THE EMPOWERING LEADERSHIP QUESTIONNAIRE: THE CONSTRUCTION AND VALIDATION OF A NEW SCALE FOR MEASURING LEADER BEHAVIORS Arnold et al (2000) Journal of Organizational Behavior

1
THE EMPOWERING LEADERSHIP QUESTIONNAIRE THE
CONSTRUCTION AND VALIDATION OF A NEW SCALE FOR
MEASURING LEADER BEHAVIORSArnold et al (2000)
Journal of Organizational Behavior
Heru Kurnianto Tjahjono
2
TUJUAN PENULISAN ARTIKEL

• Tujuan penulisan artikel ini adalah
  mengkonstruksi dan melakukan evaluasi secara
  empiris suatu skala baru untuk pengukuran
  perilaku pemimpin yang empowering.

3
ISU UTAMA

• Konsep perilaku pemimpin mengalami pergeseran
  sejalan dengan tuntutan persaingan ekonomi
  global. Hal tersebut berkaitan dengan upaya
  peningkatan efisiensi dan fleksibilitas
  organisasi untuk merespon perubahan lingkungan
  yang melingkupi keberadaan organisasi.
• Oleh karena itu, banyak perusahaan melakukan
  perubahan manajemen hirarki tradisional dengan
  tim-tim kerja yang diempower. Dengan demikian,
  karakter pemimpin yang efektif terkait dengan
  bagaimana perilaku pemimpin dapat melakukan
  empowering atas tim-tim tersebut.

4
ISU UTAMA

• Perilaku pemimpin yang mengempower tim-tim
  tersebut memiliki cukup perbedaan dengan model
  perilaku leader yang bersifat tradisional, namun
  masih ada banyak kemiripan pula antara kedua
  konsep perilaku leader tersebut. Dalam artikel
  ini akan dibandingkan pula antara perilaku
  pemimpin yang empowering tim dengan perilaku
  leader yang bersifat tradisional.

5
KAJIAN TEORITIK

• Penelitian sebelumnya mengenai perilaku pemimpin
  telah menghasilkan instrumen-instrumen yang
  substansial untuk mengukur perilaku pemimpin dan
  keefektifannya.
• Contohnya adalah Leader Behavior Description
  Questionnaire (LBDQ) (Haplin, 1957) dan direvisi
  Stogdill (1963). Perbedaan yang tampak antara
  kepemimpinan yang disyaratkan tradisional dan
  empowered-lingkungan, menyarankan bahwa
  pengukuran tradisional leadership banyak atau
  sebagian dapat diterapkan untuk
  empowered-lingkungan tim.

6
KAJIAN TEORITIK

• Instrumen-instrumen tersebut mungkin mencakup
  spektrum perilaku yang dibutuhkan untuk
  kepemimpinan yang efektif dalam empowering
  organisasi (Conger Kanungo, 1988 Manz Sims,
  1987 Thomas Velthouse, 1990 Walton Hackman,
  1986). Sejumlah besar konstruk baru perilaku
  pemimpin diajukan dalam literatur empowerment
  untuk membuktikan ide ini (Manz Sims, 1987).
  Oleh karena itu, ukuran keperilakuan tentang
  kepemimpinan yang disyaratkan empowered- tim
  environment diperlukan.

7
KAJIAN TEORITIKAL

• Konstruksi terhadap instrumen dapat dilakukan
  dengan tiga pendekatan, yaitu (1) menggunakan
  teori empowerment yang sudah ada untuk memperoleh
  konstruk-konstruk perilaku pemimpin (2)
  pengembangan skala baru dengan menggunakan
  konstruk-konstruk kepemimpinan dan
  perilaku-perilaku diidentifikasi para peneliti
  empowerment pendekatan alternatif atau yang
  ketiga adalah memperoleh instrumen melalui
  induktif atau bottom up, investigasi perilaku
  kepemimpinan dalam empowered -lingkungan-lingkunga
  n tim.
• Pendekatan ini mengelakkan kesulitan-kesulitan
  yang berhubungan dengan teori-teori dan
  penelitian yang tidak lengkap dan seharusnya
  meningkatkan keluasan dan validitas instrumen
  perilaku pemimpin.

8
METODA PENELITIAN

• Dalam investigasi ini, peneliti menggambarkan
  konstruksi, validasi dan validasi silang skala
  baru untuk mengukur kepemimpinan yang efektif
  dalam empowering lingkungan.
• Pada studi 1 peneliti mengumpulkan informasi
  mengenai perilaku-perilaku yang diperlukan
  manajer untuk memimpin secara efektif dalam
  empowering lingkungan. Selanjutnya, peneliti
  mengkonstruksi skala (the Empowering Leadership
  Questionnaire atau ELQ) untuk mengukur tiap
  kategori ELQ. Studi 2, peneliti mengevaluasi
  reliabilitas dan struktur faktor ELQ pada
  beberapa organisasi. Pada studi 3, peneliti
  melakukan studi validasi silang instrumen dengan
  sampel dari beberapa organisasi yang berbeda.

9
STUDI 1 ELICITATION

• Studi satu dilakukan untuk memperoleh informasi
  kritikal perilaku pemimpin untuk empowering
  tim-tim dan pemahaman yang lebih baik mengenai
  perilaku pemimpin tersebut.
• Peneliti melakukan in-depth interviews dengan
  pemimpin tim dan anggota-anggota di dalam tiga
  organisasi yang diempower dengan variasi dalam
  fungsi, ukuran, tujuan dan level otonomi tertentu
  pada karyawan.

10
STUDI 1

• Tujuan interview untuk memperoleh
  perilaku-perilaku yang berhubungan dengan
  pemimpin yang efektif dalam empowering
  organisasi.
• Partisipan
• Total 195 anggota tim dan pemimpin tim
  berpartisipasi dalam studi ini. Partisipan
  diperoleh dari tiga organisasi yang berbeda,
  meliputi a clothing retailer, a building
  product supplier dan a telecommunication
  corporation. Partisipan terdiri atas laki-laki
  dan perempuan, berusia antara 18-60 tahun. Latar
  belakang pendidikan dan sosial ekonomi relatif
  terwakili.

11
STUDI 1

• Prosedur
• Partisipan dijadual untuk waktu interview dan
  bertemu pewawancara di ruang pertemuan kecil.
  Tiap partisipan diinformasikan bahwa tujuan
  interview untuk memperoleh informasi mengenai
  keahlian, kemampuan dan perilaku penting para
  pemimpin dalam empowering tim. Partisipan diminta
  persetujuannya dengan penggunaan tape record dan
  menjamin bahwa respon mereka dirahasiakan.
  Seluruh partisipan setuju.
• Selanjutnya partisipan diminta menggambarkan
  perilaku-perilaku manajer langsung mereka yang
  efektif dan tidak efektif. Pertanyaan terdiri
  atas lima buah pertanyaan mendasar yang bersifat
  open-ended untuk meminimumkan dampak teori secara
  implisit.

12
STUDI 1

• Tahap berikutnya, mengidentifikasi pengelompokan
  perilaku-perilaku pemimpin. Peneliti mulai dengan
  merekam audio recording dari tiap-tiap sesi
  interview. Rekaman/ tulisan dikode secara konten
  oleh 3 ahli psikologi industri yang
  berpartisipasi dalam interview dengan pemimpin
  dan anggota-anggota tim.
• Hasil dan diskusi Studi 1
• Klasifikasi akhir terdiri atas 8 kategori
  tentatif dari perilaku pemimpin tersebut,
  meliputi (1) leading by example (2) coaching
  (3) encouraging (4) participative decision
  making (5) informing (6) showing concern (7)
  interacting with the team dan (8) group
  management. Dengan demikian, dari studi satu
  dapat diidentifikasi 8 kategori perilaku-perilaku
  yang dapat digunakan untuk membentuk basis
  empiris untuk konstruksi model dan pengujian.

13
STUDI 2

• Peneliti menuliskan item-item yang mengukur
  masing-masing kategori perilaku pemimpin.
  Kemudian mengumpulkan respon-respon terhadap
  item-item dari dua organisasi dan setelah itu
  diuji struktur faktor instrumen tersebut.
• Metoda
• Sampel
• Total sampel karyawan adalah 205 orang 95
  karyawan International Telecommunication
  Corporation dan 110 karyawan sebuah building
  products supplier di Midwest. Sampel terdiri 97
  perempuan dan 108 laki-laki dengan usia antara
  18-60 dan rata-rata 37 tahun. 87 sampel adalah
  Kaukasian dan sisanya minoritas. Rata-rata masa
  kerja 8 tahun dengan latar belakang pendidikan
  yang beragam.

14
STUDI 2

• Material
• Item-item ditulis untuk mengukur 8
  konstruk-konstruk perilaku pemimpin yang telah
  diidentifikasi di dalam studi satu. Item-item
  diambil dari interview asli sehingga tampak
  sangat kompleks, ambigu dan selanjutnya ditulis
  kembali oleh 3 ahli psikologi industri sehingga
  diperoleh 48 item (6 item tiap konstruk).
  Partisipan diminta menilai frekuensi kinerja
  pemimpin tim mereka dari tiap-tiap perilaku.

15
STUDI 2

• Prosedur Pengumpulan Data dan Analisis
• Instrumen kepemimpinan mengandung 8 subskala
  sebagai survei organisasional dalam dua
  perusahaan. Survei terdiri atas rangkaian
  pertanyaan tentang sikap kerja karyawan dan
  pengalaman tim.
• Pengumpulan data dijalankan oleh peneliti ke
  dalam kelompok yang terdiri atas 10-20 karyawan.
  Sedangkan pengujian dengan CFA menggunakan LISREL
  VIII (Joreskog Sorbom, 1993) untuk menguji
  struktur faktor dari instrumen yang diajukan.
  Parameter faktor diestimasi dengan generalized
  least squares.

16
STUDI 2

• Hasil-Hasil
• Estimasi LISREL tidak memperoleh hasil yang
  konvergen untuk model 8 faktor (hasil studi 1)
  dan juga model 7 faktor (subskala encouraging
  dibiarkan load pada faktor lain).
• Dalam model 6 faktor (interacting the team dan
  group management dikombinasikan menjadi satu
  faktor) mendapatkan hasil yang baik.
• Sedangkan dalam model 5 faktor, showing concern
  dan interacting with the team dimerger menjadi
  satu faktor (r0.97)
• Untuk model 4 faktor coaching dan participative
  decision making dikombinasikan ke dalam satu
  faktor (r0.94), selanjutnya disebut model 4
  faktor A atau participative decision making dan
  interacting with the team (r0.93), disebut model
  4 faktor B.

17
STUDI 2

• Hasil empiris menunjukkan bahwa perubahan
  chi-square to degrees of freedom ratios untuk
  model 4A terhadap model 5 ?x² /?df 10.4/4
  2.6 sedangkan model 4B mengalami perubahan rasio
  chi-square dari model 5 sebesar 2.5 (lihat tabel
  1).
• Meskidemikian, keputusan memilih model tidak
  tergantung pada kriteria empiris saja. Oleh
  karena itu, peneliti berupaya mengidentifikasi
  perbedaan konseptual penting antara
  konstruk-konstruk di dalam model.
• Untuk itu dua belas ahli psikologi industri
  melakukan pengkajian dan mereka bersepakat
  mendukung model 5 faktor.

18
Tabel 1. Model Fit Tiap Model
Competing Model x2 df GFI AGFI RMSR
Study Two validation Eight-factor model Seven-factor model Six-factor model Five-factor model Four-factor model A Four-factor model B One-factor model Zero-factor model 252.5 261.8 272.2 271.9 294.6 3057.2 137 142 146 146 152 171 0.87 0.86 0.86 0.86 0.84 0.15 0.82 0.82 0.82 0.82 0.80 0.06 0.08 0.08 0.08 0.08 0.09 0.53
Study Three cross-validation Five-factor model Four-factor model A Four-factor model B One-factor model Zero-factor model 343.3 392.2 384.8 606.1 7338 142 146 146 152 171 0.91 0.89 0.89 0.73 0.12 0.87 0.86 0.86 0.79 0.02 0.04 0.05 0.05 0.07 0.61

• LISREL s iterative estimation procedure did
  not converge

19
Tabel 2. Mean, SD, Reliability ELQ dan Loading
Faktor Model 5 Faktor
Subscale I II III IV V mean S.D. a
Leading by Example Subscale 1 Subscale 2 Subscale 3 0.85(0.77) 0.78(0.92) 0.77(0.81) 3.91 (3.95) 0.84 (0.84) 0.91 (0.89)
Coaching Subscale 4 Subscale 5 Subscale 6 Subscale 7 Subscale 8 0.67(0.77) 0.74(0.85) 0.75(0.86) 0.83(0.83) 0.78(0.88) 3.73 (3.73) 0.73 (0.81) 0.90 (0.93)
Part. Dec. Making Subscale 9 Subscale 10 Subscale 11 0.84(0.91) 0.82(0.81) 0.57(0.91) 3.75 (3.61) 0.74 (0.84) 0.86 (0.92)
Informing Subscale 12 Subscale 13 Subscale 14 0.83(0.78) 0.82(0.82) 0.68(0.90) 3.62 (3.55) 0.78 (0.88) 0.85 (0.91)
Show Concern Subscale 15 Subscale 16 Subscale 17 Subscale 18 Subscale 19 0.84(0.89) 0.71(0.91) 0.75(0.89) 0.83(0.84) 0.75(0.78) 3.90 (3.84) 0.70 (0.84) 0.89 (0.94)
Catatan. Seluruh non-zero factor loadings
signifikan pada p 0.01 factor loadings yang
tidak muncul dianggap tetap pada nilai nol. Angka
dalam kurung diperoleh dari sample
cross-validation (lihat Studi Tiga).
20
Tabel 3. Interkorelasi Faktor Model 5 Faktor
Factor 1 2 3 4 5
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 0.85 (0.83) 0.84 (0.80) 0.67 (0.70) 0.88 (0.83) 0.94 (0.91) 0.88 (0.86) 0.93 (0.91) 0.81 (0.79) 0.94 (0.90) 0.78 (0.82)
Catatan. Seluruh korelasi signifikan pada p
0.01 Angka dalam kurung diperoleh dari sample
cross-validation (lihat Studi Tiga).
Tabel 4. Hasil-Hasil Regresi Adjusted R²
Variabel-Variabel Independen Variabel-Variabel Independen
ELQ Scales Leading by Examples Coaching Participative Decision-Making Informing Showing Concern/ Interacting LBDQ Scales 0.57 0.68 0.62 0.54 0.67 MPS Scales 0.53 0.65 0.69 0.51 0.65
21
STUDI 3

• Hasil studi 2 menunjukkan bahwa 5 kategori
  perilaku merupakan hal penting terkait dengan
  pemimpin yang efektif untuk empower tim. Perilaku
  tersebut meliputi leading by example, coaching,
  participative decision making, informing dan
  showing concern/ interacting with the team.
• Tujuan studi 3 adalah mereplikasi dan memperluas
  hasil studi 2. Meski studi 2 telah memberi
  dukungan struktur faktor ELQ, masih terdapat
  beberapa keterbatasan. Pertama, kekurangan
  konfirmasi independen dari model 5 faktor. Data
  dalam studi 2 telah diseleksi dan dinilai dengan
  kesesuaian model 5 faktor. Kedua, studi 2 tidak
  melakukan perbandingan langsung antara perilaku
  leader yang diidentifikasi dengan ELQ dan
  ukuran-ukuran yang sudah ada.

22
STUDI 3

• Metoda
• Sampel
• Partisipan adalah 374 karyawan dari 5 organisasi
  yang berbeda-beda dan perusahaan tersebut
  mengempowered tim pada level yang berbeda. Sampel
  meliputi 221 perempuan dan 153 laki-laki. Usia
  partisipan antara 16-65 tahun dengan rata-rata
  usia 35 tahun. 66 partisipan adalah Kaukasian
  dan sisanya minoritas. Mereka memiliki latar
  belakang pendidikan yang beragam. Masa kerja
  mereka adalah 4-6 tahun.
• Prosedur dan Material
• ELQ dan 2 skala kepemimpinan lainnya (the LBDQ
  dan MPS) dijalankan sebagai bagian dari survei
  keterampilan kepemimpinan pada tiap perusahaan.
  Tiap kelompok di dalam perusahaan terdiri atas
  10-20 karyawan.

23
STUDI 3

• Analisis terdiri atas dua bagian, pertama
  melakukan validasi silang ELQ model 5 faktor ke
  dalam sampel baru. Selanjutnya, membandingkan 5
  konstruk-konstruk ELQ dengan konstruk-konstruk
  perilaku pemimpin yang diukur dengan instrumen
  lainnya.
• Cross validation
• Hasil studi 3 mirip dengan hasil studi 2 dan
  menunjukkan reliabilitas yang baik. Pada tabel 1
  juga menunjukkan bahwa studi 3 memberikan
  dukungan pada model 5 faktor. Tabel 2 menunjukkan
  bahwa loading faktor relatif serupa antara studi
  2 dan studi 3. Tabel 3 juga menunjukkan kemiripan
  interkorelasi faktor antara studi 2 dan 3.
  Hasil-hasil tersebut memberikan dukungan
  stabilitas struktur faktor ELQ.

24
STUDI 3

• Perbandingan dengan LBDQ dan MPS
• Untuk menentukan bagaimana ELQ berhubungan dengan
  LBDQ dan MPS, peneliti melakukan beberapa
  analisis. Pertama adalah analisis korelasi
  sederhana yang menguji hubungan bivariat antara
  konstruk-konstruk ELQ dengan instrumen lainnya.
  Kedua dengan analisis regresi sederhana dengan
  menggunakan respon pada LBDQ dan MPS untuk
  memprediksi respon pada ELQ. Analisis ketiga
  dengan menggunakan kanonikal korelasi untuk
  menentukan kesamaan multivariat antara ELQ dan
  masing-masing instrumen.
• Hasil korelasi Pearson product moment antara ELQ
  dengan LBDQ dan MPS menunjukkan korelasi yang
  kuat, positif dan signifikan pada p 0.001
  level, demikian pula hasil regresi dan korelasi
  kanonikal. Sehingga ELQ dapat dikatakan
  berhubungan dengan konstruk-konstruk perilaku
  pemimpin lainnya.

25
DISKUSI UMUM KETIGA HASIL-HASIL STUDI

• Tujuan paper ini adalah mengembangkan instrumen
  pengukuran baru untuk menilai perilaku pemimpin
  yang dapat mengempower tim-tim/ lingkungannya.
  Studi satu telah mengidentifikasi 8 kategori yang
  berbeda secara konseptual dari perilaku pemimpin
  tersebut. Pada studi dua, peneliti mengkonstruksi
  instrumen untuk mengukur tiap kategori dan
  memvalidasinya pada beberapa organisasi.
• Penyelidikan awal reliabilitas dan struktur
  faktor instrumen baru mendukung model 5 faktor.
  Studi 3 dilakukan untuk memvalidasi silang
  instrumen baru dan menghubungkannya dengan
  instrumen perilaku pemimpin yang telah mapan.

26
DISKUSI UMUM KETIGA HASIL-HASIL STUDI

• Menurut Manz dan Sims (1987) berpendapat bahwa
  keunikan peran pemimpin yang mengempower kelompok
  kerja bersandarkan pada komitmen pada filosofi
  bahwa tim-tim seharusnya melengkapi dengan baik
  fungsi kepemimpinan mereka. Peran pemimpin adalah
  memimpin yang lain untuk memimpin diri mereka
  sendiri. Oleh karena itu, perbedaan fundamental
  antara perilaku pemimpin tradisional dan yang
  diukur dengan ELQ adalah perubahan sumber kendali
  dari pemimpin kepada anggota tim.

27
DISKUSI UMUM KETIGA HASIL-HASIL STUDI

• Studi 3 menunjukkan keunikan dan nilai ELQ dalam
  hubungan dengan ukuran perilaku pemimpin lainnya
  (LBDQ dan MPS). Ketika ELQ agak berhubungan
  (overlapped) dengan LBDQ dan MPS, namun tidak
  terlalu berlebihan bersinggungan dengan keduanya.
  Sebagai contoh, meskipun ELQ dan MPS dijalankan
  pada lingkungan yang sama, rata-rata korelasi
  keduanya hanya 0.56.
• Dari hasil empiris dapat ditafsirkan bahwa model
  5 faktor di dalam ELQ mendapat dukungan kuat pada
  studi 2 dan 3. Di samping itu korelasi ELQ dan
  instrumen LBDQ dan MPS menunjukkan hasil yang
  tidak redundan