Management des ressources technologiques et des NTIC

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Management des ressources technologiques et des
NTIC

• MSM 1ère année 2008/2009
• Cours de P. Corbel
• Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines
  
• Chapitre 3
• Mettre en œuvre les nouvelles technologies

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Plan du chapitre

• Mise en œuvre des technologies et avantage
  concurrentiel
• Lutilisation comme seule source davantage
  concurrentiel
• Le rôle du processus de mise en oeuvre
• Les difficultés
• Les freins au changement
• Des exigences contradictoires
• Quelques moyens dy faire face
• Changement radical et progressif
• Convaincre et imposer

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Plan du chapitre

• Mise en œuvre des technologies et avantage
  concurrentiel
• Lutilisation comme seule source davantage
  concurrentiel
• Le rôle du processus de mise en oeuvre
• Les difficultés
• Les freins au changement
• Des exigences contradictoires
• Quelques moyens dy faire face
• Changement radical et progressif
• Convaincre et imposer

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Limportance de lutilisation

• La grande majorité des nouvelles technologies
• Sont disponibles sur les marchés (ex. progiciels)
• Peuvent être imitées assez facilement
• Dès lors, un éventuel avantage concurrentiel ne
  peut être lié quà
• La mise en œuvre de ces technologies avant les
  concurrents
• Le processus de mise en œuvre est alors
  particulièrement important (délai absence
  dexpérience préalable)
• Cet avantage concurrentiel est alors transitoire
• Une meilleure utilisation de la technologie
• Lavantage peut alors être plus durable

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Lutilisation des technologies

• W. Orlikowski propose de distinguer la
  technologie comme artefact de la
   technology-in-practice 
• La même technologie de base peut être utilisée de
  manière différente dans plusieurs organisations
• Intervient ici la notion dappropriation de la
  technologie par les utilisateurs (N. Alter)
• Or, la façon dont est gérée la mise en œuvre de
  la technologie (ou de la méthode) va influencer
  la manière dont les utilisateurs vont se
  lapproprier

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Plan du chapitre

• Mise en œuvre des technologies et avantage
  concurrentiel
• Lutilisation comme seule source davantage
  concurrentiel
• Le rôle du processus de mise en oeuvre
• Les difficultés
• Les freins au changement
• Des exigences contradictoires
• Quelques moyens dy faire face
• Changement radical et progressif
• Convaincre et imposer

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Le rôle du processus de mise en oeuvre

• Le principe du triangle Qualité Coût Délai
  peut être appliqué aux projets technologiques
• Le processus de mise en œuvre va avoir une
  influence sur
• La qualité
• Elle se mesure en partie à partir de paramètres
  techniques (ex. fonctionnement fiable dune
  application informatique)
• Mais aussi en termes de performances globales
• En général, ces dernières ne dépendent pas alors
  seulement de la technologie (ex. dun SI dans une
  banque)

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Le rôle du processus de mise en œuvre (2)

• Le coût
• Au-delà du coût de base de la technologie (ex.
  licence de progiciel), il faut ajouter en général
  
• Des frais de formation
• Des frais dassistance à la mise en œuvre (ex.
  paramétrage)
• Le délai
• Il faut différencier le moment où la technologie
  est opérationnelle et le moment où elle atteint
  les objectifs fixés en matière de performances
• Ces trois pôles sont interdépendants
• Des formations supplémentaires peuvent améliorer
  la qualité mais vont alourdir les coûts et les
  délais
• Prendre plus de temps peut améliorer
  lappropriation de la technologie par les
  utilisateurs (qualité), mais lallongement des
  délais qui en résulte alourdit mécaniquement les
  coûts

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Plan du chapitre

• Mise en œuvre des technologies et avantage
  concurrentiel
• Lutilisation comme seule source davantage
  concurrentiel
• Le rôle du processus de mise en oeuvre
• Les difficultés
• Les freins au changement
• Des exigences contradictoires
• Quelques moyens dy faire face
• Changement radical et progressif
• Convaincre et imposer

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Nouvelles technologies et jeux de pouvoir

• Les tenants de lanalyse stratégique de systèmes
  (Crozier, Friedberg) associent pouvoir, rapports
  de dépendance et compétences
• Or une innovation peut modifier les compétences à
  mettre en œuvre dans le travail quotidien
• Exemple lintroduction de la micro-informatique
  dans les organisations
• Elle peut aussi saccompagner dune
  réorganisation, donc dune modification de la
  répartition du pouvoir formel (ex. workflow)

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Les aspects psychologiques

• Ces modifications des compétences mises en œuvre
  peuvent aller jusquà un changement de nature du
  travail (par exemple, vers plus dabstraction)
• Dès lors, une véritable peur du changement peut
  se développer
• La personne à laise dans son travail peut
  craindre de ne pas pouvoir maîtriser les
  nouvelles compétences nécessaires pour exercer
  son métier
• Exemple les dessinateurs face au DAO

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Les difficultés dalignement

• Les discours sur le changement supposent souvent
  un alignement naturel entre
• La stratégie de lentreprise
• Sa culture (valeurs, croyances, symboles, )
• Ses structures (division du travail, délégation
  de responsabilités, mais aussi outils de
  contrôle)
• Les comportements (notamment des cadres et
  dirigeants)
• Or, cest loin dêtre toujours le cas
• Gallivan a analysé la mise en œuvre de
  technologies de type client/serveur dans une
  grande compagnie dassurance
• Le but était notamment de modifier la structure
  (répartition des rôles entre salariés) pour
  obtenir une orientation davantage centrée sur le
  client
• Les technologies ont effectivement été
  introduites avec succès (elles sont utilisées)
• Mais sans modifier les structures, ni les
  comportements
• Il est vrai que les mesures prises pour
  lintroduction de ces technologies étaient
  elles-mêmes restées dans la tradition
  bureaucratique de lentreprise (planification
  centralisée, volumes de formation importants dans
  une logique descendante, etc.)

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Plan du chapitre

• Mise en œuvre des technologies et avantage
  concurrentiel
• Lutilisation comme seule source davantage
  concurrentiel
• Le rôle du processus de mise en oeuvre
• Les difficultés
• Les freins au changement
• Des exigences contradictoires
• Quelques moyens dy faire face
• Changement radical et progressif
• Convaincre et imposer

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Convaincre les utilisateurs

• La première condition pour quune technologie
  soit source damélioration des performances est
  quelle soit utilisée
• Affirmation évidente et pourtant
• Combien de systèmes de bases de données sont
  sous-utilisés ?
• Combien de logiciels perfectionnés sont délaissés
  au profit de simples tableaux Excel ?
• Combien de systèmes de communication
  électroniques sont doublés par une procédure
  traditionnelle ?
• Combien de systèmes sont détournés de leur
  utilisation prévue ?
• Cela implique donc de convaincre lensemble des
  utilisateurs
• Notamment lorsque les effets de réseau sont
  importants (messageries électroniques, bases de
  données)

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Convaincre ou imposer ?

• Généralement, face à un changement, le manager se
  trouve confronté
• À une minorité enthousiaste
• À une minorité très réticente
• À une majorité dindécis
• Il sagira alors dutiliser les enthousiastes,
  ainsi que divers outils managériaux (réunions
  dinformation, incitations, formations) pour
  convaincre les indécis
• Mais les méthodes participatives laissent
  généralement la place à des méthodes plus
  directives
• Pour imposer lutilisation de la technologie aux
  plus réticents
• Mais aussi pour imposer une certaine forme de
  standardisation dans lutilisation

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Standardisation vs liberté

• Les spécialistes saccordent sur la nécessité
  daccorder une assez grande liberté aux
  utilisateurs dans lutilisation de la technologie
  pour leur permettre de se lapproprier
• Cela soppose partiellement aux exigences de
  standardisation de lutilisation et de diffusion
  des  meilleures pratiques 
• De même, le contrôle peut contribuer à éviter des
  détournements dutilisation
• mais va souvent être mal perçu (et parfois
  contourné)
• Le manager doit donc naviguer en permanence entre
  des exigences contradictoires
• Laisser émerger des pratiques intéressantes vs
  standardiser les pratiques
• Laisser le temps aux utilisateurs de sapproprier
  la technologie vs tenir les délais de mise en
  oeuvre

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Plan du chapitre

• Mise en œuvre des technologies et avantage
  concurrentiel
• Lutilisation comme seule source davantage
  concurrentiel
• Le rôle du processus de mise en oeuvre
• Les difficultés
• Les freins au changement
• Des exigences contradictoires
• Quelques moyens dy faire face
• Changement radical et progressif
• Convaincre et imposer

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Changement brutal ou progressif ?

• On oppose souvent changements incrémentaux et
  radicaux
• Les changements incrémentaux limitent les
  problèmes de désorganisation
• Les changements brutaux permettent (en principe)
  den recueillir tous les bénéfices plus
  rapidement
• Ils sont aussi plus adaptés aux cas où les effets
  de réseau sont importants
• Mais il est parfois possible de mettre en œuvre
  de manière progressive des changements radicaux

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Groupes pilotes et généralisation

• Il est possible de mettre en place un ou
  plusieurs  groupes pilotes  pour expérimenter
  les changements
• Cela permet
• De tester la technologie en conditions réelles
• De faire émerger des pratiques intéressantes
• Dobtenir des succès intermédiaires
• Le processus est ensuite étendu puis généralisé
• Cela est toutefois plus difficile à mettre en
  œuvre pour les technologies à forts effets de
  réseau

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Plan du chapitre

• Mise en œuvre des technologies et avantage
  concurrentiel
• Lutilisation comme seule source davantage
  concurrentiel
• Le rôle du processus de mise en oeuvre
• Les difficultés
• Les freins au changement
• Des exigences contradictoires
• Quelques moyens dy faire face
• Changement radical et progressif
• Convaincre et imposer

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Alterner les phases

• Pour conjuguer standardisation et appropriation,
  il est possible dalterner
• Des phases où laccent est mis sur la liberté
  dappropriation
• Des phases de décision et dinstitutionnalisation
  des changements
• Cela peut se dérouler par itérations successives,
  seules certaines caractéristiques étant fixées à
  chaque fois
• Cela peut parfois permettre dexploiter des
   fenêtres dopportunité  pour imposer des
  changements difficiles
• Cela permet surtout de ne pas  figer  le projet
  trop tôt
• Mais il est parfois difficile de faire revenir
  les utilisateurs sur des habitudes prises en
  cours de projet

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Limportance du schéma directeur

• La gestion du dilemme est aussi facilitée si les
  grandes lignes directrices du projet sont claires
  pour les (principaux) acteurs
• On utilise parfois le terme de  schéma
  directeur  ou encore de  vision 
• Il sagit de savoir de manière suffisamment
  claire où lon souhaite arriver
• Il permet de faire évoluer un projet de manière
  assez souple, avec une forte décentralisation
• Mais avec un risque limité de dispersion des
  pratiques ou dincompatibilité des options prises
  par certains groupes
• Notons néanmoins quun projet trop détaillé peut
  limiter les possibilités dinnovations  chemin
  faisant 
• Il sagit donc avant tout de fixer clairement
  quelques lignes directrices

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Conclusion

• Un responsable de projet doit donc
• Expliquer le projet suffisamment pour que ses
  objectifs soient clairs
• tout en laissant une zone plus floue pour
  permettre lappropriation du projet et laisser
  des marges de liberté aux acteurs
• Conjuguer volontarisme et négociation
• Nouer des alliances pour augmenter le nombre des
  agents du changement
• Fixer des jalons tout en restant apte à exploiter
  des opportunités imprévues
• Les dosages entre tous ces éléments varient dans
  le temps et surtout dun projet à lautre
• Simple, non ?

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• Prochain chapitre
• Protéger et diffuser les innovations