Presentacin de PowerPoint

1
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL
LITORAL FIMCP        ESTRATEGIA
COMPETITIVA   
 
Instructor ING. NELSON CEVALLOS
BRAVO             GUAYAQUIL - ECUADOR
 
2
ENFOQUE DE LA MATERIA
3

• Programa Resumido 
• Introducción
• Tendencias y enfoques estratégicos de los
  negocios
• El proceso de Administración estratégica
• Metodología de formulación e implementación de
  un plan estratégico
• Misión y Metas
• El Ambiente Externo
• Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y
  habilidades
• Formulación de la ventaja competitiva mediante
  estrategias a nivel funcional
• Estrategias a nivel de negocio
• Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la
  industria.
• Estrategia Global
• Estrategia corporativa

COMO ACCEDER A LA PÁGINA WEB DE LA FIMCP PARA
OBTENER LAS NOTAS DE CLASE? DIRECCIÓN
www.fimcp.espol.edu.ec Clic en el menú,
PROFESORES Clic en Ingeniería mecánica Clic en
Nelson Cevallos Bravo Clic en Estrategia
Competitiva.
4
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y Metas
Análisis Externo Oportunidades y Amenazas
Selección Estratégica FODA
Análisis Interno Fortalezas y Debilidades
Estrategia a nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a nivel de negocios
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia Global
Estrategia a nivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de Sistemas de Control
Diseño de la Estructura Organizacional
Conflicto, Política y Cambio
Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los
Controles
Retroalimentación
5
BIBLIOGRAFIA

• Administración Estratégica Charles Hill - G.
  Jones 3era. Edición. Mc. Graw-Hill
• Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D.
  Goodstein, T.M. Nolan, J.W.
• Creating and Implementing Your Strategic Plan, J.
  M. Bryson, F. K. Alston.
• Administración Estratégica Thompson- Strickland-
  11ª. Edición- Irwin- McGraw-Hill
• Ventaja competitiva Michael Porter. CECSA
• The Rise and Fall of strategic Planning. H.
  Mintzberg. The free press
• Conceptos de Administración Estratégica, Novena
  Edición FRED R. DAVID. PRENTICE HALL.
• Gerencia y Planeación estratégica J.P SALLENAVE,
  Editorial Norma.
•  

6
A QUIEN VA DIRIGIDO

• Alta Gerencia
• Gerencia Media
• Gerencia Operativa
• METODOLOGIA
• Aplicaciones Exposición de conceptos y
  herramientas por parte del instructor y
  aplicación de los conceptos y herramientas, por
  parte de los participantes, mediante el análisis
  de casos durante el desarrollo del curso.
• Exposición de videos.
• Análisis del caso Amárican Airlines 2002 como
  parte de la nota del examen parcial.
• Elaboración de un proyecto en equipo de una
  empresa real como parte de la nota del examen
  final

7
POLÍTICA DEL CURSO Y EVALUACIÓN A SEGUIR

• Examen Parcial Lecciones 20
• Análisis de caso 30
• 
  Examen 50
• Examen Final Lecciones 20
• Proyecto
  final 30
• 
  Examen 50
• Mejoramiento
• El examen cubre toda la materia 100
• La entrega de los trabajos asignados es puntual,
  serán receptados en las fechas señalados para la
  exposición de los mismos.
• Al final de clase se controlará la asistencia del
  estudiante.

8
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL
LITORAL ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL SE
REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES
A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA
ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS
DURANTE EL CURSO.

• EL PROYECTO DEBERA INCLUIR
• 1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA
• Nombre de la empresa.
• Actividad que realiza
• Localización
• Figura legal
• Importancia económica en la región

9
2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve
descripción de su formación y fecha de
inicio) 2.2 Evolución (breve descripción de la
forma como ha llegado a ser como es
actualmente). 3.- ESTRUCTURA DEL PLAN
ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratégico
siguiendo el proceso de administración
estratégica hasta llegar a la estrategia a nivel
de negocio o estrategia global, en el caso de
que la empresa desarrolle esta última actividad.
Su estructura tendrá los siguientes elemento

• MISION - Definición del negocio
• - Visión (metas y objetivos)
• - Valores Filosóficos
• b) ANALISIS EXTERNO
• b.1 Análisis del macroambiente (Escenarios)
• b.2 Análisis de la industria
• 5 fuerzas
• Ciclo de vida industrial
• Estructura competitiva
• Grupos estratégicos

10

• b.2.2 Análisis del mercado
• Necesidades del cliente
• Diseñar las características del producto
• Seleccionar el grupo de clientes que va a atender
• Establecer como va a satisfacer las necesidades
  del cliente
• (habilidades distintivas)
• En base al análisis anterior establecer las
  amenazas y oportunidades
• c) ANALISIS INTERNO
• Hacer un análisis de las fortalezas y
  debilidades. Aplicar las estrategias a nivel
  funcional, la cadena de valor, indicando que
  bloques genéricos de formación de ventaja
  competitiva está aplicando la empresa.
• d)En base al análisis anterior, formular las
  estrategia a nivel de negocios, indicando si es
  de bajo costo, diferenciación o concentración.
• e) Elaborar un breve plan de actividades a
  cumplir para lograr las metas y objetivos
  trazados.
• 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA
  IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO.
• 5. BIBLIOGRAFIA
• 6. ANEXOS

11

• OBJETIVOS GENERALES
• Conocer las diferentes herramientas y enfoques
  integrados hacia la administración estratégica.
• Identificar y explotar las estrategias
  competitivas para lograr las metas
  organizacionales.
• Desarrollar habilidades para evaluar en forma
  integral la situación de una empresa.
• Desarrollar habilidades para resolver problemas
  con enfoque hacia el proceso.
• Desarrollar habilidades para mejorar la toma de
  decisiones en la empresa.

• OBJETIVOS ESPECIFICOS
• A través del modelo del proceso de administración
  estratégica se dará un enfoque integrador en la
  toma de decisiones de una empresa.

12
Capítulo 1INTRODUCCIÓN
13
CAPITULO IINTRODUCCION

• Los cambios en los medio ambientes en las
  organizaciones es cada vez más dinámico
• Las empresas requieren eliminar subjetividad en
  la toma de decisiones, manteniendo una visión de
  largo plazo
• manejo global de una empresa. Debe evolucionar
  del manejo de un departamento funcional a otro
  modo de dirección EL MANEJO ESTRATEGICO DE UNA
  EMPRESA

14
DE LA GERENCIA OPERATIVA A LA GERENCIA ESTRATEGICA

• El comportamiento operativo se encarga del
  proceso interno de transformación de recursos que
  ingresan a la organización.
• Se conoce como comportamiento estratégico al
  proceso de interacción de una empresa u
  organización con su medio ambiente acompañado de
  cambios de la organización para adaptarse al
  mismo.

15
CAPITULO 2 TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS
DE LOS NEGOCIOS 
16

• EL COMERCIO ELECTRÓNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA
  DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA.
• LA RECESIÓN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL
  TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS
  RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MÁS COMPLEJO DE LO
  QUE ERA HACE SÓLO DOS AÑOS.
• MILES DE ALIANZAS Y ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS SE
  FORMARON DEL AÑO 2000 AL 2002.
• CIENTOS DE EMPRESAS SE DECLARARON EN QUIEBRA.
• LAS TASAS DE INTERÉS CAYERON A SUS NIVELES MÁS
  BAJOS EN 50 AÑOS.
• LA REDUCCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, LA REINGIENERÍA
  E INNUMERABLES ADQUISICIONES Y LIQUIDACIONES
  ALTERARON EN FORMA PERMANENTE EL PANORAMA
  CORPORATIVO.

17

• MILES PROSPERARON Y OTRAS TANTAS FRACASARON.
• MUCHAS EMPRESAS DE MANUFACTURA SE CONVIERTIERON
  EN PROVEEDORAS DE COMERCIO ELECTRÓNICOS Y MUCHAS
  EMPRESAS RIVALES SE ASOCIARON.
• LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO
  TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS
  NUEVAS.
• TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE
  ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAÑO SON
  MAYORES QUE NUNCA.
• HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE
  MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.

18
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS
NEGOCIOS El modelo industrial dominó el mundo
económico durante el siglo XX.

• El cambio tecnológico que ha tenido la
  informática permite procesar y tener información
  en cualquier momento en tiempo real.
• El mundo es más competitivo y muchos de los
  competidores vienen de fuera de la tradicional
  industria a la que pertenecemos.
• Los márgenes de ganancia son más estrechos.
• Los clientes son menos leales, pero más
  sofisticados y demandantes.
• Estamos compitiendo en una economía global
  geográficamente las fronteras comerciales están
  desapareciendo.
• Las ventajas competitivas de los productos y la
  tecnología tienen un ciclo de vida más corto.
• Somos testigos de megatendencias en tres áreas
  básicas económica, técnica y sociocultural, que
  están cambiando el modelo tradicional.

19

• FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
• Globalización
• Ø   Canales de distribución mundiales
• Ø   Sistema de información globales
• Ø   Necesidad de mejores trabajadores
• Ø   Necesidad de la mejor tecnología
•  
• Ciclo de vida de los productos más cortos
• Incremento en la velocidad de demanda
• Impacto de la tecnología de información
• Cambios en las demandas de los consumidores
• Ø   Sofisticación La gente busca calidad
• bajo costo
• servicio
• Ø   Diversidad
• Ø   Enfoque de servicio
• Cambio en los trabajadores

20
CAMBIOS ECONOMICOS   Ø   PRODUCTO INTERNO BRUTO
(P.I.B.) Ø   INFLACIÓN        INDICE DE PRECIOS
AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIÓN Los
salarios aumentan más rápido que la
productividad.   La esperanza de que la
inflación continúe en el futuro.   Los
aumentos salariales en una industria ejercen
presión en otras.   Los aumentos en el costo
de la energía y otros servicios
públicos.   Ø   TASAS DE INTERÉS   Ø   APERTURA
COMERCIAL   Ø   POLITICA DE IMPORTACIONES Y
EXPORTACIONES   Ø IMPUESTOS     
21

• CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A
  NIVEL MUNDIAL
•  
• Enfoque hacia un mercado globalizado
• Claridad de visión, liderazgo y dirección
• Enfasis en el cliente
• Innovación y respuesta rápida al cambio de
  necesidades
• Orientada a metas con resultados medibles
• Equipos orientados hacia la mejora continua
• Estructura jerárquica minimizada
• Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y
  dis-puesta a aprender.
• Rentable .
•  
•  

22
CAPÍTULO 3   EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉG
ICA    
23
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y Metas
Análisis Externo Oportunidades y Amenazas
Selección Estratégica FODA
Análisis Interno Fortalezas y Debilidades
Estrategia a nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a nivel de negocios
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia Global
Estrategia a nivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de Sistemas de Control
Diseño de la Estructura Organizacional
Conflicto, Política y Cambio
Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los
Controles
Retroalimentación
24
(No Transcript)
25
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
26
EL INTENTO ESTRATÉGICO CONTRA EL AJUSTE
ESTRATÉGICOEL MODELO DEL PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DESCRITO EN LA SECCIÓN
ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE
FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.

• EL MODELO DE AJUSTE
• SE ENFOCA MÁS A LA ADECUACIÓN DEL AMBIENTE
  EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.

27

• EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO
• INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS,
  ENFOCÁNDOSE MÁS INTERNAMENTE EN LA GENERACIÓN DE
  NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE
  SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS.
• LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATÉGICO SUGIERE
  ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
  DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFÍO.
• EN LA PRÁCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA
  FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN
  MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

28
(No Transcript)
29
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
30
POR QUÉ PLANEAR?

• La planeación es la función principal de la
  administración.
• Indica la dirección que seguirá la organización.
• Examina los cursos de acción disponible.
• Una buena buena planeación conlleva
• A una mejora en la toma de decisiones.
• Un incremento en la rentabilidad.
• Una disminución en el riesgo.
• La planeación es un proceso continuo que refleja
  y adapta los cambios del ambiente externo.
• El desempeño de un gerente o una organización
  puede ser juzgado mediante dos criterios
• Eficacia la habilidad para ser las correctas y
  lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de
  usar los recursos óptimamente para alcanzar las
  metas.

31
TIPOS DE PLANES

• Las organizaciones utulizan principalmente dos
  tipos de planes
• El plan estratégico que es el plan general de la
  organización, el cual es formulado por los
  actores clave de la misma.
• Los planes operativos son los instrumentos
  utilizados para implementar el plan estratégico.
• PLANEACIÓN ESTRATEGICA Es el proceso continuo y
  sistemático de evaluar una organización mediante
  un análisis interno y externo, definiendo los
  objetivos a largo plazo, identificando metas
  cuantificables, desarrollando estrategias y
  asignando recursos para alcanzar dichos
  objetivos.
• ADMINISTRACION ESTRATEGICA
• Es el arte y la ciencia de formular, implementar
  y evaluar las decisiones interfuncionales que
  permiten a la organización alcanzar sus
  objetivos.

32
QUE ES ESTRATEGIA? EL ENFOQUE TRADICIONAL
Determinación de las metas y objetivos básicos a
largo plazo en una empresa, junto con la adopción
de curso de acción y la distribución de recursos
necesarios para lograr estos propósitos (A.
Chandler de Harvard University. NUEVO ENFOQUE La
estrategia es más de lo que una empresa intenta o
planea hacer, también es lo que realmente lleva a
cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas
emergentes a cir-cunstancias no previstas.
33
(No Transcript)
34
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO

• El liderazgo estratégico consiste en la capacidad
  de articular una visión estratégica de la
  compañía y la habilidad de motivar a los demás a
  participar en esa visión.
• Los líderes estratégicos deben de tener las
  siguientes características
• Visión, elocuencia y consistencia
• Compromiso mediante ejemplifica-ción con lo que
  está haciendo
• Mantenerse bien informado

35

• Disponibilidad para delegar y dar poder
• Astucia política habilidad para lograr
  consensos de sus ideas en vez de utilizar su
  autoridad para forzar las ideas a través de ésta.
• Impulsar programas en forma gradual .
• Más que cualquier otra cualidad, las personas
  esperan tener fe y confianza en los líderes.
• La credibilidad es el fundamento del lide-razgo,
  sobre el cual se pueden construir los grandes
  sueños del futuro y las relaciones de
  colaboración sin credibilidad los sueños se
  desvanecen.
• Al hablar de liderazgo, los colaboradores
  realizan una evaluación de los líderes, tomando
  en cuenta experiencias pasadas respecto a las
  promesas realizadas.

36
CAPITULO 4METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E
IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
37
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA
VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
Del análisis de Fuerzas y Debilidades Oportunidad
es y Amenazas
Se formula la estrategia de la organización y se
derivan los proyectos específicos Objetivos Respon
sables Recursos Seguimiento indicadores de
desempeño
38
PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 - 2009
P.O
P.O
P.O
P.O
P.O
P.O
2004
2005
2006
2007
2008
2009
HORIZONTE DE PLANEACION
Evaluación del plan operativo
Evaluación del plan ESTRATEGICO
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
39
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICALAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES

• CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE
  PLANEA-CIÓN?
• QUIÉN SE DEBE INVOLUCRAR?
• DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AÑO FISCAL DE LA
  ORGANIZA-CIÓN AL PROCESO DE PLANEA-CIÓN?
• CUÁNTO TIEMPO EMPLEARÁ?
• QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA PARA PLANEAR DE
  MANERA EXI-TOSA?
• QUIÉN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?

40
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN

• VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIÓN.
• LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATÉGICO EN
  SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS.
• LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E
  INVOLUCRADA.
• ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIÓN Y LOS
  LUGARES.

41
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA.

• EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES
  APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL
  EQUIPO DE PLANEACIÓN.
• EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN
  SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y
  MEDICIÓN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO
  DE PLANEACIÓN Y SU IMPLE-MENTACIÓN.
• EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA
  COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE ESTÁ SUCEDIENDO EN
  CUAN-TO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATÉGICO.

42
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• INADECUADA PREPARACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES EN
  PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
• INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIÓN DESTINADA A LA
  ELABORACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN.
• EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA
  ORGANIZACIÓN.
• INEFICAZ REALIZACIÓN DE LAS EVA-LUACIONES DE LOS
  PLANES ESTRA-TÉGICOS.
• INSUFICIENTE VINCULACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN
  ESTRATÉGICA Y CON-TROL.
• DELEGAR LA PLANEACIÓN A UN PLANIFICADOR EN VEZ
  DE INVOLU-CRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.

43
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIÓN DE CUENTAS
44
FORTALEZAS INTERNASUNA FORTALEZA INTERNA SON LOS
RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA
ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIÓN ( ejemplos
adecuada infraestructura, know how tecnológico,
liderazgo, capacitación del recurso humano)
45
DEBILIDADES INTERNASLAS DEBILIDADES INTERNAS SON
DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE
A UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y
MISIÓN. ( Ejemplos falta de una efectiva
comunicación, ausen-cia de una clara misión,
inadecuada estructura organizacional, es-tructura
de salarios no competitiva,inadecuada
infra-estructura de la organización )
46
OPORTUNIDADES EXTERNASLAS OPORTUNIDADES EXTERNAS
SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A
LA ORGANIZACIÓN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos
nuevos segmentos de mercado, incremento de la
demanda, etc.)
47
AMENAZAS EXTERNASUNA AMENAZA EXTERNA SON
FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN
AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIÓN
(Ejemplos incremento de impuestos, aumento de la
competencia, etc.)
48
IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN DE LOS ASUNTOS
ESTRATÉGICOS

• UN ASUNTO ESTRATÉGICO ES UN AREA FUNDAMENTAL O
  RETO QUE AFECTA A LOS MANDATOS, MISIÓN, PRODUCTOS
  O NIVEL DE SERVICIO, CLIENTES O USUA-RIOS,
  COSTOS, FINANCIAMIENTO, ORGANIZACIÓN O
  ADMINISTRA-CIÓN.
• EL PROPÓSITO DE ESTE PASO, ES IDENTIFICAR Y
  FORMULAR LOS RETOS FUNDAMENTALES QUE ENFRENTA LA
  ORGANIZA-CIÓN.
• LA IDENTIFICACIÓN DE LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS ES
  EL CORAZÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
  ESTRATÉGICA.

49
LOS ASUNTOS ESTRATÉGICOS GENERALMENTE CAEN EN
TRES CATEGORIAS

• ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIE-REN
  ACCIÓN INMEDIATA.
• ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIÓN EN EL FUTURO A
  MEDIANO PLAZO.
• ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIÓN SON DE LARGO
  PLAZO.

50
Objetivo estratégico Mejoramiento de la calidad
en la organización   Objetivo 1 Para diciembre
del 2007, La Empresa contará con el diseño e
implementación de un sistema de Gestión de la
Calidad que cumpla con los requisitos de la norma
ISO 90012000 y mejorar continuamente su
eficacia. Metas Anuales 
51
MATRIZ FODA
52
Matriz FODA 3
53
(No Transcript)
54

• CAPITULO 5
• MISION Y METAS

55
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y Metas
Análisis Externo Oportunidades y Amenazas
Selección Estratégica FODA
Análisis Interno Fortalezas y Debilidades
Estrategia a nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a nivel de negocios
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia Global
Estrategia a nivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de Sistemas de Control
Diseño de la Estructura Organizacional
Conflicto, Política y Cambio
Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los
Controles
Retroalimentación
56
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Define el negocio de la
organización, establece su visión y metas, e
integra sus principales valores filosóficos  

• PROPÓSITOS DE LA MISIÓN
• Es un indicador clave de cómo una organización
  visualiza las exigencias de su grupo de interés.
• Establece el contexto organizacional dentro del
  cual se realizarán las decisiones estratégicas.
• Proporciona a una organización el enfoque y
  dirección estratégica.
• Todas las decisiones estratégicas surgen de la
  Misión.

57
COMPONENTES DE LA MISION DE UNA ORGANIZACIÓN
La misión de una organización se debe definir en
función de las siguientes dimensiones
58

• La misión debe estar orientada al consumidor en
  vez de establecer una definición orientada al
  producto.
• Al definir la misión en base al cliente puede
  proteger a la organización de ser sorprendida por
  grandes cambios en el ambiente.
• Un producto o un servicio se convierten en un
  negocio cuando satisfacen una necesidad o un
  deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.
• Ejemplo Nuestra misión es producir carretas
• Debe decir
• Nuestra misión es satisfacer las necesidades del
  transporte

59
No me ofrezcas.......

• No me ofrezcas cosas
• No me ofrezcas ropa. Ofréceme que me vea bien.
• No me ofrezcas zapatos. Ofréceme comodidad para
  mis pies y el placer de caminar.
• No me ofrezcas una casa. Ofréceme seguridad,
  confort y lugar que sea feliz.
• No me ofrezcas libros. Ofréceme horas de placer y
  el beneficio del conocimiento.
• No me ofrezcas herramientas. Ofréceme el
  beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
• No me ofrescas cosas. Ofréceme ideas, emociones,
  ambiente, sentimientos y beneficios.
• Por favor, no me ofrezcas cosas.

Los grupos de clientes a quienes satisfacen
indican el mercado al cual se va a servir, el
territorio geográfico que se va a cubrir y los
tipos de compradores que busca la empresa.
60
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION Luego de
establecer la misión de la organización se
consideran los diversos grupos de interés de la
compañía. Los grupos de interés son individuos o
grupos o bien sea dentro o fuera de la
organización, que posean algún derecho sobre
ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta
cuando se formula la exposición de la misión.
PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobier
no Competidores Comunidades Locales Público en
General
PETICIONARIOS INTERNOS   Funcionarios Ejecutivos J
unta Directiva Accionistas Empleados
EXPOSICION DE LA MISION Definición del
negocio Metas principales Principios
filosóficos  
FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la
exposición de la Misión.  
LA RELACION ENTRE LA MISIÓN, LOS GRUPOS DE
INTERES Y LAS ESTRATEGIAS
61
EJEMPLOS DE MISIONES

• JABONERÍA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA
  FABORITA S.A.
• NUESTRA MISIÓN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS
  MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES
  SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MÁS CLIENTES Y, A
  TRAVÉS DE ELLOS, A CADA VEZ MÁS CONSUMIDORES, AL
  MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO
  ACCIONAR EN LA ÉTICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA
  EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS
  EL EJE CENTRAL DE NUESTRO ÉXITO. LA EFICIENCIA Y
  PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER
  A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA
  UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE
  RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA
  ORGANIZACIÓN. SOMOS, PUES, LÍDERES POR SER LOS
  MEJORES.
• MISIÓN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
• ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS
  DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES
  DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y
  SERVICIO, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN
  EL ASPECTO TECNOLÓGICO Y HUMANO.

62
MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO
PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO,
ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPRO-METIDO A TRAVÉS DE
NUESTROS CLIEN-TES CON EL DESARROLLO DEL PAÍS,
CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
FINANCIERO Y CON ÉNFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIEN-TE,
EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN
RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE
COMPARTIR LA VISIÓN.
MISIÓN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS
MÁS VULNERABLES
63
MISIÓN DE LA ESPOL

• FORMAR PROFESIONALES DE EXELENCIA, LÍDERES,
  EMPREN-DEDORES, CON SÓLIDOS VALORES MORALES Y
  ÉTICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS,
  PARA MEJORAR LO EN LO SOCIAL, ECONÓMICO,
  AMBIENTAL Y POLÍ-TICO. HACER INVESTIGACIÓN,
  TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA Y EXTENSIÓN DE
  CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)

64
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY

• EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES
  DE MONTE-RREY ES UN SISTEMA UNIVERSI-TARIO QUE
  TIENE COMO MISIÓN FORMAR PERSONAS COMPROME-TIDAS
  CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA
  EN LO SOCIAL, EN LO ECONÓMICO Y EN LO POLÍTICO Y
  QUE SEAN COMPE-TITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU
  AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIÓN INCLUYE HACER
  INVESTI-GACIÓN Y EXTENSIÓN RELEVANTES PARA EL
  DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAÍS

65
Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el
arrendamiento de automóviles. Nuestra misión es
la satisfacción total del cliente.
Otis elevator Nuestra misión es proporcionar a
cualquier cliente un medio para mover personas y
cosas en cualquier dirección y en distancias
cortas, con mayor confiabilidad que cualquier
empresa similar en el mundo.
American Red cross La misión de American Red
Cross es mejorar la calidad de la vida humana,
incrementar la confianza en uno mismo y la
preocupación por los demás, así como ayudar a las
personas a evitar las urgencias, prepararse para
ellas y hacerles frente.
66
Qué es la Visión de una organización?

• La Visión describe lo que la organización habrá
  logrado en el futuro. Es decir, la visión
  establece lo que la organización aspira a ser.
• UNA VISIÓN
• MOTIVA EL CAMBIO
• PROVEE DIRECCIÓN GUÍA Y ENER-GÍA
• SIN UNA VISIÓN
• INCERTIDUMBRE
• ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADÓNDE VAMOS).
• BAJA MOTIVACIÓN

67
Con la visión, se determina llevar a la
organización de un situación actual a una
situación deseada
Situación Deseada
Situación Actual
Una visión bien elegida y una misión del negocio
a largo plazo preparan a una compañía para el
futuro
68
REQUISITOS DE LA VISIÓN

• QUE SEA COMPARTIDA
• CON PROPÓSITOS CLAROS
• QUE SEA RETADORA
• CONGRUENTE CON LA MISIÓN
• QUE SEA POSITIVA

LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMU-NICAR LA
VISIÓN EN PALABRAS QUE INDUZ-CAN LA ACEPTACIÓN DE
LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE
SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAÑÍA Y CREEN UN
PODEROSO SENTIDO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL.
LA VISIÓN ESTRATÉGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO,
PROVOCA EMOCIÓN Y ESTUSIASMO TIENE UN ENORME
VALOR MOTIVACIONAL ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR
ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
Kodak Ser la mejor del mundo en lo que se refiere
a la producción de imágenes químicas y
electrónicas.
69
VISIÓN DEL BANCO CONTINENTALEN EL AÑO 2002 NOS
VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN
CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SÓLIDA
CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN
ESTÁDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON
UNA ORGANIZACIÓN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA.
NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR
SATISFACCIÓN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS,
LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVÉS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FÁCILES DE
USAR, Y ASÍ SER UNO DE LOS BANCOS MÁS RENTABLES
DEL PAÍS.
VISIÓN DE SONYEN LA DÉCADA DE LOS 50 LA META DE
SONY ERA CONVERTIRSE EN LA COMPAÑÍA MÁS
CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD
QUE TENÍAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL
MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR
DE AQUÍ A CINCO AÑOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA
SERÁ TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO
Y SIGNIFICARÁ CALIDAD MADE IN JAPAN SIGNIFICARÁ
ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
70
VISIÓN DE LA ESPOL (1988)En el año 2010 la espol
habría alcanzado los macro resultados siguientes

•    Estar entre las mejores universidades de
  América Latina por su trabajo en docencia,
  investigación y uso de tecnología de punta
  además, habrá culminado el Proceso de
  Acreditación Internacional ante la Southern
  Association of Colleges and Schools (SACS).
•    Los profesionales politécnicos liderarán las
  mejores empresas del país y dirigirán los más
  altos organismos públicos
•      Todos los profesores politécnicos tendrán,
  por lo menos, una maestría, el 60 deberá poseer
  título de PhD, participarán en redes temáticas,
  serán reconocidos por sus alumnos como maestros
  a ser emulados, y la sociedad acudirá a ellos en
  busca de soluciones
•    

71

• Los Programas de Postgrado tendrán demanda
  internacional y sus docentes serán profesores
  titulares de la ESPOL
•     El Estado, los sectores productivos y la
  sociedad reconocerán a la ESPOL como su gran
  orientadora y la consultarán en las grandes
  decisiones nacionales
•      La ESPOL liderará en el Ecuador la educación
  a distancia utilizando tecnología satelital,
  televisión e Internet, entre otras
•      Los estudiantes serán jóvenes emprendedores,
  con alta autoestima, capacidad para el
  autoaprendizaje y con decisión para superarse
  académicamente
•      La administración politécnica se ejecutará
  bajo los más modernos principios de gestión,
  descentralización y desconcentración y,
•      La situación financiera institucional se
  sustentará en la autogeneración de recursos y en
  los réditos de los fondos patrimoniales.
•  

72
VISION 2003 DE LA ESPOL

• SER LÍDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR DE
  AMÉRICA LATINA

McDonalds Corporation La visión de McDonalds es
dominar la industria global de servicios de
alimentos. El dominio global significa establecer
el estándar de desempeño para la satisfacción del
cliente, al mismo tiempo que se incrementan la
participación de mercado y la lucratividad por
medio de nuestras estrategias de conveniencia,
valor y ejecución.
Microsoft Corporation Nuestra visión impula todo
lo que hacemos una computadora en cada
escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor
software como instrumento que confiere poder.
Compaq Computer Ser la principal proveedora de
PCs y de servido-res para todo tipo de clientes.
73

•    FILOSOFIA CORPORATIVA
•  
• Plantea la manera como la organización intenta
  desarrollar sus actividades, reflejando el
  recono-cimiento de su responsabilidad social y
  ética.
• La filosofía corporativa incluye principios,
  valo-res, aspiraciones, prioridades filosóficas,
  funda-mentales e ideales con los cuales se
  comprometen quienes toman las decisiones
  estratégicas. En otras palabras la filosofía
  corporativa constituye el mar-co moral y de
  valores de la empresa.
•  
• Muchas organizaciones establecen un credo
  filo-sófico, el cual constituye la base para
  establecer su cultura corporativa.
•  Si una organización desea establecer los
  valores, la forma de empezar es contestando las
  siguientes preguntas Como deseamos conducir la
  organi-zación Como deseamos tratar a los grupos
  de interés Que es lo que valoramos

74
VALORES DE LA ESPOL2003Los valores que más se
practican en la espol son

• Compromiso con la exelencia académica La
  exelencia académica es una meta superior,
  permanente y cotidiana.
• Mística de Trabajo Trabajar y cumplir para que
  la Espol amplíe su pestigio.
• Responsabilidad cumplir con calidad y a tiempo
  todas las tareas institucionales.
• Honestidad Manejar los asuntos personales e
  institucionales con integridad y probidad.
• Imparcialidad Independencia en las decisiones
  institucionales. Las relaciones con nuestros
  aliados estratégicos son entre pares y de
  colaboración recíproca, y tienen la finalidad la
  búsqueda de la verdad y el desarrollo integral
  del Ecuador

75
CREDO DE JOHNSON JOHNSON

• CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD ESTÁ
  AL LADO DE LOS MÉDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES,
  JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE
  UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO
  QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE
  SER DE ÓPTIMA CALIDAD. CONSTÁNTEMENTE DEBEMOS
  PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE
  MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS
  CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RÁPIDA Y
  PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES
  DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD
  JUSTA.
• SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS
  HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN
  TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE
  CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU
  DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MÉRITOS. DEBEN SENTIRSE
  SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIÓN DEBE SER
  JUSTA

76
Y ADECUADA LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS,
ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA
LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y
RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES
EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE
DEL MUNDO ENTERO.DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS
APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR
EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR
LOS MEJORAMIENTOS CÍVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y
LA EDUCACIÓN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA
PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE
UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS
RECURSOS NATURALES.NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL
ESTÁ AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS
DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS
EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR
PRIORIDAD A LA INVESTIGACIÓN, DESARROLLAR
PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE
COMETAN. LA COMPAÑÍA DEBE COMPRAR MAQUINARIA
NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR
NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR
RECERBAS PARA ÉPOCAS DIFÍCILES. SI OPERAMOS DE
ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS
TENDRÁN UNA UTILIDAD JUSTA.JOHNSON JOHNSON
77

• La estrategia de la organización es el Plan de
  Acción que tiene la administración para conducir
  a la organización a un mejor desempeño (competir
  con éxito, satisfacer a los clientes, etc.)
• El proceso de creación e implementación del Plan
  estratégico se compones de cinco tareas
  administrativas correlacionadas
• Desarrollar una visión estratégica de lo que será
  la situación de la organización en el futuro y
  hacia donde se dirige la organización.
• Determinar objetivos, es decir, convertir la
  visión estratégica es resultados específicos del
  desempeño que deberá lograr la compañía.
• Crear una estrategia, con el fin de lograr los
  resultados deseados.
• Implementar y ejecutar el plan estratégico de una
  manera eficiente y efectiva.
• Evaluar el plan estratégico y efectuar los
  ajustes correctivos.

78
CAPÍTULO 6EL AMBIENTE EXTERNO
79
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y Metas
Análisis Externo Oportunidades y Amenazas
Selección Estratégica FODA
Análisis Interno Fortalezas y Debilidades
Estrategia a nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a nivel de negocios
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia Global
Estrategia a nivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de Sistemas de Control
Diseño de la Estructura Organizacional
Conflicto, Política y Cambio
Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los
Controles
Retroalimentación
80
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN   Por lo
general, las organizaciones fracasan cuando su
estrategia ya no se adecua al ambiente en el que
operan. Por lo tanto, las organizaciones deben
comprender las fuerzas que manejan la competencia
en la industria donde operan. El análisis del
ambiente es el segundo paso para el desarrollo de
un plan estratégico. El medio ambiente se puede
dividir en varios niveles dependiendo del grado
de control que se pueda tener sobre él así como
la complejidad de las variables existentes   El
principal tema de éste capítulo es que para que
una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar
su estrategia al ambiente industrial donde
opera o estar en capacidad de reformarlo para
lograr su ventaja mediante una estrategia
escogida. Por lo general, las empresas fracasan
cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente
externo
81
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO
82

• TIPOS DE VARIABLES
•  
• Controlables Son aquellos factores sobre los
  cuales la empresa puede influir.
• Incontrolables Son factores a los cuáles están
  supeditadas las acciones de la empresa y que muy
  difícilmente va a poder influenciar.

83
(No Transcript)
84
ANÁLISIS EXTERNO
85

• ANALISIS DE LA INDUSTRIA
• Una industria se define como un grupo de
  compañías de productos o servicios que son
  sustitutos cercanos entre sí.
• Los sustitutos cercanos son productos o
  servicios que satisfacen las mismas necesidades
  básicas del consumidor

• El análisis industrial es conocido también como
  el análisis estructural de la industria y es el
  soporte fundamental para formular la estrategia
  competitiva
• El análisis estructural se aplica igualmente a
  empresas industriales o de servicios.
• El análisis estructural también se aplica al
  diagnóstico de la competencia industrial en
  cualquier país o en el mercado internacional.

86
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

• El estado de competencia de una industria depende
  de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción
  conjunta de estas fuerzas, determinan la
  intensidad de la competencia así como su
  rentabilidad.
• La clave para la formulación de la estrategia, es
  hacer un análisis profundo de la interacción
  entre ellas.
• Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar
  oportunidades o amenazas competitivas para la
  organización durante la interacción con el medio
  ambiente.
• La meta de una estrategia competitiva para una
  organización en una industria está en encontrar
  una posición en la industria donde la
  organización se pueda defender de estas fuerzas e
  igualmente pueda utilizarla en su favor.

87
RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES
RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS
PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
88
(No Transcript)
89
COMPETIDORES POTENCIALES Los competidores
potenciales, son com-pañías que en el momento no
participan en una industria pero tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden................
................... Las compañías establecidas
tratan de hacer desistir a los competidores
poten-ciales de su ingreso puesto que cuanto
mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en
una industria, más difícil será para ellos
mantener su participación en el mercado y generar
utilidades.
90

• La solidez de la fuerza competitiva de
  potenciales rivales depende en forma
  considerable de la dificultad de las barreras
  impuesta al ingreso. El concepto de barreras de
  ingreso implica que existen costos significativos
  para entrar en una industria. Cuanto mayores sean
  los costos por ingresar, mayores serán las
  barreras de ingresos para los competidores
  potenciales.
• Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE
  INGRESO estás son
• Economías de Escala, se refiere a la reducción de
  costos unitarios en un pro-ducto.
• Diferenciación del producto, quiere decir que las
  empresas establecidas tiene identificación de
  marcas y lealtad entre los clientes que puede
  ser por publicidad en el pasado, servicio al
  cliente, etc.

91
3. Requerimiento de capital, la necesidad de
invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a
canales de distribución las compañías
establecidas ya tienen copados los canales de
distribución, así como también existen costos que
tienen que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro. 5. Desventajas independiente de
escala, las empresas establecidas pueden tener
ventajas de costos no igualable por los
competidores de nuevo ingreso independiente de
las economías de escala v  La tecnología
patentada del producto. v  Accesos favorables a
materias primas v  Ubicación favorable v 
Subsidios del gobierno v  Curva de experiencias
y aprendizaje 6. Política de Gobierno 7.
Represalia Esperada
92
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
EXISTENTES

• La rivalidad es intensa cuando
• Gran número de competidores igual-mente
  equilibrados, en cuanto a tamaños y recursos
  percibidos.
•   Crecimiento lento de la industria.
• Altos costos fijos o de almacenaje.
• Falta de diferenciación.
•   Incremento en capacidad de produc-ción.
•   Costos estratégicos elevados (calidad, ID,
  promoción)

93

• Altas barreras de salida
• Los Activos especializados
• costos fijos de salida
• Las interrelaciones estra- tégicas (cuando se
  tiene un ne-gocio corporativo)
• Barreras emocionales
• Restricciones sociales y gu-bernamentales

94
(No Transcript)
95

• EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
• Los compradores son una amenaza cuando obligan a
  bajar los precios o cuando demandan mayor calidad
  y mejor servicio pues incrementan los costos
  operativos.
• Los compradores débiles dan la oportunidad de
  aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

• Los compradores son poderosos cuando
• Cuando los proveedores se componen de muchas
  firmas pequeñas y son pocos los compradores y de
  poca magnitud.
• Cuando adquieren grandes cantidades.
• Cuando compran una parte importante de la
  producción de la industria proveedora.
• Cuando pueden adquirir el insumo con varios
  proveedores a la vez
• Cuando representan una real amenaza de
  integración hacia atrás.

96

• PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
• Los proveedores son una amenaza cuando están en
  capacidad de imponer el precio que una empresa
  debe pagar por el insumo o de reducir la
  calidad de los bienes suministrados.
• Los proveedores débiles proporcionan a la empresa
  la oportunidad de hacer bajar los precios y
  exigir mayor calidad.
• LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO
• El producto tiene pocos sustitutos y es
  importante para la empresa.
• La empresa no es cliente importante.
• Los productos que venden están diferenciados.
• Representan una real amenaza de integración hacia
  delante.

97
(No Transcript)
98
ESTRUCTURA COMPETITIVA

• èLa estructura competitiva se refiere a la
  distribución en cantidad y magnitud de las
  compañías en una industria particular. Las
  diferentes estructuras competitivas tienen
  diversas implica-ciones para la rivalidad. Las
  estructuras varían de industrias fragmentadas a
  consolidadas.
• èUna industria fragmentada contiene gran cantidad
  de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna
  está en posición de dominar la industria.
•  
• èUna industria consolidada es domi-nada por una
  pequeña cantidad de gran-des firmas (oligopolio)
  o, en casos extremos, por una sola organización
  (monopolio)

99
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
100
Competencia Perfecta
101

• GRUPOS ESTRATÉGICOS
• Una industria está formada por varias empresas
  que no necesariamente compiten entre sí, esto es
  debido a que existen dentro de la industria
  diferentes grupos estraté-gicos. Se da el nombre
  de grupo estratégico a un grupo de empresas que
  compiten con estrategias similares.
• Los competidores inmediatos de una compañía son
  aquellos que se encuentran en su grupo
  estratégico.
• Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en
  mejores condiciones de competir en un grupo
  estratégico diferente.
• El concepto de grupos estratégicos, tiene dos
  implicaciones
• Los competidores con estrategias simila-res son
  los que compiten entre sí.
• Cada grupo estratégico puede mantener una
  posición diferente ante las 5 fuerzas
  competitivas.

102
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

• Al igual que los productos y las empresas, los
  sectores industriales tienen un ciclo de vida, a
  este se le conoce como el ciclo de vida
  industrial.
• Se puede identificar cinco etapas de evolución de
  una industria, cada etapa ofrece una situa-ción
  diferente para las empresas compe-tidoras, de ahí
  la importancia de identificar la etapa por la
  cual se está atravesando. Las industrias pueden
  caer en las siguientes cate-gorías dependiendo de
  su nivel de desarrollo
• Industrias embrionarias
• Crecimiento industrial
• Recesión industrial
• Madurez
• Industria en decadencia

103
AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA
AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES
EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
DEMANDA
BAJA RIVALIDAD
EMBRIO NARIA
CRECIMIENTO
DECADENCIA
RECESION
MADUREZ
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
104
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La
disminución de las barreras para el comercio
internacional y el desarrollo tecnológico han
sido las principales razones por las cuales de ha
dado la globalización de mercados y de la
producción las consecuencias. Las consecuencias
de éste fenómeno en el ámbito empresarial han
sido Los competidores actuales y potenciales no
se reducen al mercado doméstico Los mercados
nacionales que alguna vez fueron considerados
oligopolios, domi-nados por pocas firmas, se han
trans-formado en industrias globales
frag-mentadas Ha habido un claro aumento en la
tasa de innovación, por lo mismo a las empre-sas
le es más difícil mantener su ven-taja
competitiva.
105

• ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
• El macro ambiente se refiere a todas las
  variables externas al sector industrial y esta
  compuesto por
• Macroambiente económico
• Los cuatro indicadores macroeconómicos son tasa
  de crecimiento de la economía, tasas de interés,
  el tipo de cambio y las tasas de inflación
• Ambiente tecnológico
• Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza
  si hacen que un producto sea obsoleto de la noche
  a la mañana.
• También puede ser una oportunidad al generar un
  sin número de nuevas posibilidades para un
  producto. Puede representar una barrera de
  entrada.
• Cuáles son los niveles de tecnología?
• En gestación
• En introducción
• En expansión (Compac Disk)
• Tecnología en obsolescencia (Disco de Acetatos,
  diskettes, VHS).

106

• Cuáles son las tendencias tecnológicas?
• Informática
• Telecomunicaciones
• Biotecnología.
• Ambiente político y legal
• Crisis políticas, relaciones con el gobierno,
  leyes existentes y cam-bios de las mismas.
  Regulaciones gubernamentales, control de
  pre-cios, estímulos fiscales, fomento a la
  exportación, sucesión de pode-res, planes
  oficiales de desarrollo.

107
Cuáles son las tendencias políticas y
legales? Ejemplo Tendencia a la regulación legal
del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al
sector camaronero). Disminución de barreras para
Comercio Internacional (TLC) Ambiente
demográfico Tendencias pobla-cionales,
diversidad. Ambiente Social Preferencias del
consumi-dor, conciencia hacia el bienestar
personal, hábitos, costumbres, cultura, cambios
de estilo de vida, tiempo libre. Cuáles son las
megatendencias sociales? Ejemplo Bebida de bajas
calorías Impacto de las campañas para no
fumar Impacto en el consumo de azúcar al utilizar
edulcorantes artificiales.
108
ESCENARIOS ECUADOR 2001
109
ESCENARIOS ECUADOR 2001
110
ESCENARIOS ECUADOR 2001
111
La creación de una estrategia es un ejercicio
basado en el análisis. Las acciones que respaldan
la estrategia surgen de un análisis sensato del
ambiente externo y de la situación interna de la
compañía. Las dos condiciones más importantes
son 1) Las condiciones de la industria y
competitivas( que son la esencia del análisis
externo de una compañía de un solo negocio). 2)
Las capacidades competitivas, las fortalezas y
debilidades internas y la posición de mercado de
una compañía. Sin una comprensión perceptiva de
los aspectos estratégicos del macroambiente y el
microambiente de una compañía, resulta difícil
que los administradores elijan un plan
estratégico que se ajuste a la industria y pueda
logar una ventaja competitiva.
112
CAPITULO 7 ANÁLISIS INTERNO   VENTAJA
COMPETITIVA RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES
DE LA EMPRESA  
113
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y Metas
Análisis Externo Oportunidades y Amenazas
Selección Estratégica FODA
Análisis Interno Fortalezas y Debilidades
Estrategia a nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a nivel de negocios
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia Global
Estrategia a nivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de Sistemas de Control
Diseño de la Estructura Organizacional
Conflicto, Política y Cambio
Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los
Controles
Retroalimentación
114
VENTAJA COMPETITIVA
115
(No Transcript)
116
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA
REFERI-DO AL BAJO COSTO Y A LA DIFE-RENCIACION
COMO ESTRATE-GIAS GENÉRICAS A NIVEL DE NE-GOCIOS.
ES DECIR, LAS ESTRA-TEGIAS REPRESENTAN LAS DOS
MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA
VENTA-JA COMPETITIVA EN UNA INDUS-TRIA
117
BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA
COMPETITIVA

• EFICIENCIA
• CALIDAD
• INNOVACIÓN
• CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

118
(No Transcript)
119
(No Transcript)
120
(No Transcript)
121
HABILIDADES DISTINTIVAS RECURSOS Y
CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a
la única fortaleza que le permite a una empresa
lograr una condición superior en eficiencia,
calidad, innovación, y satisfacción al cliente,
o una habilidad distintiva o competencia
distintiva son las fortalezas de una empresa que
los competidores no pueden igualar ni imitar con
facilidad.

Relación entre las habilidades distintivas y los
bloques de formación de ventaja competitiva
122
RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades
distintivas surgen de dos fuentes
complementarias, los re-cursos y capacidades.
Los recursos se refieren a los medios
financieros, físi-cos, humanos, tecnológicos y
organiza-cionales de la compañía, estos se
divi-den en tangibles e intangibles. Para que una
empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus
recursos deben ser únicos y valiosos. Un recurso
único es el que ninguna otra compañía posee por
ejemplo por poseer "Know How" tecnológico de un
proceso.
123
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a
generar una fuerte demanda de los productos de la
organización de la empresa. Las capacidades se
refieren a la habilidad que tiene la compañía de
organizar y coordinar sus recursos y destinarlo
al uso productivo. Estas habilidades residen en
las rutinas de una organización, es decir, en la
forma como una empresa toma decisiones y maneja
sus procesos internos con el fin de lograr
objetivos organizacionales. En general, las
capacidades de una empresa son el producto de su
estructura y control organizacional. Las
capacidades por lo tanto son intangibles.  
124
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo
básico de la estrategia con-siste en lograr una
ventaja competitiva. Una compañía necesita
emplear estra-tegias que se fundamenten en sus
recur-sos y capacidades (habilidades)
existen-tes, como también estrategias que
gene-ren recursos y capacidades adicionales (es
decir, desarrollar nuevas habilida-des) y por
consiguiente aumenten su posición competitiva a
largo plazo. Es-tas estrategias son a todo nivel
de la em-presa.
125
(No Transcript)
126
POR QUÉ FRACASAN LAS EMPRESAS? Una compañía
se define fracasada como aquella cuyo índice de
utilidades es sustancialmente menor que la taza
promedio de utilidades de sus rivales, en otras
palabras se encuentran en una desventaja
competitiva.

• existen tres razones por las cuales algunas
  empresas tornan su ventaja competitiva en una
  desventaja competitiva
• INERCIA
• PARADOJA DE ÍCARO
• COMPROMISOS ESTRATÉGICOS PREVIOS

COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA
COMPETITIVA

• Concentración en los bloques de formación de
  ventaja competitiva.
• Benchmarking.
• Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad
  para adaptarse a las cambiantes condiciones
  debido a la inercia organizacional.

127
CAPITULO 8 FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
128
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Misión y Metas
Análisis Externo Oportunidades y Amenazas
Selección Estratégica FODA
Análisis Interno Fortalezas y Debilidades
Estrategia a nivel funcional
ETAPA DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia a nivel de negocios
ETAPA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
ETAPA DE EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Estrategia Global
Estrategia a nivel corporativo
Implementación de la Estrategia
Diseño de Sistemas de Control
Diseño de la Estructura Organizacional
Conflicto, Política y Cambio
Adecuación de la Estrategia, La Estructura y los
Controles
Retroalimentación
129

• ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
• En este capítulo se aborda el rol de las
  estrategias a nivel funcional y se explora como
  una organización construye sus for-talezas para
  lograr la consolidación de los bloques genéricos
  de formación de la ven-taja competitiva
  Eficiencia, Calidad, In-novación y Capacidad de
  satisfacer al cliente.
• Las estrategias a nivel funcional están dirigidas
  a mejorar la efectividad de las operaciones
  funcionales dentro de una compañía, como
  fabricación, merca-dotecnia, administración de
  materiales, investigación y desarrollo y
  Recursos Humanos.

130
(No Transcript)
131
El valor que una compañía crea se mide por la
cantidad de compradores dispuestos a pagar por un
producto o servicio. El proceso de creación de
valor está relacionado al concepto llamado cadena
de valor. La representación de la cade-na de
valor se ilustra en la siguiente fi-gura
132
LA CADENA DE VALOR La cadena de valor se divide
en actividades primarias y actividades de apoyo
cada actividad agrega valor al producto, todas
las actividades tienen metas comunes las cuales
son eficiencia, calidad, innovación y capacidad
de satisfacer al cliente, para lograr esto se
requiere una alta integración interdisciplinaria.
133
ACTIVIDADES PRIMARIAS Son las que están
relacionadas con la creación física del producto,
su mercadotecnia y distribución a clientes, así
como su apoyo y su servicio de postventa. ACTIVIDA
DES DE APOYO Son las tareas funcionales que
permiten llevar a cabo las actividades primarias
de fabrica-ción y mercadotecnia. Estas incluyen
134

• Administración de materiales Controla la
  transferencia de materiales físicos a través de
  la cadena de valor, desde la adquisición, pasando
  por las operaciones, hasta la distribución
  física. La eficiencia con