PLANIFICACIN ESTRATGICA DE META PROYECTOS Y POLTICAS DE INTERVENCIN MayoJunio de 2003

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE META PROYECTOS Y
POLÍTICAS DE INTERVENCIÓN Mayo-Junio de 2003

• M.S. Carlos Lucca
• Maestría en Gestión y Diseño Habitacional
• FAUDI-UNC

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DESAFIOS Y AMENAZAS QUE ENFRENTAN LAS CIUDADES (Y
REGIONES)

• Las CyR se enfrentan a situaciones de una fuerte
  inestabilidad política, económica y social como
  consecuencia de los cambios que se registran en
  el entorno.
• Estos desafíos tienen origen en una compleja red
  de factores que interactúan y se potencian
  mutuamente.
• Los cambios plantean tanto oportunidades para
  avanzar en mayores niveles de desarrollo local,
  como amenazas a la viabilidad de las comunidades
  por los efectos desestructurantes y dualizadores
  que tienen muchas veces sobre el territorio.

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LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO

• Es posible sinterizar la dinámica de estos
  cambios en la convergencia de dos conjuntos de
  fuerzas
• En términos locales, aquellas fuerzas
  desencadenadas por la vertiginosa caida de
  nuestro país.
• En términos globales, aquellas fuerzas vinculadas
  a la naturaleza de la nueva economía global
  (caracterizada por su interdependencia, su
  asimetría, su creciente diversificación al
  interior de cada región y su selectiva
  inclusividad).

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CARACTERISTICAS DE LA VIEJA Y NUEVA ECONOMIA
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CARACTERISTICAS DE LA VIEJA Y NUEVA ECONOMIA
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ESQUEMA DE LA DINAMICA DE DESARROLLO URBANO
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ESQUEMA DE LA DINAMICA DE DESARROLLO URBANO
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LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO

• Efectos negativos
• Surgimiento de territorios y poblaciones
  estructuralmente irrelevantes, lo que genera un
  círculo vicioso de marginalidad.
• Las actividades económicas tradicionales entran
  en crisis. Aquellas insertas en la economía
  global son muchas veces aleatorias y precarias.
• La ciudad tiende a la discontinuidad y a la
  fragmentación.

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LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO

• La concertación entre actores, muchas veces
  excluye a los agentes sociales y territoriales
  más débiles y con menor capacidad para
  estructurar su demanda.
• El desarrollo de una profunda debilidad política
  e institucional.

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LOS DESAFÍOS DEL ENTORNO

• En síntesis, la demanda a la que se enfrentan
  las CyR puede resumirse en tres exigencias
  principales
• Mayor competitividad económica lo que significa
  fortalecer las ventajas competitivas existentes y
  generar otras nuevas.
• Mejor calidad de vida lo que implica una mejora
  en el acceso y la calidad de los servicios
  urbanos.
• Mayor gobernabilidad lo que implica una mayor
  integración política y social de los actores
  locales, mayor democratización de las
  instituciones, y mayor capacidad por parte del
  estado de asegurar el respeto a las leyes
  vigentes.

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COMO DEBEN ACTUAR LAS CyR PARA ENFRENTAR ESTOS
DESAFIOS

• Generar respuestas efectivas a la creciente
  dualidad social que se registra en los centros
  urbanos.
• Formular e implementar estrategias efectivas de
  desarrollo económico y social a escala local.

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COMO DEBEN ACTUAR LAS CyR PARA ENFRENTAR ESTOS
DESAFIOS

• Mejorar la calidad de los servicios públicos
  prestados.
• Implementar mecanismos de regulación y control de
  servicios públicos concesionados o privatizados.
• Incrementar su autonomía política.

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COMO DEBEN ACTUAR LAS CyR PARA ENFRENTAR ESTOS
DESAFIOS

• Avanzar en procesos de descentralización y
  desconcentración administrativa.
• Institucionalizar mecanismos que fomenten la
  participación ciudadana y la concertación de
  actores sociales.
• Desarrollar nuevos esquemas de financiamiento de
  proyectos urbanos.

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COMO DEBEN ACTUAR LAS CyR PARA ENFRENTAR ESTOS
DESAFIOS

• En este marco general, las CyR necesitan
  elaborar un proyecto de ciudad que dé cuenta de
  las tres exigencias mencionadas anteriormente, y
  que esté basado en la concertación y el consenso
  social.
• Para lograr esto, las CyR deben
• Establecer una visión estratégica de la
  localidad.
• Modernizar y hacer más eficientes sus estilos de
  gestión.

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COMO DEBEN ACTUAR LAS CyR PARA ENFRENTAR ESTOS
DESAFIOS

• Proveer servicios (públicos y privados) de
  calidad.
• Garantizar la provisión de bienes públicos.
• Diversificar su base económica.
• Desarrollar capacidades de asociación con los
  actores locales (municipio relacional).
• Desarrollar y promover sus ventajas competitivas.

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LAS CONCEPTUALIZACIONES DE LA ESTRATEGIA

• La estrategia conceptualizada como
• Plan Como una guía para abordar una situación
  específica.
• Patrón Como una repetición de acciones de manera
  sistemática.
• Posición Como la ocupación de un nicho, de un
  sitio.
• Perspectiva Como una concepción del mundo

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PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS DE
ANALISIS ESTRATEGICO

• Visión de largo plazo.
• Evaluación del entorno.
• Identificación de las ventajas competitivas.
• Visión integral de la realidad urbana y/o
  sectorial.
• Flexibilidad decisional.
• Concentración en temas críticos.
• Orientación a la acción.
• Generación de consenso.

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RETOS A LOS QUE SE ENFRENTAN LOS PROCESOS DE
PLANIFICACION ESTRATEGICA

• Gran Incertidumbre generada por el dinamismo de
  los cambios del entorno.
• Creciente complejidad de los procesos económicos,
  políticos, sociales y urbanos.
• Marcada diversidad de actores (e intereses) que
  intervienen en el desarrollo económico y social
  local y regional.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA

• Se trata de
• Una metodología adaptable, para la cual la
  flexibilidad es una condición indispensable.
• Una herramienta para el desarrollo local.
• Un mecanismo para avanzar hacia formas
  progresivas de mayor gobernabilidad.
• Una forma participativa y democrática de
  organizar el desarrollo de una ciudad.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA

• La P.E. urbana, es un proceso que permite
  articular las iniciativas de los actores públicos
  y privados, para potenciar el desarrollo de una
  ciudad

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PLANIFICACION ESTRATEGICA

• Forma de conducción del cambio, basada en un
  análisis participativo del entorno y de su
  posible evolucion, y en la definición de una
  estrategia de utilización de los recursos
  disponibles.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA

• La P.E. se basa en
• Aprovechar lo inevitable.
• Incidir mas en lo que se puede hacer que en lo
  que se podría hacer.
• Distinguir entre decisiones verdaderamente
  importantes y necesarias para transformar la
  ciudad, y aquellas prioritarias que surgen de los
  procesos regulares de decisión (regla del 80/20).

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LO QUE LA P.E. NO ES

• No son decisiones sobre lo que se ha de hacer en
  el futuro, sino decisiones actuales con
  repercuciones futuras.
• No es un sustituto del liderazgo politico.
• No es la sola formulación de estrategias.
• No es un sustituto del pensamiento estrategico.

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DESAFIOS A LOS QUE SE ENFRENTAN LOS PROCESOS DE
P.E.

• Generar más expectativas que logros efectivamente
  alcanzados.
• Elaborar objetivos demasiado genéricos.
• Contar con poco compromiso real de los actores
  participantes.
• Partidizar el proceso de P.E.

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DESAFIOS A LOS QUE SE ENFRENTAN LOS PROCESOS DE
P.E.

• No lograr institucionalizar el proceso.
• No implementar las acciones definidas en el plan.
• Reiterar las deficiencias de las metodologías de
  planificación tradicional

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BENEFICIOS DE LA P.E.

• Ayuda a hacer las cosas importantes.
• Facilita la construccion de consenso.
• Facilita la colaboracion entre sectores publico y
  privado.
• Ayuda a ganar perspectiva y a contar con una
  visión de futuro.
• Permite concentrar energias.
• Permite identificar y desarrollar productos
  campeones.

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CONDICIONES PARA EL INICIO DE UN PROCESO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• Existencia de actores locales representativos,
  con capacidad de realizar acuerdos.
• Voluntad política de llevar a cabo el proceso de
  parte del actor gubernamental.
• Voluntad de compromiso por parte de los actores
  locales.
• Liderazgo.

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ETAPAS DEL PROCESO DE P.E.

• Iniciación y acuerdo acerca la conveniencia de
  iniciar el proceso.
• Prediagnóstico.
• Clarificación del mandato y la misión.
• Evaluación del entorno interno y externo.
• Identificación de los temas estratégicos.

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ETAPAS DEL PROCESO DE P.E.

• Formulación de los objetivos y metas.
• Análisis de actores
• Formulación e implementación de las estrategias.
• Monitoreo y evaluación de planes, programas y
  proyectos implementados.
• Reevaluación de las estrategias.

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INICIACION DEL PROCESO

• Un sponsor.
• Un equipo.
• Actitud flexible.
• Habilidad y liderazgo para convocar actores y
  reunir información.
• Voluntad y compromiso por parte de los actores
  involucrados.

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PREDIAGNÓSTICO

• En el prediagnóstico se realiza un relevamiento
  inicial de situaciones y tendencias relevantes
  para la temática analizada (cual es el estado de
  situación).
• Procedimiento
• Definir el propósito del prediagnóstico.
• Identificar los actores y fuentes a consultar.
• Definir la metodología (Tormenta de Ideas,
  Técnica Delphi, Técnica de Grupos Nominales,
  etc.).
• Analizar la información generada.
• Producir el prediagnóstico.

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MANDATO

• La clarificación del mandato ayuda a definir los
  límites del rango de acciones que la
  institución/organización puede llevar a cabo.
• El mandato está referido al compromiso electoral
  asumido, las obligaciones estatutarias, etc.

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MISIÓN

• La definición de la misión es una declaración de
  propósitos que reseña la filosofía y los valores
  que guían a la organización.
• Responde a las preguntas
• Quienes somos?
• Qué nos hace diferentes?
• Cuál es nuestra filosofía como institución?
• Cuáles son las necesidades (políticas, sociales
  o económicas) que pretendemos satisfacer?

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EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE MISIÓN

• Misión institucional del Servicio Habitacional y
  de Acción Social (SEHAS)
• Colaborar en la profundización de los procesos de
  democratización de nuestros países a través
  principalmente del acceso pleno de todos sus
  ciudadanos a los derechos sociales, económicos y
  culturales que les corresponden. Trabajar para
  fortalecer la sociedad civil y para la
  reconstrucción del un Estado capaz de asegurar el
  desarrollo económico-social y la equidad.

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EVALUACION DEL ENTORNO INTERNO

• Entorno Interno
• Fortalezas.
• Debilidades.
• Entorno Externo
• Oportunidades.
• Amenazas.

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EVALUACION DEL ENTORNO INTERNO

• Fortalezas
• Son los recursos internos a la
  ciudad/región/organización, sobre los cuales esta
  tiene control, que permiten aprovechar las
  oportunidades existentes, y la protegen del
  impacto negativo de las amenazas.

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FORTALEZAS - PER

• Producción cultural y artística de reconocimiento
  regional e internacional.
• Posición geoestratégica en el MERCOSUR, el
  Corredor Bioceánico y la Hidrovía.
• Disponibilidad potencial de tierras públicas para
  la implementación de políticas de viviendas.

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FORTALEZAS - PERSPECTIVA EMPRESARIA

• Empresa con reconocimiento público por imagen,
  historia y calidad.
• Capacidad de acceso y desarrollo de nuevos tipos
  de trabajo.
• Dotación de recursos humanos calificados.
• Disponibilidad de recursos técnicos

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EVALUACION DEL ENTORNO INTERNO

• Debilidades
• Son las deficiencias de la ciudad/región, sobre
  los cuales esta tiene control, y que mientras no
  se eliminen, coartan el desarrollo de las
  posibles fortalezas y limitan su reacción frente
  a las amenazas.

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DEBILIDADES - PER

• Escasa infraestructura social urbana.
• Insuficiencia e inadecuación de la capacidad
  hotelera local.
• Tejido urbano fragmentado con presencia
  intersticial de asentamientos irregulares.
• Falta de incentivos para la inversión privada
  inmobiliaria.
• Falta de acceso a instalaciones cloacales y
  desagües para un elevado porcentaje de la
  población.

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DEBILIDADES - PERSPECTIVA EMPRESARIA

• Ausencia de políticas de personal, niveles
  salariales bajos y escasa valoración del
  personal.
• Organización interna deficiente.
• Poca vinculación entre distintas áreas.
• Políticas de gestión comercial y marketing
  inadecuadas.

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EVALUACION DEL ENTORNO EXTERNO

• Oportunidades
• Eventos del entorno externo a la ciudad/región,
  sobre los cuales esta no tiene control, pero que
  pueden ser aprovechados para el desarrollo
  integral de la misma.

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OPORTUNIDADES - PER

• Hidrovía Paraguay-Paraná.
• Afianzamiento del Mercosur y demandas crecientes
  de infraestructura de transporte polimodal que la
  ciudad está en condiciones de proporcionar

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OPORTUNIDADES - PERSPECTIVA EMPRESARIA

• Posibilidad de acceso a nuevos tipos de
  actividades.
• Mercado con perspectivas de crecimiento para los
  próximos años.
• Acceso al Mercosur.

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EVALUACION DEL ENTORNO EXTERNO

• Amenazas
• Eventos del entorno externo a la ciudad/región,
  sobre los cuales esta no tiene control, que
  tienen posibilidad de producirse, y que de
  generarse, impactarían negativamente en la misma.

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AMENAZAS - PER

• Incremento de las tensiones y conflictos sociales
  que ponen en riesgo el tejido social acrecentando
  el quiebre de los lazos solidarios de la
  comunidad (pueblo contra pueblo).
• Persistencia y agudización de las migraciones
  procedentes del interior.
• Aumento poblacional en los asentamientos
  irregulares por la pauperización de sectores
  sociales rosarinos.

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AMENAZAS - PERSPECTIVA EMPRESARIA

• Mercado de los productos de la empresa con
  barreras de entrada débiles.
• Elevada dinamicidad y agresividad de la
  competencia.
• Dificultad de acceso a fuentes de información que
  permitan anticipar tendencias.

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MATRIZ FODA
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MATRIZ ESTRATEGICA FODA
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CUESTIONES CRÍTICAS

• Representan desafíos o dificultades que tienen
  una influencia significativa en la dinámica de la
  ciudad, así como en la evolución y el desarrollo
  futuro de esta, y frente a las cuales los
  actores locales deben generar algún nivel de
  respuesta

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CUESTIONES CRÍTICAS

• Debido a que el proceso de planificación
  estratégica es en sí mismo dinámico y
  evolucionario, la identificación de los temas
  críticos debe desarrollarse como un proceso
  continuo, lo que implica una revisión y
  actualización periódica de los mismos

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BENEFICIOS DE LA IDENTIFICACIÓN DE LAS C.C.

• Permite que los responsables del proceso de toma
  de decisiones orienten la atención hacia aquellos
  aspectos que son verdaderamente importantes para
  la ciudad.
• Orienta la atención hacia los desafíos que
  enfrenta la ciudad, y no hacia las respuestas que
  requieren dichos desafíos.
• Provee claves importantes para formular las
  estrategias que deberán implementarse.

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IDENTIFICACIÓN DE C. C.

• Existen tres fuentes principales
• ( i ) la evaluación de los entornos interno y
  externo de la ciudad,
• ( ii ) el análisis de los patrones de
  organización y funcionamiento del gobierno local
  y de otros actores públicos y privados, así
  como del tipo de relaciones existente entre los
  mismos, y
• ( iii ) la evaluación las políticas y
  estrategias implementadas por los actores
  internos y externos a la ciudad.

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IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACIÓN DE LAS C.C.

• Brinda una perspectiva comprehensiva de los
  desafíos a los que se enfrenta la ciudad,
  superadora de visiones parciales y sectoriales.
• Implica la explicitación de juicios de valor por
  parte de los actores participantes .
• Tiene una orientación de futuro, brindando una
  perspectiva de mediano y largo plazo.

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CUESTIONES CRÍTICAS-MICROREGION DE MAR CHIQUITA

• Desigualdad de oportunidades en términos sociales
  y territoriales.
• Desaprovechamiento de las fortalezas de la
  región.
• Bajo ejercicio real de la ciudadanía.
• Baja capacidad de pago de las deudas adquiridas
  por los productores primarios.
• Escaso valor agregado a la producción primaria en
  la región.

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ANALISIS DE ACTORES

• En la formulación de políticas (programas o
  proyectos), es fundamental considerar el abanico
  de actores vinculados a las mismas.
• Un adecuado proceso de formulación e
  implementación de la política, plantea la
  necesidad de comprender cual es la relación
  existente entre el formulador de la política y
  los actores vinculados con esta, así como entre
  actores entre sí.

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ANALISIS DE ACTORES

• Por actor, se entiende a toda persona, grupo,
  organización o institución que plantea una
  demanda específica sobre el accionar de la ciudad
  o institución.
• Se identifican en esta instancia quienes son los
  actores, cuales son sus intereses, si desempeñan
  un rol cooperativo o confrontativo, etc.

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ANALISIS DE ACTORES

• El desarrollo del análisis de actores, permite
  poner en evidencia la diversidad de intereses
  presentes en la comunidad, así como estimar el
  comportamiento potencial que tendría cada actor,
  en función de las cuestiones críticas
  indentificadas y de las potenciales estrategias a
  implementar

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FORMULACION DE ESTRATEGIAS

• El objetivo principal de un plan estratégico, es
  elaborar las respuestas que le permitan a la
  ciudad abordar y resolver (o controlar al menos)
  adecuadamente los desafíos a los que se enfrenta,
  asi como aprovechar las oportunidades presentes
  en el entorno.

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FORMULACION DE ESTRATEGIAS

• La elaboración de las mencionadas respuestas, se
  realiza mediante el desarrollo en tres fases de
  una serie de acciones que en conjunto conforman
  una estrategia
• La primera fase, está referida a la definición de
  los denominados lineamientos de acciones
  estratégicas.
• La segunda fase, está orientada a la formulación
  de las estrategias. En esta instancia, se definen
  las políticas, programas y proyectos que habrán
  de materializar las estrategias.
• Finalmente, la tercera fase está referida a la
  formulación de los proyectos a nivel de proyectos
  ejecutivos.

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EJEMPLO DE ESTRATEGIAS DE ACCIÓN-SEHAS

• El SEHAS lleva a cabo su misión, a través de tres
  estrategias de trabajo
• El apoyo directo de capacitación, asistencia
  técnica y financiamiento a sectores de villas de
  emergencia y barrios pobres.
• La investigacíón diagnóstica de la pobreza
  urbana, sus características y su evolución.
• La capacitación de recursos humanos de organismos
  públicos y privados que trabajan en programas
  sociales para los sectores pobres de la población.

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EJEMPLO DE ESTRATEGIAS DE ACCIÓN-PER

• LÍNEA I La Ciudad Del Trabajo.
• LINEA II. La Ciudad de las Oportunidades.
• LINEA III La Ciudad De La Integración.
• LINEA IV La Ciudad Del Rio
• LINEA V La Ciudad De La Creación

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FORMULACION DE ESTRATEGIAS

• Un elemento de importancia, está referido al
  diseño de un sistema de información que permita
  relevar los datos necesarios para su posterior
  procesamiento y utilización en la evaluación de
  la performance y el impacto de las acciones
  desarrolladas.
• Durante la formulación de las estrategias, es
  necesario evaluar no solo la viabilidad
  financiera y económica de las mismas, sino
  también su viabilidad política

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LA P.E. EN ALGUNAS CIUDADES SELECCIONADAS DE A.L.
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LA P.E. EN ALGUNAS CIUDADES SELECCIONADAS DE A.L.
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PLANIFICACION ESTRATEGICA

• Numerosas experiencias internacionales señalan
  que el éxito de los procesos de P.E.dependen de
• La voluntad política de los intendentes para
  llevar a cabo el proceso..
• La constelación institucional de actores locales.
• Del tipo de proceso participativo aplicado.
• De la capacidad profesional de los responsables
  del proceso.

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ESTANDARES PARA EVALUAR EL EXITO DEL PROCESO

• Es posible señalar que un proceso de
  planificación estratégico es exitoso, si
• Logró orientar la atención de los decisores hacia
  aquellas cuestiones verdaderamente importantes
  para la organización o la comunidad.
• Facilitó la priorización de acciones.
• Ayudó a implementar dichas acciones.