VBEF01 Projektledning - PowerPoint PPT Presentation

Title: VBEF01 Projektledning


1
VBEF01 Projektledning

• Kristian Widén, PhD

2
Kunskapsmål

• Introduktion till kostnadsstyrning
• Introduktion till kostnadsplanering
• Earned Value

3
Project Cost Management
4
Kategori/aktivitetsbudgetering vs.
Projektbudgetering

• Den traditionella organisationens budget är
  antingen kategori- eller aktivitetsorienterad
• Ofta baseras den på historiska data som samlats
  med hjälp av bokföringssystem
• När man har projektorganisationer blir det
  nödvändigt att ordna budgeten på ett sätt som
  nära följer det ekonomiska ansvaret

5
Kategori/aktivitetsbudgetering vs.
Projektbudgetering

• Vid traditionell budgetering kunde budgeten delas
  upp mellan flera olika organisatoriska enheter
• Detta gjorde kontrollen så splittrad att den
  egentligen inte alls fungerade
• Därför började man använda projektbudgetering som
  ändrar på budgeteringsprocessen så att budgeten
  kopplas till projektet

6
Projektbudgetering

• Projektbudget samlar inkomster och utgifter för
  projekt
• Summering på projekt gör samtidigt med, inte
  istället för, summering på organisatorisk enhet.
• Dessa budgetar ses ofta som kalkylark med
  standardrubriker uppdelade i arbetsmoment och
  debiteringar till olika projekt

7
Det är viktigt att hålla koll på kostnaderna!!

• Känner du till något projekt som blivit dyrare än
  beräknat?

8
Budgetering och kostnadsberäkning

• Budgeten utgör en standard för jämförelse
• Den utgör basen (baseline) för jämförelse mellan
  planerade och verkliga utgifter/kostnader
• Budgetproceduren måste koppla resursanvändning
  med uppfyllande av organisationens målsättning,
  annars blir planerings/styrningsprocessen
  verkningslös
• Budgeten är helt enkelt projektplanen uttryckt på
  annat sätt

9
Beräkna projektbudgetar

• För att göra budgeten måste vi
• Förutse vilka resurser som projektet kräver
• Bestämma den erforderliga mängden av varje resurs
• Bestämma när resurserna skall vara tillgängliga
• Känna till hur mycket resurserna kostar - samt
  förstå effekten av möjliga framtida
  kostnadsfördyringar
• Det finns två fundamentalt olika strategier för
  att samla data
• Top-down
• Bottom-up

10
Top-Down-budgetering

• Denna strategi baseras på att samla erfarenhet
  och omdömen från topp och mellanskikts-chefer
• Dessa kostnadsberäkningar överlämnas senare till
  lägre tjänstemän som förutsätts fortsätta att
  nedbrytningen till kostnadsberäkningen
• Processen fortsätter till den lägsta nivån

11
Top-Down-budgetering

• Fördelar (enligt Meredith et al)
• Sammansatta budgetar kan många gånger sättas
  samman med god noggrannhet
• Små men dyra aktiviteter behöver inte
  identifieras enskilt
• Erfarenheten och bedömningarna säkerställer att
  inga små men viktiga kostnadsposter på hög nivå
  förbises

12
Bottom-Up-budgetering

• Vid denna metod används projektplanen och WBS för
  att bestämma, aktiviteternas (kostnadsposternas),
  tider och budgetvärden
• De som skall utföra arbetsmomenten rådfrågas om
  tider och budgetvärden för aktiviteterna/kostnadsp
  osterna så att bästa möjliga värden införskaffas
• Till att börja med görs beräkningen i termer av
  resurser såsom arbetstimmar och material
• Bottom-up budgetar bör vara och är normalt
  noggrannare beräknade i de detaljerade
  aktiviteterna, men det är viktigt att alla
  kostnadsposter tas med

13
Bottom-Up-budgetering

• Fördelar
• De som befinner sig närmare själva arbetsmomentet
  förväntas bättre veta vilka resurser som krävs
  för aktiviteten
• Den direkta medverkan av lägre tjänstemän ökar
  sannolikheten att de kommer att acceptera
  resultatet utan att klaga
• Medverkan är en god ledarskapsträning som ger
  yngre chefer en värdefull erfarenhet

14
Budgetering

• Top-down-budgetering är vanligt förekommande
• Sanna bottom-up-budgetar är sällsynta
• Högre chefer anser att bottom-up-processen är
  riskabel
• De har en benägenhet att inte riktigt lita på
  ambitiösa underordnade som de befarar kan
  överskatta resursbehovet.
• De vill inte gärna lämna kontrollen till
  underlydande vars erfarenhet och motiv inte kan
  ifrågasättas

15
Kostnadsberäkning/kalkyl

• Processen att sätta samman en budget - antingen
  top-down eller bottom-up - blir gärna en
  förhållandevis enkel men tråkig uppgift
• För varje aktivitet/kostnadspost i projektplanen
  eller WBS bedöms resursanvändning, och kostnad
• Direkta kostnader för resurser och maskiner läggs
  på direkt på projektet. Materialresurser och
  maskiner är ibland och ibland inte del av
  overhead.
• Dessutom skall centrala och administrativt påslag
  göras

16
En iterativ budgeteringsprocess

• Resursberäkningar och verkliga behov är sällan de
  samma av flera skäl
• Ju högre upp man kommer i organisationen tycks
  arbetet vara desto enklare, snabbare och
  billigare
• Önsketänkande gör att överordnade undervärderar
  kostnad (och tid) eftersom de gärna vill
  presentera projektet som vinstgivande
• De underlydande lockas därför att ta med en
  skyddsfaktor mot problem genom att lägga på för
  oförutsedda faktorer och Murphys Lag

17
Budgetering och kostnadsberäkning

18
Budgetering och kostnadsberäkning
19
Projektbudgetering

• Projektbudget fördelad på aktivitet och månad

Månadsbudget (kkr)
Aktiv. I J Beräkn 1 2
3 4 5 6 7
8
A 1 2 7000 5600
1400 B 2 3 9000
3857 5143 C 2 4
10000 3750 5000 1250 D
2 5 6000 3600
2400 E 3 7 12000
4800 4800
2400 F 4 7 3000
3000 G 5
6 9000
2571 5143 1286 H 6 7 5000

3750 1250 I 7 8 8000

2667 5333 J 8
9 6000

6000 75000
5600 12607 15114 14192 9836 6317
5333 6000
20
Förbättring av kalkylprocessen

• Det finns två helt olika sätt att hantera risker
  som finns i och med att alla projekt kännetecknas
  av osäkerheter
• Det vanligaste tillvägagångssättet är att lägga
  på en buffert för oförutsett - kanske 5 eller 10
  procent
• Ett annat sätt är att bedöma den mest troliga,
  optimistiska och pessimistiska bedömningen

21
Varför genomföra projekt utan vinst?

• Det kan finnas flera olika skäl varför företag
  väljer att finansiera projekt som inte ger någon
  direkt vinst
• För att utveckla kunskap om teknologi
• För att se till att organisationen placeras på
  kartan
• För att ha bra position för uppföljningskontrakt
• För att skapa bättre konkurrensläge
• För att bredda produktsortiment eller affärsområde

22
Lärkurva

• Studier visar att prestationstakten ökar när
  arbetsuppgifter upprepas/repeteras
• Vanligen sker detta med en viss procent varje
  gång arbetstiden fördubblas
• För att vara mer konkret, varje gång
  arbetsmängden fördubblas kommer arbetstiden per
  enhet att minska med ett fast procenttal i
  förhållande till det tidigare värdet
• Procenttalet kallas inlärningstalet
• Projektledare bör beakta lärkurvan vid varje
  aktivitet där arbetsinsatsen är stor

23
Lärkurva

24
Vanliga kalkylfel

• Det finns två typer av kalkylfel
• Slumpmässiga fel - där över- och underskattning
  är lika troliga
• Systematiska fel - där sannolikheten för över-
  och underskattning inte är lika

25
Cost Control

• Projektkostnadskontroll
• Uppföljning av kostnadsutfallet
• Säkerställa att endast godkända projektändringar
  inkluderas I en uppdaterad projekt rambudget
• Informera projektintressenterna om de
  förändringar som påverkar kostnaderna
• Earned value management är ett verktyg för
  kostandsstyrning

26
Earned Value Management (EVM)

• EVM är en teknik som integrerar omfattning tid
  och kostnad
• Givet en ram kan man följa upp I vilken
  utsträkning man möter satta mål
• Det kräver lite mer insats, man måste
  kontinuerligt uppdatera med verklig data

27
Earned Value Management Terms

• The planned value (PV), formerly called the
  budgeted cost of work scheduled (BCWS), also
  called the budget, is that portion of the
  approved total cost estimate planned to be spent
  on an activity during a given period
• Actual cost (AC), formerly called actual cost of
  work performed (ACWP), is the total of direct and
  indirect costs incurred in accomplishing work on
  an activity during a given period
• The earned value (EV), formerly called the
  budgeted cost of work performed (BCWP), is the
  percentage of work actually completed multiplied
  by the planned value

28
Earned Value Calculations for One Activity After
Week One
29
Earned Value Formulas
To estimate what it will cost to complete a
project or how long it will take based on
performance to date, divide the budgeted cost or
time by the appropriate index.
30
Schedule Performance Index, SPI
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) 20 000
kr Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) 25 000
kr
O.8
For each krona of work that the project planned
to perform, only a work of 0.8 kronor has been
done
31
Cost Performance Index, CPI
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) 20 000
kr Actual Cost of Work Performed (ACWP) 22 000 kr
O.91
For each krona spent in the project, work for
0.91 kronor has been done
32
Rules of Thumb for EVA Numbers

• Negative numbers for cost and schedule variance
  indicate problems in those areas. The project is
  costing more than planned or taking longer than
  planned
• CPI and SPI less than 100 indicate problems

33
Earned Value Calculations for a One-Year Project
After Five Months
34
Earned Value Chart for Project After Five Months
35
Step 2 Tracking Process

• Tracking information
• Earned Value (the value of -complete)
• Actual costs
• Compare tracking information with
• Baseline information

36
Step 3 Prognosis

• Earned Value generates a prognosis on
• total duration
• total costs
• basis for decisions about
• - rescheduling
• - adjust working methods
• - adjust the time and costs frames of the project

37
Traditional tracking method
Total budget 100 000 kr
Cost
100 000
75 000
50 000
25 000
25 000 kr Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
22 000 kr Actual Cost of Work Performed (ACWP)
Time
1/4
1/2
3/4
1 year
38
Traditional tracking method
Budgeted Cost of Work Scheduled 25 000 kr Actual
Cost of Work Performed 22 000 kr Difference 3
000 kr
39
Earned Value
Total budget 100 000 kr
Cost
100 000
75 000
50 000
25 000
25 000 kr Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
22 000 kr Actual Cost of Work Performed (ACWP)
20 000 kr Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)
Time
1/4
1/2
3/4
1 year
1/2
40
Earned Value
Budgeted Cost of Work Scheduled 25 000
kr Budgeted Cost of Work Performed 20 000
kr Actual Cost of Work Performed 22 000
kr Schedule Variance (SVBCWP-BCWS) - 5 000
kr Cost Variance (CVBCWP-ACWP) - 2 000
kr Earned Value combines the tracking of time
and cost
41
What is Earned Value?

• Tracking progress after Week 1
• Value according to schedule (BCWS) 5 000 kr
• Earned Value (BCWP) 3 000 kr
• Actual Cost (ACWP) 4 000 kr

30 Complete
42
Using Software to Assist in Cost Management

• Spreadsheets are a common tool for resource
  planning, cost estimating, cost budgeting, and
  cost control
• Many companies use more sophisticated and
  centralized financial applications software for
  cost information
• Project management software has many cost-related
  features

43
Summering - budgetering

• En budget skall kommunicera organisationens
  policy beträffande organisationens mål och
  prioriteringar
• Det finns ett antal vanligt budgeteringsmetoder
  top-down, bottom-up, och programbudget
• Företag genomför projekt som inte ger full
  kostnadstäckning för att uppnå långsikta
  strategiska målsättningar för organisationen

44
Summering - budgetering

• I projekt där aktiviteter upprepas och de utförs
  av människor måste inlärnings-fenomenet tas i
  beaktande när kalkyler upprättas
• Inlärningskurvan baseras på observationen att den
  tid som krävs för att producera en enhet minskar
  med ett fast procenttal varje gång produktionen
  fördubblas

45
Summering - budgetering

• Andra faktorer, förutom inlärning, som bör
  beaktas vid kalkyler/kostnadsberäkningar är
  inflation, förändringar i kostnadsfaktorer, spill
  och kassation, utbyte av personal, marginal för
  oförutsedda svårigheter och händelser