devem ser
  comparadas com duas marcas de desempenho
  reestabelecidas pelo próprio processo de
  planejamento estratégico. Os padrões são
  desenvolvidos para refletir os objetivos
  organizacionais. São marcos que indicam níveis
  aceitáveis de desempenho organizacional. Como
  regra, a administração deve desenvolver padrões
  em todas as áreas de desempenho ligadas a
  objetivos organizacionais.
• Esses padrões podem ser de posicionamento no
  mercado, produtividade, desenvolvimento do
  pessoal, responsabilidade pública, etc.

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ETAPA 3 TOMAR AÇÃO CORRETIVA

• Ação corretiva é definida como uma mudança que
  o administrador faz no modo do funcionamento para
  garantir que os objetivos organizacionais sejam
  alcançados de forma mais efetiva e eficiente, de
  acordo com os padrões estabelecidos.
•  

21
HISTÓRICO A M.M. Castro teve seu início na década
de 60, com o empreendedor Manoel Maciel de Castro
que começou a operar uma pequena distribuidora de
produtos alcoólicos. Em junho de 1985, inicia-se
então a distribuição de cervejas e refrigerantes
da Antarctica para 1500 PDVs. No ano de 97
concretiza-se fusão com a FRIMAR, no ano de 98 é
ampliada a área de abrangência com novos 3000
PDVs, totalizando a distribuição de Cervejas e
Refrigeranc da Cia Antarctica para 7.500 PDVs na
Região Metropoliatana de POA.
22
No ano de 2003 a Revenda passou a ter o direito
de representar todas as marcas de cerveja da
AmBev. Em Maio de 2005 a revenda muda sua forma
de atender o mercado com a implantação do projeto
marcas.
23
A M.M. Castro é a maior distribuidora de bebidas
do Estado em volume de vendas com 3.900 clientes.
Sendo também a maior empresa comercial de
Gravataí.
24
ESTUDO DE CASO
OBZ
Angela Trajano Neves Gerente Administrativo -
Financeiro
25
OBZ
O QUE É
COMO IMPLANTAR
BENEFÍCIOS
26
OBZ REVENDAS
NOVA METODOLOGIA
ORÇAMENTO TRADICIONAL

• Redução em relação aos gastos
• atuais, sem questionar atividades

ORÇAMENTO BASE ZERO (OBZ)
Análise de todas as atividades para depois fazer
o orçamento
27
ORÇAMENTO
Receitas
Orçamento
Custo da Mercadoria Vendida
Outros gastos (OBZ)
28
ANÁLISE DAS ATIVIDADES
29
ANÁLISE DAS ATIVIDADES
Orçamento
A n á l i s e
12
9
3
1,8
Sem redução da qualidade e prazo da atividade!
30
O QUE É
BENEFÍCIOS
31
CONCEITOS
NBZ
VBZ
PACOTE
PREMISSAS
REGRAS
RÉGUAS
32
CONCEITOS DO OBZ
NBZ - Nível Base Zero

• Como são analisadas as atividades

33
CONCEITOS DO OBZ
VBZ - Variável Base Zero

• Agrupamento de gastos
• contábeis com a mesma característica

EXEMPLO
VBZ Encargos e Provisões
34
CONCEITOS DO OBZ
PACOTE

• Agrupamento de VBZ relacionadas
• a um tema específico

EXEMPLO
Pacote Gente
35
CONCEITOS DO OBZ
NBZ
VBZ
VBZ
VBZ
VBZ
VBZ
PACOTE
36
CONCEITOS DO OBZ
Níveis Base Zero - NBZ
Puxada
Armazém
Admin
Vendas
Entrega
VBZ
Pacotes
Aluguéis e seguros
Despesas gerais
37
CONCEITOS DO OBZ
Níveis Base Zero - NBZ
Puxada
Armazém
Admin
Vendas
Entrega
VBZ
Pacotes
Aluguéis e seguros
Despesas gerais
38
CONCEITOS DO OBZ
Níveis Base Zero - NBZ
Puxada
Armazém
Admin
Vendas
Entrega
VBZ
Pacotes
Aluguéis e seguros
Despesas gerais
39
CONCEITOS DO OBZ
PREMISSAS
RÉGUAS
QUESTIONAR A ATIVIDADE E IDENTIFICAR ALTERNATIVAS
DE OUTRAS FORMAS DE REALIZAÇÃO DA TAREFA
Ex Combustíveis
Ex Valor máx. por veículo
40
OBZ e PLANO DE CONTAS
EXEMPLO
41
PACOTES DO OBZ
VBZ

• Aluguéis e seguros 5

• Despesas Gerais 7

• Gente 10

• Manutenção 2

• Terceiros 6

• Transporte 12

• Utilidades 6

42
ALUGUÉIS E SEGUROS
VBZ
Aluguel de imóveis
Aluguel de veículos
Seguro de veículos
Demais seguros
Outros
43
DESPESAS GERAIS
VBZ
DPP
Marketing
Tarifas bancárias
Custos financeiros
Impostos, taxas e contribuições
Pró- Labore
Outras despesas gerais
44
GENTE
VBZ
Adicionais
Alimentação
Assistência Médica
Comissões e Prêmios
Encargos e Provisões
Indenizações e avisos prévios
Ordenados
Segurança do Trabalho
Transporte
Outros
45
MANUTENÇÃO
VBZ
Conservação de móveis e utensíios
Conservação de edifícios e instalações
46
TERCEIROS
VBZ
Serviços contratados
Contabilidade
Informática
Temporários
Vigilância
Outros
47
TRANSPORTES
VBZ
Amarra- ção
Combust. e Lubrific.
Conserv. de veículos
Entrega com terceiros
Impostos
Leasing de veículos
Multas
Pedágios
Perdas, quebras e refugo
Puxadas com terceiros
Roubos e furtos
Outros
48
UTILIDADES
VBZ
Água, Luz e Gás
Material de escritório
Telefone, pager e celular
Conduções
Viagens e estadas
Outros
49
LÍDERES DO OBZ
50
LÍDERES DO OBZ

• Gestor do processo
• Validar as premissas
• Aprovar o orçamento final
• Acompanhar mensalmente o OBZ

51
LÍDERES DO OBZ

• Definir premissas (regras e réguas)
• Negociar o OBZ
• Propor alternativas
• Gerenciar e controlar pacote
• Divulgar melhores práticas

52
LÍDERES DO OBZ

• Respeitar as premissas
• Fazer OBZ de sua área
• Gerenciar OBZ de sua área
• Buscar soluções
• Buscar comprometimento de todos

53
LÍDERES DO OBZ

• Apoiar o dono do obz
• Desenvolver ferramentas de apoio
• Elaborar relatórios de acompanhamento
• Reuniões mensais
• Pauta das reuniões

54
FATORES DE SUCESSO DO OBZ

• APOIO DA DIREÇÃO

• DISSEMINAÇÃO DA METODOLOGIA

• GESTÃO EFICAZ DO OBZ

55
PROBLEMAS COMUNS
DESCONHECIMENTO DO PROCESSO
COMUNICAÇÃO INEFICIENTE
PREMISSAS POUCO CLARAS
TEMPO NECESSÁRIO
56
FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO
SISTEMAS INFORMATIZADOS
PLANILHAS
57
PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO
58
FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃO
Formulários negociação

• POR NBZ, PACOTE E VBZ
• MEMÓRIA DE CÁLCULO
• QLP
• MATRIZ DE RESPONSABILIDADE

59
FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃO
POR NBZ, PACOTE, VBZ
60
FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃO
MEMÓRIA DE CÁLCULO
61
FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃO
QLP
62
FERRAMENTAS DE NEGOCIAÇÃO
Matriz de responsabilidade
63
ACOMPANHAMENTO E GERENCIAMENTO DO OBZ
Reuniões Mensais

• DONO DO OBZ
• DONOS DE PACOTE
• DONOS DE NBZ
• MR. OBZ

64
FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO
Formulários de acompanhamento

• POR NBZ, PACOTE E VBZ
• TRATAMENTO DE ANOMALIA
• GESTÃO À VISTA

65
FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO
POR NBZ, PACOTE, VBZ
66
FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO
TRATAMENTO DE ANOMALIA
67
FERRAMENTAS DE ACOMPANHAMENTO
GESTÃO A VISTA
68
O QUE É
COMO IMPLANTAR
BENEFÍCIOS
69
BENEFÍCIOS
MELHORES PLANOS E ORÇAMENTOS
BENEFÍCIOS POSTERIORES NOVO COMPORTAMENTO
DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE ADMINISTRATIVA
70
BENEFÍCIOS
MELHORES PLANOS E ORÇAMENTOS

• Identificação, avaliação e a justificativa
• de todas as atividades propostas

• Acompanhamento do planejado e do
• realizado, com revisões de necessidades

• Identificação da duplicidade de esforços

71
BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOS POSTERIORES NOVO COMPORTAMENTO

• Continuidade da validação detalhada de
• suas operações

• Sentimento de trabalho em equipe para
• o aperfeiçoamento de toda empresa

• Motivação dos funcionários em relação
• aos resultados obtidos

72
BENEFÍCIOS
DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE ADMINISTRATIVA

• Alto nível de comprometimento

• Sentimento de trabalho em equipe para o
  aperfeiçoamento de toda empresa

• Desenvolve a criatividade

73
(No Transcript)
74
Pesquisa Bibliográfica

• HUNGER, J. David, WHEELEN, Thomas L., Gestão
  Estratégica. Rio de Janeiro Reichmann Affonso
  Editores, 2002.

75
SITE

• Apresentação, consulte
• http//estrategia-controle.tripod.com