IUP SCIENCES DE GESTION Ma

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IUP SCIENCES DE GESTIONMaîtrise et Master 1
Semestre 7
Entrepreneuriat Novembre 2006
Cas La Bière du Golfeur
Nejmeddine CHEBBAH Wadid LAMINE
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Objet du cas

• Production dune bière artisanale à destination
  des golfeurs avec une distribution exclusive dans
  les club-houses.
• Est-ce que cette idée constitue une réelle
  opportunité daffaires pouvant déboucher
  sur une création dentreprise viable?

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Problèmes centraux

• Malgré lapparence séduisante de lidée de M.
  Leblanc, une analyse approfondie du cas permet de
  révéler deux problèmes majeurs
• Une démarche marketing incomplète.
• Une démarche stratégique incomplète.
• A ces deux problèmes sajoutent une insuffisance
  des données sur le profil entrepreneurial de M.
  Leblanc, les composantes de son approche
  organisationnelle et financière.
• Pour des raisons pédagogiques nous limiterons
  notre analyse aux deux aspects suivants
  approches commerciale et stratégique.

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La concrétisation dune idée

• Origine de lidée
• Lorigine de cette idée est liée principalement à
  lobservation de lenvironnement, et
  accessoirement elle peut être liée à une
  application nouvelle de techniques connues.
• Caractérisation de lidée
• Une idée nest pas viable en soi. Il y a des
  idées qui peuvent être opportunément développées
  par les personnes qui les ont conçues et des
  idées qui ne resteront que de simples velléités.
• Le passage de lidée initiale à lopportunité de
  création ou de reprise dentreprise nest pas
  toujours un long fleuve tranquille. Ce passage
  peut être dénommé validation de lidée ou
  évaluation de lopportunité.

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La concrétisation dune idée

• Opportunité daffaires
• Une opportunité daffaires peut être définie par
  la possibilité que présente un projet pour
  aboutir à une activité créatrice de valeur,
  rentable et dotée dun potentiel de développement
  ou de pérennisation, compte tenu de lopportunité
  de marché et des ressources mobilisables par
  lindividu.
• Lopportunité dépend donc
• De lindividu (envies, motivations, valeurs,
  compétences, connaissances, relations et moyens
  financiers).
• De lenvironnement (les  choses à faire ,
  laccessibilité, lhostilité, les potentialités
  et la solvabilité).
• De laccès aux ressources (disponibilités, coûts
  dacquisition et dutilisation).
• Du temps nécessaire pour dimensionner le projet,
  estimer les ressources nécessaires et les
  obtenir.

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La concrétisation dune idée

• Évaluation des opportunités
• Lopportunité daffaires est construite à partir
  dune idée initiale qui va être confrontée à un
  environnement, à des besoins, à des comportements
  et à des possibilités. Cette idée de départ, en
  toute logique, nest pas forcément celle sur
  laquelle sera fondée lopportunité. Il faut voir
  lidée initiale comme un matériau déformable qui
  peut prendre (presque) une infinité de formes.
  Parmi ces formes, quelques-unes peuvent savérer
  être de bonnes opportunités pour lindividu.
• Lever les blocages mentaux
• Déconstruire et recomposer lidée initiale
• Évaluer les alternatives
• Analyse des alternatives et des opportunités.

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La concrétisation dune idée

• Une idée na de valeur que par la valeur que veut
  bien lui accorder un client.
• Création de valeur à travers la nature du besoin
  auquel on répond.
• Création de valeur par différenciation.

Le produit doit naturellement répondre à un
besoin. Vous vivrez de votre entreprise parce que
des clients trouvent dans ce que vous êtes
capable de leur offrir un produit ou un service
quils ne trouvent pas ailleurs.
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La concrétisation dune idée

• Une idée doit pouvoir être transformée en une
  offre et portée sur le marché.
• Nécessité de définir les caractéristiques de
  loffre développée compte tenu des spécificités
  du marché et de la structuration du secteur
  dactivité.
• Nécessité de mobiliser un certain nombre de
  moyens matériels, humains (savoir,
  savoir-faire), financiers à mettre en adéquation
  avec des ressources disponibles.

Nécessité de définir les couples produits/marchés
potentiels
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Plan de la démarche

• Analyse de lapproche commerciale.
• Analyse des éléments du mix marketing du projet.
• Analyse du positionnement marketing du produit.
• Analyse de la stratégie globale.
• Diagnostic et positionnement stratégique.
• Risques de la stratégie envisagée et facteurs
  clés de succès.
• Recommandations

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Analyse des éléments du mix
Forces Faiblesses
Produit Qualité artisanale. Produit unique, pas dextension de gamme en projet. Ni marque, ni logo. Attributs très flous à ce stade de projet.
Le conditionnement en fût est traditionnel dans les club-houses. - mais ne permet pas aux consommateurs de visualiser la marque.
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Analyse des éléments du mix
Forces Faiblesses
Prix Le prix de détail, supérieur à celui des bières de luxe, est cohérent avec la stratégie de différenciation choisie. Le prix de gros, identique à celui des groupes industriels sera difficile à négocier face à des grossistes comme France Boissons.
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Analyse des éléments du mix
Forces Faiblesses
Distribution Les club-houses sont libres de tout contrat dexclusivité avec des brasseurs. Aucune incitation du club-house à vendre la  bière du golfeur  plutôt quun produit concurrent. France Boissons, filiale à 100 dHeineken, nest pas incitée à distribuer un produit concurrent (pouvoir de négociation démesuré). Équipe commerciale très réduite. Salaire proposé au commercial peu motivant.
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Analyse des éléments du mix
Forces Faiblesses
Communication Communication vers les intermédiaires plaquettes, sous bocks et verres pour assurer la visibilité de la marque. Communication vers la clientèle finale le budget sponsoring des compétitions nest pas réaliste.
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Positionnement marketing

• Segmentation ciblage
• Mise en place dun marketing visant une cible
  clairement identifiée les golfeurs.
• Cette segmentation repose sur lhypothèse forte
  que les golfeurs constituent un groupe de
  consommateurs homogènes et quils apprécient la
  bière.

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Positionnement marketing

• Les critères dun bon positionnement

Répondre à un critère de choix des consommateurs
(1)
Se différencier par rapport aux concurrents
(2)
(3)
Être crédible
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Positionnement marketing

• Le positionnement choisi par M. Leblanc répond-il
  à un critère de choix des consommateurs?
• On lignore. M. Leblanc fait lhypothèse que le
  besoin dappartenance des golfeurs va les
  conduire à choisir son produit, mais aucune étude
  ne permet de le confirmer. Nous ignorons les
  facteurs explicatifs du comportement de
  consommation des golfeurs (facteurs
  psychologiques individuels, facteurs
  situationnels,).

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Positionnement marketing

• Le produit est-il crédible?
• On peut répondre par laffirmative car nous
  savons que M. Leblanc détient les compétences
  pour fabriquer une bière de spécialité aux
  qualités artisanales.

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Positionnement marketing

• Le produit se distingue-t-il des concurrents?
• Oui et non.
• Oui, car le procédé de fermentation alcoolique
  haute garantit une différenciation par rapport
  aux bières dites  de luxe  des grands groupes
  industriels.
• Non car la bière du golfeur mise sur une
  différenciation par les attributs symboliques du
  produit. Ce positionnement voulu est-il perçu par
  les consommateurs? On peut se demander si la
  différenciation ne gagnerait pas à sappuyer sur
  les attributs intrinsèques du produit (qualités
  organoleptiques) comme le font très bien dautres
  micro brasseries concurrentes.

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Diagnostic externe

• Environnement du secteur du Golf
• Développement des loisirs ().
• Démocratisation du golf ().
• Environnement des boissons alcoolisées
• Réglementation de la communication sur les
  boissons alcoolisées (-).
• Volume du secteur des boissons alcoolisées (-).
• Structure du secteur de la bière (-).
• Évolution du secteur de la bière ().

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Démarche stratégique densemble

• La stratégie est une  construction  qui vise à
  mettre en cohérence trois éléments
• Les objectifs généraux ou finalités de
  lentreprise.
• Les caractéristiques et évolutions de
  lenvironnement.
• Les forces et faiblesses actuelles et
  potentielles de lentreprise.

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Démarche stratégique densemble (Adapté de
G.Petit, Stratégie et organisation, documentation
France Telecom
22
Analyse des cinq forces concurrentielles de Porter
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Analyse des concurrents

• Il nexiste pas de concurrents directs dans la
  mesure où aucune bière de spécialité ne cible
  explicitement les golfeurs. M. Leblanc en déduit
  quil est dans une logique dinnovation
  fondamentale et quil ny a pas de menace
  concurrentielle.
• On peut cependant considérer que toutes les
  autres bières sont potentiellement des produits
  concurrents
• Face à un marché général stagnant en France, les
  grandes brasseries (Kronenbourg, Heineken,
  Interbrew,) investissent de plus en plus dans le
  segment des bières de spécialité en croissance et
  peuvent donc représenter à terme une menace pour
  M. Leblanc.
• Les micro brasseries (Mont Blanc, Mélusine,)
  sont nombreuses mais la variété de leur offre
  stimule le marché.

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Le pouvoir de négociation des clients

• Clientèle directe
• Deux circuits dominants pour deux situations
  dachat différentes
• La grande distribution pour la consommation à
  domicile (72).
• Pouvoir de négociation fort des centrales
  dachat, référencement en fond de rayon à
  léchelle nationale inaccessible au groupe
  stratégique des micro brasseries, mais
  envisageables localement.
• HCR pour la consommation hors-domicile
• Les grands brasseurs peuvent imposer aux bars
  traditionnels des contrats dexclusivité de leurs
  produits, en contrepartie daides financières.
  Certaines micro brasseries font le choix marginal
  de la vente en direct, mais la plupart dentre
  elles assurent leurs débouchés dans des débits de
  boissons locaux et/ou dans la grande distribution
  locale.
• Clientèle finale
• Les particuliers, en quête de variété pour leur
  consommation de bières, plébiscitent les bières
  de spécialité. Le profil des consommateurs de
  spécialité semble compatible avec limage
  stéréotypée que lon peut avoir des golfeurs,
  encore faudrait-il le vérifier par une étude de
  marché.

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Les produits de substitution

• Les produits de substitution sont ceux qui, selon
  Porter, remplissent la même fonction dusage que
  le produit étudié.
• Selon les attributs du produit, les
  caractéristiques des consommateurs et les
  situations de consommation, la bière peut remplir
  plusieurs fonctions dusage
• En tant que boisson désaltérante, elle peut être
  remplacée par toutes les boissons
  rafraîchissantes sans alcool (eaux minérales
  gazeuses et plates, sodas, jus de fruit,)
• En tant que boisson consommée hors domicile, dans
  un contexte de convivialité (repas, apéritifs,
  fêtes), toutes les autres boissons alcoolisées
  peuvent lui être préférées (vin, cocktails,
  alcools forts, liqueurs).

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Les nouveaux entrants

• Pour le groupe stratégique des géants
  brassicoles, les barrières à lentrée sont
  élevées
• Accès au réseau de distribution difficile.
• Budget de communication élevé.
• Pour le groupe stratégique des micro brasseries,
  les barrières à lentrée sont faibles
• Entre 1996 et 2003, une moyenne de 15 micro
  brasserie entrent en production chaque année.
  Cependant, la concurrence entre ces nouvelles
  brasseries artisanales demeure réduite, la
  majorité des établissements (moins de 500 hl)
  sen tenant à une diffusion locale.

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Le pouvoir de négociation des fournisseurs

• Technicité peu importante des machines.
• Coût de la matière première peu élevée.
• Bien que cela ne soit pas explicitement précisé
  dans le cas, on peut supposer que les coûts de
  changement de fournisseur, aussi bien pour les
  machines que pour les matières premières, sont
  peu importants.
• Il semblerait que les relations avec lamont de
  la filière ne posent pas de problème, dautant
  que sur le segment de la bière de spécialité, la
  concurrence ne sexerce pas sur les prix. La
  qualité du produit final dépend davantage du
  savoir-faire du brasseur que des matières
  premières spécifiques.

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Facteurs clés de succès

• Sur le segment des bières de spécialité, visé par
  M. Leblanc, les menaces les plus importantes
  semblent provenir des nombreux produits
  concurrents, directs et indirects, et de la
  difficulté daccès au réseau de distribution pour
  la micro brasserie qui ne sallie pas à un débit
  de boisson.
• Facteurs clés de succès
• Fabriquer un produit de qualité.
• Maîtriser la politique commerciale.
• Connaissance de la cible finale.
• Relations avec les distributeurs.

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Synthèse de lanalyse de la stratégie envisagée

• Stratégie de différenciation (une bière
  artisanale qui se veut typique) combinée à une
  double focalisation sur le segment produit des
  bières de spécialité et sur le segment des
  golfeurs.
• Qui fréquentent les club houses.
• Qui consomment des boissons.
• Qui apprécient la bière.
• Et qui choisissent une bière de spécialité.
• Niche très étroite qui nécessite dévaluer avec
  précision le nombre de clients potentiels.

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Les différentes alternatives stratégiques
(utilisation de la matrice dAnsoff)
Produit actuel Nouveau produit
Marché visé 1. Pénétration de marché. 2. Développement de produit.
Nouveau marché 3. Développement de marché. 4. Élaboration dun projet de création dentreprise différent.
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Stratégie 1  Un rêve  risqué à préciser.

• Lancement national de la bière du golfeur dans
  les club-houses.
• Vecteurs Force de vente (équipe commerciale)
  et communication (auprès des distributeurs et des
  consommateurs) et/ou étude de marché pour
  construire un positionnement solide et un
  marketing mix cohérent.

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Stratégie 2 un déplacement du problème plus
quune solution.

• Développement dautres boissons (cocktails,
  apéritifs), de produits alimentaires
  complémentaire (en-cas) ou daccessoires à
  destination des golfeurs (serviettes à leffigie
  de la marque, parapluies). Cette stratégie nest
  envisageable quen cas de succès de la stratégie
  1.
• Vecteurs recherche de développement, et
  compétences en marketing.
• Problèmes Elle ne fait quaccroître la dépense
  moyenne de la cible finale sans résoudre le
  problème de létroitesse de la cible.
• M. Leblanc ne détient pas les compétences, ni
  les ressources nécessaires à une telle
  diversification.

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Stratégie 3 Renoncer au golf pour accroître les
débouchés

• Association à des débits de boissons (diffusion
  locale) pour dépasser le cadre trop réducteur des
  golfeurs mais avec un éloignement des motivations
  initiales pour le golf.
• Produit de grande consommation vendu en HCR et GD
  (diffusion nationale) en suggérant un partenariat
  pour respecter lambition nationale de M.
  Leblanc.
• Vecteurs Fonction production et force de
  vente.

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Stratégie 4 Un changement (trop) radical du
projet.

• Elle nécessite une refonte totale du business
  model. Elle pourra être envisagée si les
  stratégies 1 et 3 savèrent irréalisables.

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Risques liés à la stratégie envisagée

• Des risques importants
• Liés à la focalisation
• Risques financiers la niche est-elle
  suffisamment large pour être rentable?
• Risques liés à la concurrence que faire si les
  géants brassicoles attaquent la cible?
• Liés à la différenciation
• Si le produit nest plus perçu comme unique par
  les consommateurs (le produit se banalise, est
  limité).
• Si le coût de la différenciation devient
  prohibitif.