LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION

1
LENTRETIEN ANNUELDEVALUATIONDACCOMPAGNEMEN
T
2
Mettre en place un Processus dEAEA cest

• Doter lEntreprise dun Outil de Management et de
  Motivation efficace
• Donner au Collaborateurs la Possibilité dêtre
  Acteur de son Évolution et de son Développement
  Professionnels

3
LENTRETIEN ANNUELDEVALUATION
DACCOMPAGNEMENT

• Les Enjeux
• Modalités
• Sur un plan pratique pour votre entreprise
• Préparer

4
Structure Déroulement de lEntretien

• Support de lEntretien
• Compte-Rendu dEntretien
• Suivi - Accompagnement
• Descriptions de Postes-Fonctions-Missions
• Conseils Erreurs à ne pas Faire
• Documents

5
LES ENJEUX
6
LES ENJEUX

• Le contexte économique et social évolue
• Les Mentalités Évoluent
• Les Salariés Évoluent
• L Entreprise doit Évoluer

7
Un collaborateur se pose toujours la question de
sa place dans lentreprise

• Tout collaborateur est demandeur dun système
  dévaluation permettant un échange dans le cadre
  dobjectifs clairs.
• doit être considérée comme une Occasion
  privilégiée d'échanges entre lévalué et
  lévaluateur pour apprécier

8
Sil ne dispose pas dun moment privilégié pour
en parler avec son supérieur

• Le collaborateur peut accumuler
• Angoisse
• Stress
• Rancur
• qui entravent lopérationnel dans le travail.

9
Avantages pour lEntreprise

• LEAEA est un précieux outil de Gestion des
  Ressources Humaines et de Motivation, même sil
  nest souvent que synonyme daugmentation et de
  promotion pour le salarié.

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Avantages pour lEntreprise

• Ce que lEAEA permet
• Situer la maîtrise du salarié au regard des
  besoins de lactivité
• Avoir une notion de létat desprit général de
  lentreprise et de ses collaborateurs
• Inscrire ses collaborateurs dans une dynamique de
  développement et de progrès
• Faire face aux évolutions des activités et au
  maintient de lefficacité
• Recueillir des informations et des suggestions
  damélioration
• Extrapoler les évolutions possibles
• Eviter des erreurs de changement dorganisation ,
  de mobilité et dévolution
• Eviter des erreurs et des conflits de
  rémunération       

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Avantages pour le Salarié

• Ce que lEAEA permet
• Pouvoir intervenir dans sa propre évolution
• Avoir connaissance de lopinion de son supérieur
  hiérarchique
• Identifier ses points forts et ses points faibles
• Mieux connaître ce quon attend de lui
• Recevoir des conseils et des suggestions
• Dégager des axes damélioration et de progrès
• Débattre de sa position, son évolution et des
  moyens liés

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Avantages pour lEncadrement

• Ce que lEAEA permet
• Analyser clairement les points forts et les
  points faibles de ses collaborateurs
• Écouter leurs attentes et leurs difficultés
• Énoncer clairement les objectifs collectifs et
  individuels
• Fixer des objectifs en adéquation avec les
  objectifs de lentreprise ou du service
• Fixer des objectifs qualitatifs
• Corriger leur points faibles et les aider à
  évoluer
• Éviter les approximations de promotion et de
  rémunération
• Enregistrer leurs suggestions et leurs idées
• Éviter de limiter promotions et rémunérations au
  ressenti de linstant présent

13
LES MODALITES
14
Évaluer un Collaborateur cest

• Évaluer
• les résultats de Son activité
• ses projets professionnels
• ses perspectives d'évolution en termes
• de carrière
• de mobilité
• de ses besoins en formation

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L'évaluation porte sur

• Son travail
• Les activités
• Les compétences mises en uvre
• Le degré de réalisation de ses objectifs
  particuliers qui lui ont été fixés
• Son implication dans le travail

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Modalités de l'entretien

• L'entretien est individuel
• d'une durée suffisante pour que s'établisse un
  véritable dialogue
• Le personnel évalué est informé par écrit avant
  la date de cet entretien.
• L'intéressé a au préalable complété la fiche
  préliminaire.
• La fiche préliminaire sera parvenue aux services
  trois jours au moins avant l'entretien.
• La fiche d'évaluation constitue le support de
  l'entretien et permet d'en harmoniser la
  conduite.

17
Contenu

• Après un rappel des objectifs, L'échange portera,
  sur
• l'analyse des résultats obtenus
• les stratégies mises en uvre pour les atteindre.
  
• L'entretien permettra à l'évaluateur de mettre en
  évidence les compétences de lévalué et d'émettre
  un avis sur
• sa promotion
• Son évolution de carrière
• Sur ses besoins en formation

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La fiche d'évaluation

• est complétée et signée de lÉvalué et de
  lÉvaluateur
• communiquée au service du personnel de la
  direction concernée
• Un délai est laissé à lÉvalué pour en prendre
  connaissance, la signer et éventuellement y
  porter ses observations.
• Ce document sera versé au dossier du personnel de
  direction et utilisé lors des différentes
  opérations de gestion le concernant.

.
19
Lettre de Mission(en général pour les cadres)

• En fonction des évolutions de service,
  lentretien dévaluation pourra conduire à
  l'élaboration d'une nouvelle lettre de mission si
  lévalué poursuit ses fonctions dans le même
  poste
• Une nouvelle prise de fonction fait lobjet dune
  nouvelle lettre de mission.

20
Assurer la crédibilité de lEAEA

• lévaluateur doit être convaincu de lintérêt
  partagé de lEAEA
• les critères sur lesquels portera lévaluation
  sont définis
• les descriptions de postes sont établies
• les compétences, savoir-faire identifiés
• des fiches types de poste sont élaborées et à
  jour
• les échelles de notation arrêtées
• le niveau de qualification, la position, les
  résultats de chaque collaborateur évalué sont
  connus
• les projections dévolution des chaque poste
  extrapolés
• les axes de progrès collectifs sont dégagés et
  les calendriers précisés

21
La Communication !Être avant de faire

• le  non dit  découle de la façon dêtre et
  représente près de 90 de léchange
• Être Communiquant cest être ouvert Etre
  Relationnel cest être relié, donc être dépendant
• Être Communiquant cest être plus authentique,
  moins vulnérable, moins affectif
• Pour bien communiquer, il faut  Accueillir,
  Ecouter, Comprendre  Reformuler ne sert quà
  comprendre
• Communiquer cest accorder plus dimportance à
  lindividu quà linformation

22
LA RELATION VERBALE

• PASSE AU TRAVERS DUN FILTRE

Ce Qui Veut Être Dit
Ce Qui Est Inter- prété
Ce Qui Est Dit
Ce Qui Est Compris
Ce Qui Est Transmis
Ce Qui Est Entendu
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Les risques, les travers, les causes de rejet

• des évaluateurs mal formés
• des évaluateurs non motivés
• un EAEA non préparé
• une détournement vers une détection organisée
  derreurs ou dincompétence
• -          un accent démesuré sur les compétences
  et la performance
• limiter exclusivement lobjectif de lEAEA aux
  augmentations et aux promotions
• le non accompagnement ou le non suivi qui donne à
  lEAEA un caractère ponctuel et dexception
• une organisation très très stricte
• un cérémonial trop fort qui paralyse       

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Les erreurs à ne pas faire

•  Griller  une strate hiérarchique
• Convoquer le collaborateur au dernier moment ou
  par surprise
• Attaquer demblée sur un contentieux
• Indiquez ce qui ne va pas dans la personnalité
• Rendre lEntreprise responsable des non atteintes
  dobjectifs du collaborateur
• Dire que lEAEA est le dernier gadget trouvé par
  lentreprise ou la direction
• Dire quen fiat la notation reste quand même à la
  tête du client
• Faire un monologue qui lempêche de sexprimer
• Formuler des objectifs  bateaux  ( il faut
  donner plus !, il faut remonter la pente !
  continuez comme ça ! .)
• Traiter des points individuels en présence
  dautrui

25
Sur un plan pratique,

• Pour votre entreprise!

Robert ORBEIL
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LObjectif de lEntreprise

• Contexte
• Diagnostic de ce qui existe pratiques et
  culture
• Quels sont les enjeux de lEAEA
• Quelles stratégie lEAEA doit-il permettre de
  mettre en oeuvrerépondre
• Quels sont les objectifs visés
• A quel besoin lEAEA répond-il?
• Les étapes
• Le répercutions opérationnelles
• Les conséquences (attendues ou non)

27
PREPARER
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Préparer léquipe dans son ensemble

• Cadrer ou recadrer le projet EAEA
• Garant du processus  les supports
• Élaborer ou modifier les supports dévaluation et
  de notation
• La fiche préliminaire
• Lentretien préalable (ne serait-ce que pour
  remettre et commenter sommairement la fiche
  préliminaire, le but, letat desprit, le
  déroulement)
• La convocation officielle
• Ce que les collaborateurs sont en droit
  d'attendre
• Pas de surprises - ( confirmer et organiser la
  transparence)

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Préparer le(s) leader(s) d'équipe(s)

• Identifier les enjeux, les objectifs pour mieux
  se les apporprier
• Descriptions de postes
• Lentretien d'évaluation précédent
• Les rapports d'incidents critiques
• Fiches d'évaluation
• Cadrage des phases
• Gestion de lentretien
• Communication Comportement de lévaluateur et
  de lavalué
• Le suivi
• Laccompagnement

30
Et vous ?

• Connaissez-vous bien vos collaborateurs ?
• Vos collaborateurs sont-ils aptes à décliner les
  objectifs stratégiques de lentreprise en
  objectifs pour leur développements personnels?
• Avez-vous prévu les moyens de mise en uvre du
  processus EAEA
• Avez-vous prévu les moyens de mise en
  application du processus EAEA
• Avez-vous prévu les lieux pour le déroulement
  des EAEA

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Préparation de lévaluateur (1)

• les projet Établissement est-il clairement
  identifiés
• Qui conduit lentretien ?
• La fiche de poste de lévalué
• La mission est-elle bien comprise de lui
• Est-elle encore à jour
• A-t-il bien conscience des objectifs fixés pour
  son activité
• A propos de ses fonctions
• Quels sont ses résultats par rapport à ces
  objectifs (éléments factuels et mesurables)
• Ecarts importants
• Explications
• De quelle délégation bénéficie-t-il

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Préparation de lévaluateur (2)

• Quelle est sa performance sur le plan humain,
  vis-à-vis de ses collègues, de son équipe, etc
• Quelles initiatives peut-il prendre
• Les prend-il
• Quels sont ses points forts
• Ses points faibles
• Sa contribution au travail de léquipe est-elle
  satisfaisante ?
• Lévalué perçoit-il clairement les priorités du
  service ?
• Sil a suivi des formations, lévalué les a-t-ils
  exploitées dans lintérêt de son travail ?
• Quels sont les obstacles susceptibles de réduire
  son efficacité
• Quelle est leur origine

33
Préparation de lévaluateur (3)

• Comment puis-je l'aider à mieux utiliser ses
  aptitudes et surmonter ses difficultés
• Peut-on mieux le responsabiliser dans son poste
  actuel
• Quelles capacités et quelle disponibilité a-t-il
  pour d'autres postes
• Quels seraient ses besoins de formation
• -          pour réduire ses faiblesses actuelles,
• -          pour étendre ses responsabilités
• -          pour lui confier un autre poste
• Quels sont les travers de mon style de management
  susceptibles d'entraver son efficacité
• Dois-je changer de mode de management à son égard

34
Préparation de lévalué (1)

• Ma mission et les activités de mon poste
  sont-elles clairement établies et perçues
• Comment ai-je contribué au travail et au bon
  fonctionnement de léquipe ?
• Des grilles détaillent toutes les tâches et
  aptitudes requises pour un profil de poste.
• Ai-je les grilles de notation et critères
  dévaluation
• Quels sont mes points forts à développer et sur
  lesquels mappuyer
• Quelles sont mes faiblesses à améliorer

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Préparation de lévalué (2)

• Mes conditions de travail me permette-t-elles de
  donner le meilleur de moi-même et dobtenir les
  résultats attendus ?
• Ai-je renforcé mes compétences et dans quel
  domaine ?
• L'évaluation n'est pas seulement le reflet de vos
  réalisations ou de vos compétences personnelles
  celle-ci sintègrent dans un ensemble de
  priorités données.
• Renseignez-vous sur les projets concernant le
  service pour la prochaine année.

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Préparer lévalué

• Quels objectifs peut-on envisager pour lannée à
  venir ?
• Demandez à votre responsable les paramètres qui
  déterminent de bonnes performances
• Si vos bonnes performances vous permettent
  d'obtenir une promotion, vous voudrez
  certainement savoir comment vous y prendre pour
  l'obtenir!
• Ai-je les compétences, lexpérience, les
  qualifications, lambition pour envisager un
  autre poste ou une évolution ?

37
Préparer lévalué

• Quelle promotion, ou quel poste comportant plus
  de responsabilités, serait logiquement à votre
  portée si vous faites bien votre travail?
• Quels sont mes projets professionnels ?
• Que devez-vous faire pour monter en grade, pour
  accéder à un autre poste dans l'entreprise ou
  pour obtenir une augmentation de salaire?
• Établissez avec votre responsable un calendrier
  des réalisations à accomplir au cours de la
  prochaine année

38
LENTRETIEN
39
Laccueil et lIntroduction

• Soyez Accueillant, Jovial, Positif,  Soft 
• Ne soyez pas préoccupé, soucieux, grincheux (vous
  en avez probablement dexcellentes raisons, mais
  ça nest pas la priorité du moment la priorité
  du moment est lentretien annuel et moment
  privilégié pour le collaborateur)
• Cadre et finalités de lentretien  Expliquer
  pourquoi vous êtes là tous les deux
• Passez en revue les grandes lignes de lentretien
• Ex  Je vous propose de faire tout dabord un
  tour dhorizon de
• Utilisez des Transitions pour ne pas être abrupte

40
LEntretienLe début

• Alors, comment sest passé cette année ?!
• Pour entrer sereinement et efficacement dans le
  sujet faites parler lévalué
• Pour cela, privilégiez les questions ouvertes.
  Vous obtiendrez de larges et précieuses
  informations

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Les types de questions

• Informations fournies Questions ouvertes
• Informations précises - Questions fermées
• Questions à choix fermé- Questions alternatives
• Et si Questions Conditionnelles
• Questions empathiques
• Questions directives
• Attention au Feu Nourri de Questions
• La  botte secrète , une Question Simple qui
  impose éclaircissement POURQUOI ?

42
QUESTIONS OUVERTES

• Pourquoi Pour donner la parole au prospect
  ou client

43
QUESTIONS FERMEES

• Pourquoi Pour préciser un Point

44
QUESTIONS ALTERNATIVES

• Pourquoi Conduit linterlocuteur à donner
  une préférence

45
QUESTIONS CONDITIONNELLES

• Pourquoi Pour donner la parole à
  linterlocuteur

46
LA REFORMULATION

• Pourquoi
• Pour résumer les propos de linterlocuteur et
  sassurer que lon a bien compris
• Pour préciser les points importants de la
  découverte
• Pour permettre des pauses
• Pour montrer à linterlocuteur, notre degré
  dattention durant cette phase
• Pour ponctuer chacune des étapes de votre
  entretien

Robert ORBEIL
47
Le déroulement

• Un bilan Factuel
• Rappel des objectifs et des résultats attendus
• Dabord la Position de lévalué
• Le point sur lannée écoulée, un bilan objectif,
  serein et constructif
• Les points marquants
• Les principales réussites
• Les principales difficultés
• Lanalyse des moyens personnels moyens fournis
  par lentreprise
• Les objectifs atteints et ceux qui restent à
  satisfaire
• Les causes de réussites et causes des échecs
• Son sentiment sur laccompagnement dont il a
  bénéficié

48
Point Technique - Quantifier

• Se Mesure sur des éléments quantifiés
• On mesure des écarts entre ce qui était attendu
  et ce qui a été réalisé
• Nécessite que les objectifs aient été
  préalablement identifiés
• Clairement Définis et Qnantifiés
• Ex
• Nb de dossiers traités
• Nb dappels traités
• Nb de retours
• Nb de non-conrofmités
• Etc.

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Point sur les Connaissances - Évaluer

• Suppose que les connaissances exigées sont
  identifiées
• En liaison avec
• La qualification professionnelle
• Accréditation
• Diplôme
• Etc

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Point Comportemental Qualifier

• Souvent délicat à aborder, mais fondamental pour
  la gestion opérationnelle
• Lanalyse du comportement doit être traitée avec
  objectivité, sans jugement ni critique.
• Lanalyse du comportement traite de la
  communication, les relations (au sein de
  léquipe, du service, de létablissement)
• la ponctualité, lassiduité, la motivation,
• limplication, la participation aux projets,
• les comportement avec les usagés clients
  -fournisseurs, etc
• Ce point ne doit ni dévier ni toucher lindividu,
  mais doit être traité

51
LAnalyse des Comportements

• Mérite dêtre appris et compris
• Des méthodes existent qui permettent et en
  particulier Success Insights? qui procure
• Une connaissance de soi
• Une connaissance des typologies de comportements
• Une connaissance du comportement des autres
• Une Communication et un management approprié

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RECOMMANDATIONS
Robert ORBEIL
53
Conseils

• Faire sexprimer le collaborateur
• Le laisser exposer ses explications et arguments
• Écouter et pour écouter, concevoir lentretien
  comme un dialogue
• Attention au monologue
• Ouvrir la discussion
• Ayez lart et la manière de le dire
• Choisissez vos mots avec soin
• Observer leurs réactions

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Pour limiter les Risques de Dériveou Traiter un
Problème

• Exposer objectivement le point de litige en terme
  simples et non contestables
• Aider le collaborateur à exposer les raisons du
  comportement adopté
• Débattre pour lui faire comprendre lobjectivité
  du problème et limportance de modifier son
  comportement dans son intérêt et celui du service
  
• Analyser avec lui comment remédier au problème
  constaté

55
Critiques et compliments

• Si des critiques vous sont formulées, Emmagasinez
• Tempérez tant que vous navez pu vérifier et vous
  faire votre opinion (mieux vaut différer une
  bonne réponse que prendre une rapide mauvaise
  positon)
• Si vous devez critiquer, veillez à donner une
  critique constructive basée sur des faits et
  étayée de preuves
• Corroborer et discuter
• Si vous devez aborder des problèmes soyez précis,
  non polémiques
• Nhésitez pas à complimenter, cest lun des
  meilleurs outils de motivation, mais nen faites
  pas trop!

56
Quelques Conseils

• Ne pas sacraliser ou dramatiser lEAEA, mais
  sensibiliser à labord dans un esprit constructif
  et de progrès
• Préciser que lEAEA nest pas lévaluation dune
  personne, mais lévaluation dun individu dans sa
  collaboration avec lentreprise
• Inscrire lEAEA dans la durée
• Ayez conscience que la reconnaissance nest pas
  que salariale
• Ne restez jamais dans le flou
• Aidez à faire préciser un point, et ne vous
  réfugiez jamais dans des réponses toutes faites
• Lêtre humain a une tendance naturelle à la
  subjectivité  il faut donc faire leffort de
  mener lEAEA avec Objectivité
• Si nécessaire, Créer le besoin

57
Quelques Conseils

• Soyez capable dentendre une demande à laquelle
  vous ne pourrez répondre favorablement
• Écoutez sans vous laisser envahir
• Différenciez le Collaborateur de son Travail
• le travail fourni doit être discuté dans
  lintérêt du service
• le collaborateur doit être considéré comme
  linterlocuteur de lévaluation
• Dans un EAEA constructif la parole doit être
  partagée à 50/50
• Même sil peut être convivial, lentretien de
  doit pas se faire  entre copains   il est
  entre un collaborateur évalué et un supérieur
  hiérarchique

58
Quelques Conseils

• gérer le temps de parole
• Selon le niveau hiérarchique et de responsabilité
  la durée de lentretien sera adaptée, mais dune
  façon générale, au-delà de 1h30 lattention
  diminue et est sujette à dérapages.
• En-deçà d 1h30, lentretien serait trop
  superficiel

59
Quelques Conseils

• Gérez les tensions et conflits dans léquipe
  objectivement  sans prendre partie et sans faire
  de perdant
• Gérez les tensions inter-service en mettant
  laccent sur le rôle de chacun dont le travail
  dépend dun autre
• faciliter l'expression des doutes et états
  affectifs de l'évalué pour lui permettre de s'en
  défaire
• Nignorez pas les situations personnelles si
  elles sont évoquées. Allez aussi loin que
  possible pour comprendre sans pour autant devenir
  indiscret ni en devenir tributaire

60
Quelques Conseils

• Lentretien portera sur des faits concrets et
  argumentés
• Prendre du recul par rapport à son activité
  quotidienne (valeur tant pour lévaluateur que
  pour lévalué)
• Lévaluation porte sur lactivité professionnelle
  et nos sur laisance verbale
• Dans tous les cas, situer lentretien dans une
  relation déchange et de coopération

61
Quelques Conseils

• Pratiquer une écoute active l'art de donner la
  parole
• reformuler c'est accuser réception
• recadrer c'est situer les choses dans un cadre
  constructif
• recentrer c'est ramener l'échange sur l'évalué
  ou ses objectifs
• différencier l'objectif du subjectif raisonner
  sur des faits
• savoir accueillir une objection et amener un
  choix motivant
• savoir dire ce qui embarrasse
• rechercher l'implication dans la réalisation d'un
  objectif
• parler d'argent
• s'engager à préserver l'esprit de médiation dans
  le cas d'un conflits

62
Plan dAction

• Sur propositions de lévaluateur elles visent à
  satisfaire les objectifs généraux de
  lÉtablissement et du Service
• Quels sont ses objectifs à court terme (année à
  venir) et les résultats à obtenir
• Échange avec lévalué
• Le concours que lintéressé devra apporter
• Ce que lintéressé pourra apporter
• Cest le moment où le salarié demandera une
  formation, des délais ou des étapes de mise en
  uvre, indiquera ses souhaits de mobilité
  interne, etc.

63
Construire un plan d'action

• Quels sont ses objectifs à court terme (année à
  venir) et les résultats à obtenir
• Echange avec lévalué
• Les propositions seffectuent à partir de
  propositions de lévaluateur et en fonction des
  objectifs généraux de lEtablissement et du
  Service
• Le concours que lintéressé devra apporter
• Ce que lintéressé pourra apporter

64
Construire un plan d'action

• Objectifs
• se limiter à un petit nombre d'objectifs fixés
• 3 maximum
• Démarche envisagée pour atteindre ces objectifs
• Identifier des indicateurs de suivi pour
  apprécier le niveau de réalisation de l'objectif.
• A défaut, préciser les modalités d'appréciation
  qualitative, ou de suivi
• Identifier les formations nécessaires à
  latteinte des objectifs

65
Construire un plan d'action

• Ce que lintéressé peut et/ou souhaite améliorer
  dans lintérêt de sa mission
• Ce quil juge nécessaire pour pouvoir y
  satisfaire
• Quels sont ses objectifs de carrière et les
  moyens quil compte mettre en uvre pour y
  parvenir
• Quelles sont ses attentes
• Ses perspectives de carrière

66
Formationbilan et besoins

• Les besoins identifiés et concertés font lobjet
  dune demande transmise au service de la
  formation.
• Il peut s'agir de
• stages de formation
• formations diplomantes
• préparations aux concours
• participation à des colloques
• séminaires ou conférences
• congé de formation professionnelle
• formations à titre personnel...

67
Perspectives d'évolution professionnelle

• L'évaluateur note les souhaits de l'agent,
  apporte des conseils, donne son avis, laide au
  besoin à bâtir son projet professionnel.
• Cette démarche permet
• d'aborder ensemble les évolutions envisageables
  de la fonction de l'agent
• d'amener dernier à formuler ses souhaits pour
  sa mobilité géographique et/ou professionnelle
• d'envisager les conditions d'application et de
  faisabilité.

68
Conclure

• Soyez positifs et Synthétisez les étapes
  significatives de lentretien
• Re-précisez
• les points à travailler
• les points intermédiaires
• Les éventuelles nouvelles responsabilités qui
  seront confiées au salarié

69
Le Compte-Rendu dentretien

• Le salarié et le responsable signeront un
  document support de lentretien qui aura été
  rédigé pendant lentretien
• Il doit être fourni à la fois à l'évaluateur et à
  l'agent.
• Il peut être utile de renseigner pendant
  l'entretien les différentes rubriques, afin de se
  mettre d'accord, en direct avec l'agent, sur les
  informations à formaliser par écrit.
• Le document sera remis au DRH pour figurer au
  dossier de lévalué
• Il atteste du bon déroulement de lEAEA et des
  propos qui sy ont été tenus
• Il constituera, au besoin, une base de recours en
  cas de litige sur le déroulement .

70
Clôturer lentretien

• Lentretien a-t-il répondu à ce quil en
  attendait ?
• A-t-il besoin dautre information
• Dans quelle position-disposition est-il au terme
  de lEAE
• rappeler l'esprit de l'évaluation et les
  prochaines dates...

71
Leitmotiv

• Expliciter
• votre rôle ( évaluer, rapporter les résultats et
  les progrès, proposer les rétributions, appuyer
  les dossiers des collaborateurs, etc)
• les facteurs indirects ( facteurs qui ne
  dépendent pas de vous, les différents
  intervenants décisionnels, les contraintes,
  politiques de taux de promotion annuels, budgets
  RH, délais et calendriers)
• Sassurer que lévalué à la notion de liste
  dattente

72
Le suivi

• Le manager en position de coach
• Si le collaborateur rencontre des difficultés, le
  manager doit laider à réfléchir, et à trouver
  des ressources et des solutions pour résoudre la
  problématique.
• Le manager qui applique ce processus, remplit la
  partie essentielle de sa mission de manager

73
Le suivi

• Quand ce processus est compris dans sa forme et
  dans lesprit 
• le manager nont pas le sentiment de perdre leur
  temps mais celui davancer
• les collaborateurs nont pas le sentiment dêtre
  jugé, mais accompagné et aidés

74
Le Manager-Coach

• Le coaching traite du savoir-faire et du savoir
  être de l'homme en situation de communication, de
  relation interpersonnelle, commerciale,
  managérielle ou organisationnelle.
• Coacher une personne cest laider à mettre en
  uvre ses propres solutions
• Le coaching c'est tout l'art d'accompagner d'une
  façon personnalisée tout individu qui souhaite
• enrichir ses aptitudes naturelles ou acquises
• résoudre des questions ou difficultés dans la
  dimension de ses besoins professionnels
• éprouver une assistance à là prise de décisions.

75
Un Peu dHistorique

• Le coaching est d'abord entré dans l'entreprise
  avec le  gourou du président .
• Puis il est descendu au niveau des managers.
• Il est depuis peu au niveau du middle management
  pour aider les cadres à prendre du recul sur leur
  manière de fonctionner au sein de leur
  entreprise.
• Le coaching permet de prendre pleinement
  conscience des lacunes et, surtout, de passer à
  l'action.

76
Le Coaching pour qui et pour quoi ? (1)

• Peut s'adresser à léquipe ou à une organisation
  si elle a besoin de
• se repositionner
• développer des projets ou des performances,
• être accompagnée dans le changement.
• Il provoque les évolutions sensibles de
  comportement, de motivation et par-là même de
  performance

77
Le coaching pour qui et pour quoi ? (2)

• Au management dirigeants, cadres supérieurs,
  intermédiaires
• en vue de réflexion stratégique, de décision à
  prendre, d'adaptation à de nouvelles fonctions,
  etc.
• individuellement à tous les niveaux de
  collaborateurs d'une entreprise de l'exécutant au
  management
• A toute personne voulant franchir une nouvelle
  étape professionnelle,
• faire évoluer son potentiel ou dépasser
  certaines difficultés relationnelles ou
  organisationnelles.         

78
Le coaching pour qui et pour quoi faire ?

• Aux équipes
• Dont les collaborateurs sont désireux d'être
  responsables de leurs performances en facilitant
  l'alignement de chacun pour un bénéfice partagé
  en cohésion, en efficacité lors du lancement de
  projets, de restructuration ou de réorganisation.
  
• -          Aux organisations pour dépasser les
  schémas pyramIdaux traditionnels et développer
  une vision dynamique dans un espace d'expression
  favorable au travail de groupe de projets, à la
  reconnaissance des talents, et à la mise en
  oeuvre d'une culture commune efficace.

79
Conseils pour Coacher

• Le coach est avant tout quelquun qui
• Écoute
• Reformule
• Questionne
• Analyse
• Doit selon les circonstances être apporteur de
  méthodes, d'outils, d'informations et de
  conseils.
• En conséquence, le coach doit être capable
• de sadapter rapidement aux enjeux et aux
  interlocuteurs
• d'exhorter les hommes à prendre leurs
  responsabilités par des engagements concrets
• d'une réelle compétence à étudier, à discerner et
  expliquer les fonctionnements humains

80
Conseils pour Coacher

• Le coach doit être capable
• d'accompagner le changement
• de s'investir comme animateur, formateur mais
  aussi médiateur
• de s'exprimer librement
• de "faciliter le positionnement des personnes par
  la prise de repères
• de faire preuve d'une discrétion à toute épreuve
• de donner cohérence à l'axe vision, alignement,
  motivation et performances

81
Un Bon Coach

• Ne doit faire prendre aucun risque psychologique
  à son interlocuteur.
• Il doit pour ce faire avoir connaissances de son
  comportement et des différents types de
  comportements
• Il doit être capable d'aider le coaché à sortir
  de ses scénarios habituels
• Ex  Si vous vous plaignez dêtre trop souvent
  flashé sur la route, un coach has been vous dira
  de lever le pied.
• Le bon coach s'intéressera plutôt aux raisons de
  ces excès de vitesse
• - Est-ce que vous aimez tout faire dans la
  précipitation?
• - Ou bien est-ce la confrontation avec la loi
  qui vous motive.

82
La Qualité des Entretiens

• Fait la Qualité de lÉquipe !

83
Annexes et Compléments

• Quiz dÉvaluation des Connaissances de
  lÉvaluation
• Grilles dÉvaluations
• Sensibilisation à lAnalyse te au Management des
  Comportements
• Démarche de PdD
• Démarche de PdP
• Accompagnement de Direction et/ou de Comité de
  Pilotage

84
Les Documents Nécessaires au Bon Déroulement de
lEntretien

• Description de poste
• Dossier du collaborateur
• Fiche de la précedente évaluation (même si les
  règles et méthodes dévaluation ont changé)
• Fiche préliminaire dûment remplie par le
  collaborateur
• Fiche dévaluation vierge
• Notes personnelles (le cas échéant)

85
Support de lEAEA

• Responsabilités actuelles
• Méthodes de travail
• Motivation
• Acceptation des responsabilités
• Capacité de supervision
• Compétences techniques
• Capacités de planification, d'organisation et de
  coordination

Capacité de travail en équipe Points forts
Points faibles Domaines de progrès Besoins de
formation / accompagnement / conseils Objectifs à
iong terme Commentaires du collaborateur Commenta
ires du manager