Title: 5 Personalf
1Teil 1 Personal
- 5 Personalführung
- 5.1 Führungsstile und Führungsmodelle
- 5.2 Personalmotivation
- 5.2.1 Grundlegende Motivationstheorien
- 5.2.2 Betriebliche Motivationselemente
- - Entgelt- und Vergütungssysteme
- - Arbeitsinhalt und
Arbeitsorganisation - - Arbeitszeit
- 5.3 Mitarbeiterbeurteilung und
Mitarbeitergespräch - 6 Personalentwicklung
- 6.3.1 Begriff
- 6.3.2 Instrumente der Personalentwicklung
- 6.3.3 Funktionen der Personalentwicklung
- 7 Personalfreisetzung
- 7.1 Ursachen der Freisetzung
- 7.2 Formen der Freisetzung
2Handlungstheoretische Definition von Führung
Grundstruktur
Akteur A
führt in Bezug auf
Handlung X
Situation C
Y
Akteur B
die
aus und bewirkt
in der
Vorgesetzte(r), Führer, Leiter, Chef,
MitarbeiterIn, Untergebene(r), Geführte(r)....
Problemfeld (sachlicher, zeitlicher, sozialer
Art)
Informieren, Motivieren, Bestrafen, Ziele setzen..
Ziele, Ergebnisse, Ereignisse
Führung ist als Prozess zielbezogener
Verhaltensbeeinflussung zu verstehen.
Die sachliche Dimension Zielerreichung!
Führungsaufgaben ? Planung, Steuerung,
Kontrolle ?
Koordination, Aufgabenintegration
Im Führungsaspekt sind zwei Dimensionen enthalten
Die soziale Dimension Intersubjektivität, d.h.
Beziehungen zwischen
Subjekten (Personen, Menschen)
Führungsaufgaben ? Motivation
? Sozialintegration
) In Anlehnung an Neuberger, Oswald Führen und
führen lassen, Stuttgart 2002, S.31
3Der Führungswürfel
4Führungsstile
5Umsetzung der Weg-Ziel-Theorie (Erwartungswert-The
orie)in praktisches Führungsverhalten
6MbO Ziele, Instrumente und kritische
Anmerkungen I
7MbO Ziele, Instrumente und kritische
Anmerkungen II
8MbO Ziele, Instrumente und kritische
Anmerkungen III
9Motivation
Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt,
das aus einem Wechselspiel von aktivierenden und
kognitiven Pro- zessen besteht. Aus diesem
Wechselspiel entsteht die Qualität, Richtung,
Intensität und Dauer von menschlichen Handlungen.
Die aktivierenden Komponenten sind vor allem von
der Stärke und der Qualität der Emotionen be-
stimmt. Die kognitiven Komponenten sind vor allem
für die Steuerungsvorgänge des menschlichen
Verhaltens verantwortlich. Motivation
Aktivierung (primäre gelernte Emotionen)
kognitive Zielorientierung (Wahrnehmungs- und
Bewertungsprozesse)
10Werte und Bedürfnisse
MOTIV-Pyramide nach Maslow
11Motivationstheorien
Quelle Olfert Personalwirtschaft (2010), S.32
12Motivationstheorien
VIE-Theorie nach Vroom
Instrumentalität
Motivation
Erwartung
Valenz
x
x
Valenz ist die subjektive Belohnung, die mit dem
Erreichen des Ziels verbunden ist.
Instrumentalität ist Ausdruck für die
Wahrnehmung eines Individuums hinsichtlich der
Eignung einer Handlung als Mittel zur
Zielerreichung. Erwartung ist die subjektive
Einschätzung der Wahrscheinlichkeit eines
Individuums, dass eine bestimmte Handlung zu
einem erfolgreichen Ergebnis führt.
13Betriebliche Anreizelemente
14Entgeltformen
15Arbeitsentgelt als Motivationsanreiz
16Entgeltarten und ihre Verhaltensergebnisse
Entgeltart
erwartete Verhaltensergebnisse
Basisaufwand
- Fixer Bestandteil
- variabler Bestandteil
- Seniorität
- Erfolg
- Leistung
- Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit bei
Erfüllung des Gleichbehandlungsgebots - Lange Betriebszugehörigkeit
- Höhere Qualität der Arbeit
- Höhere Quantität der Arbeit
- Höhere Kooperation, höhere Quantität und
Qualität
Individuell Gruppe
Zusatzaufwand
- Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit, gutes
Organisationsklima
- Sonderzahlungen
- Arbeitsfreie Tage
- Altersversorgung
17Dimensionen der Qualität der Arbeit
- Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung,
Entscheidungsfreiheit) - Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebo
te) - Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der
Tätigkeit) - Kooperationserfordernisse und soziale
Unterstützung - Kommunikationsmöglichkeiten (informelle
Beziehungen) - Ganzheitlichkeit und Sinnhaftigkeit
(Transparenz)
18Arbeitszeitgestaltung Beispiel I
19Arbeitszeitgestaltung Beispiel II
20Arbeitszeitmodell von Hewlett-Packard
21Arbeitszeitkonten
So viel Prozent der Unternehmen boten ihren
Mitarbeitern im Jahr 2004 folgende Formen der
Arbeitszeitflexibilisierung
Quelle iwd (Institut der deutschen Wirtschaft
Köln), Heft 15, Jg. 34, 10.April 2008, S.8
22Synopse wichtiger Formen variabler Arbeitszeit
Form Kurzcharakterisierung -
Gleitende Arbeitszeit Definition einer Kernzeit (z.B. 10.00 15.00 Uhr) in der alle Mitarbeiter (MA) anwesend sein müssen die Gleitzeit wird vom einzelnen selbst bestimmt.
Variable Arbeitszeit Keine Kernzeit MA bestimmt Arbeitszeit selbst
Amorphe Arbeitszeit Festlegung durch Unternehmen, wie viele Stunden der MA in einem bestimmten Zeitraum arbeiten muss. Einteilung bleibt dem MA selbst überlassen.
Arbeit auf Abruf MA wird nach Aufforderung des Arbeitgebers entsprechend dem Arbeitsanfall tätig. Keine von vornherein festgelegte Arbeitszeit.
Teilzeitarbeit MA hat kürzere Arbeitszeit als ein anderer MA mit der gleichen Tätigkeit. Arbeitszeit sowohl fest als auch variabel gestaltbar.
Telearbeit MA arbeitet ganz oder teilweise zu Hause (oft über Technik mit dem Betrieb verbunden).
Vertrauens- arbeitszeit Verschiedene Gestaltungsmaßnahmen möglich. Prinzip MA wird nach Leistung bezahlt, Zeit spielt untergeordnete Rolle sowohl Gleitzeit als auch keine Zeitvorgaben möglich mit und ohne Zeiterfassung möglich.
Arbeitszeit- konto Kein starres Muster gleichmäßig verteilter Arbeitszeit in der Woche. MA kann Arbeitszeit frei einteilen Eine Woche weniger Arbeit (Schulden auf dem AZ-Konto), eine andere Woche mehr (Gutschrift auf dem AZ-Konto).
Lebens- arbeitszeit Arbeitgeber legt Lebensarbeitszeit fest, die MA flexibel ableisten können. Während der Erwerbsphase sind auch Pausen einbaubar.
23Mitarbeiterbeurteilung Struktur und Funktionen
24Mitarbeiterbeurteilung Kriterien und
Bewertungsverfahren
Die wichtigsten Beurteilungskriterien (in
Anlehnung Weber Popp, 1989)
- Organisationsfähigkeit
- Verantwortungsbewusstsein
- Innovationsfreudigkeit
- Zuverlässigkeit
- Kontaktfähigkeit
- Loyalität
- Verhandlungsgeschick
- Kreativität, Improvisationstalent
- Selbstvertrauen, Selbstsicherheit
- Öffentlichkeitsarbeit
- Fähigkeit zur Kooperation, Teamgeist
- Fachkenntnisse
- Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung
- Leistungsbereitschaft
- Motivation der Mitarbeiter
- Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit
- Kommunikationsfähigkeit
- Einsatzbereitschaft
- Klare Zielsetzungen
- Selbstständigkeit
- Urteilsvermögen
- Strategische Planung
- Überzeugungskraft
- Belastbarkeit, Ausdauer
- Wirtschaftliches Denken
- Delegationsfähigkeit
- Flexibilität
- Durchsetzungsvermögen
Beispiel für eine Einstufungsskala mit verbaler
Verankerung
Fachkenntnisse
0
hervorragende Fachkenntnisse, kann selbst
schwierige Fragestellungen eigenständig
bearbeiten überdurchschnittliche
Fachkenntnisse, kann schwierige Fragestellungen
weitgehend eigenständig bearbeiten
0 Fachkenntnisse entsprechen den Anforderungen
des Arbeitsplatzes - Fachkenntnisse entsprechen
nicht immer den Anforderungen des Arbeitsplatzes,
benötigt gelegentlich Hilfestellung -- Fachkenntni
sse entsprechen nicht den Anforderungen des
Arbeitsplatzes, benötigt ständig Hilfestellung
Quelle Stehle, Willi Mitarbeiterbeurteilung,
in Rosenstiel, L. von u.a.(Hg.) Führung von
Mitarbeitern, 3. Aufl. Stuttgart 1995, S.198
25Ziele der Personalentwicklung
26Instrumente/Methoden der Personalentwicklung
27Funktionen der Personalentwicklung
28Personalfreisetzung/ -stellung
29Personalfreisetzung/ -stellung
Quelle In Anlehnung an Hentze
Personalwirtschaftslehre, 1995, S.273
30Personalfreisetzung 1
Ordentliche Kündigung
- Sie bedarf keiner sachlichen Begründung, wenn auf
das kündigende Unternehmen das Kündigungsschutz-ge
setz (KSchG) nicht anwendbar ist. - Das KSchG greift erst ab einer Beschäftigungszeit
von mehr als 6 Monaten. - Das KSchG findet Anwendung, wenn ein Unternehmen
mehr als 10 Arbeitnehmer beschäftigt (Basisgt30h
/ Woche Arbeitszeit 1 Arbeitnehmer). - Wenn das KSchG Anwendung findet, ist eine
ordentliche Kündigung ungerechtfertigt, wenn - sie nicht persönlich- verhaltens- oder
betriebsbedingt, ist. - sie gegen Richtlinien verstößt, die mit
Betriebsrat oder Gewerkschaft ausgehandelt
wurden. - der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen
Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt
werden kann.
- der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen
Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt
werden kann. - Einen besonderen Kündigungsschutz genießen
- Auszubildende
- Betriebsratsmitglieder
- Schwangere und Mütter
- Schwerbehinderte
- Wehrdienstleistende.
Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth
31Personalfreisetzung 2
- Eine ordentliche personenbedingte Kündigung ist
gerechtfertigt, wenn die betroffene Person - dauerhaft krank ist, die krankheitsbedingte
Minderung der Leistungsfähigkeit mit unzumutbaren
betrieblichen Beeinträchtigungen einhergeht und
wenn der betroffene Arbeitnehmer außerordentlich
häufig wegen der fraglichen Krankheit gefehlt
hat, sodass weiter mit krankheitsbedingten
Fehlzeiten zu rechnen ist (Grundsatz der
Verhältnismäßigkeit ist zu beachten). - trotz Konstanz der Anforderungsstruktur nicht
mehr in der Lage ist, die an ihn gestellten
Aufgaben zu erfüllen. -
- Eine ordentliche verhaltensbedingte Kündigung ist
gerechtfertigt, wenn die betroffene Person eine
Pflichtverletzung im - Leistungbereich (z.B. Minder- oder
Schlechtleistung) - Vertrauensbereich (z.B. Fälschung, Diebstahl)
- Betrieblichen Bereich (z.B. Störung des
Betriebsablaufes) begeht. -
Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth
32Personalfreisetzung 3
Außerordentliche Kündigung
- Ist gerechtfertigt, wenn
- Anstellungsbetrug vorliegt.
- eine dauernde oder anhaltende Arbeitsunfähigkeit
vorliegt. - beharrliche Arbeitsverweigerung oder
Arbeitsvertragsbruch vorliegt. - grobe Verletzungen gegen die Treuepflicht oder
Verstöße gegen das Wettbewerbsverbot vorliegen. - Ist durch den Arbeitnehmer gerechtfertigt, wenn
- dauernde Unfähigkeit zur Fortsetzung der Arbeit
vorliegt. - der Lohn oder das Gehalt nicht gezahlt wird.
- eine Tätlichkeit oder erhebliche Ehrverletzung
vorliegt. - Eine außerordentliche Kündigung ist nur als
letztes Mittel möglich ( Subsidiaritätsprinzip
der Kündigungsstufen). - Betrifft die Änderung einzelner Inhalte des
Arbeitsvertrages. - Auch Änderungskündigungen fallen unter das KSchG.
- Wird die Änderungskündigung vom Arbeitnehmer oder
vom Arbeitgeber nicht akzeptiert, endet der
gesamte Arbeitsvertrag (unter Berücksichtigung
geltender Kündigungsfristen).
Änderungskündigung
Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth