Cours de stratйgie HERVE GANNHAD

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Cours de stratégieHERVE GANNHAD
2
Bibliographie

• Ouvrages de références
• Grant, contemporary strategy analysis, Blackwell,
  2004
• Johnson, Scholes et Whittington, exploring
  corporate strategy, 2004
• Mintzberg, Safari en pays stratégique, Village
  mondial, 1999
• Porter competitive strategy, Free Press1996
• Porter lavantage concurrentiel, Dunod, 1999

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Bibliographie

• Ouvrages plus spécifiques
• Abell, defining the business, Prentice Hall, 1980
• Atamer et Calori, diagnostic et décisions
  stratégiques, Dunod, 2003
• Barthélemy, stratégies dexternalisation, Dunod,
  2001
• Bouchet , la globalisation, Pearson, 2005
• Doz et Hamel, les avantages des alliances, Dunod,
  2000
• Mignon, stratégie de pérennité dentreprise,
  Vuibert, 2001

4

• Plan
• 1 Introduction diapo 3 à 14
• 2 Le business model diapo 15 à 54
• 3 les facteurs clefs de succès diapo 55 à 81
• 4 lenvironnement diapo 82 à 105
• 5 les manœuvres stratégiques diapo 106 à 120
• 6 le Plan daction stratégique diapo 121 à 135

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COURS DE STRATEGIE Séance 1
6
1 Introduction

• 1.1 La préoccupation dun investisseur
• 1.2 Schéma de lentreprise
• 1.3 Notions de rente
• 1.4 Notions de risques sur rente
• 1.5 Définition du stratégique

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1.1 La préoccupation dun investisseur

• Au départ, une entreprise, cest une mise de
  fonds
• Investisseurs
• Banques
• Autres entreprises
• Fonds de pension
• État
• etc
• Ces personnes morales attendent une rentabilité
  espérée,  le retour sur capitaux investis 
• appelé communément ROE return on
  equity(RN/capitaux propres)
• Cest un taux qui impose une pression financière
  à lentreprise , et
• donc des obligations de résultats

8
1.1 La préoccupation dun investisseur

• Si lon regarde les motivations dun
  investisseur, sur le plan cognitif, il
• apparaît que ce dernier est préoccupé par 4
  éléments, à savoir
• Un relais de croissance porteur (BTP, Energie,
  Automobile, ès..), caractérisé par des données
  macro-économiques (taux de croissance, lien avec
  le PIB et les données démographiques, etc..)
• Une entreprise dynamique sur le secteur, qui
  possède un  business model  de qualité et une
  forte rentabilité présente et à venir, appelée
   entité économique 
• Une espérance de dividendes à court terme
• Une espérance de profit économique à long terme
  ?(dividendes actualisés) Plus value sur titre
  (vente achat) hors fiscalité (!) .

9
1.1 La préoccupation dun investisseur

• (Macro)Secteur dactivité
• Temps présent Temps futur
• B.P.A P.E
• (Micro)Entité économique

Axe économique
Axe financier
10
1.2 Le schéma de lentreprise

• Mise de fonds
• Entité économique ou Business Model

Investissement externe ressources à L.T
La VisionStratégique du dirigeant
11
1.2 Le schéma de lentreprise

• Utilisation des fonds
• cest une somme dinvestissements internes avec
  une notion de Retour sur investissement (ROI)
• Il y a, en quelque sorte, délégation et
  transfert de fonds
• Il y a aussi un transfert de risque ! Les
  investisseurs misent suivant la règle  Risks and
  Return . En interne, cette règle prévaut
• Une mise de fonds peut être considérée comme une
  externalisation du risque

12
1.2 Le schéma de lentreprise

• Utilisation en interne dans des facteurs clefs de
  succès (Key success factor)
• Key success factor

Investissement interne allocation des
ressources à L.T
KSF transversal le Capital Humain
Investissements internes
Résultante commerciale
Conséquences
13
1.2 Le schéma de lentreprise

• Utilisation en externe des KSF pour obtenir des
•   AVANTAGES CONCURRENTIELS 
• un avantage concurrentiel permet dobtenir une
  attractivité sur le marché vis-à-vis des
  concurrents
• Il doit être durable
• Il sert de barrière à lentrée
• Il permet de pérenniser la rente financière
• Il participe à laccroissement des parts de
  marché
• Il permet de FIDELISER la clientèle
• Il permet de se différencier vis-à-vis de la
  clientèle et des concurrents cest un élément
  de la  corporate image 

14
1.2 Le schéma de lentreprise

• 1) Mise de fonds demande de valeur
• 2) Entité économique
• ou Business Model

3) Passage investissement interne
K.S.F
4) Confrontation
La VisionStratégique du dirigeant
Capital humain
Chaîne interne despérance de création de valeur
5) Niveau du R.O.I
15
1.3 Notions de rente

• Le R.O.I est une rente financière quil faut
  protéger et développer
• Le R.O.I est un montant qui doit être optimal ,
  en terme de taux, mais aussi en terme de rapidité
  
• Le R.O.I est un TAUX dINTERET !
• Le R.O.I est une espérance de gain actualisé il
  se décline sur plusieurs années, à cause des
  investissements .
• Le R.O.I est maximum quand les avantages
  concurrentiels ont un pouvoir dattraction
  maximum ! Lavantage concurrentiel peut être
  transposé en un de réussite plus loffre est
  attractive (par lavantage concurrentiel), plus
  la probabilité est élevée dobtenir un retour sur
  investissement important, cest-à-dire le montant
  des ventes espérées (ou Part de marché)
• 4 facteurs qui risquent de remettre en cause la
  rente, à savoir, le risque concurrentiel, le
  risque de la demande, le risque géopolitique,
  enfin, le risque de source.

16
1.4 Notions de risque sur rente
3) Risques géopolitiques
Esprit dinfluence
Esprit de protection
Lentité économique B.M et KSF
Esprit de conquête
2) Risques de la Demande
4) Risques de Source
Esprit de compétition
1) Risques concurrentiels
17
1.5 Définition du stratégique

• Le stratégique, par prendre des décisions à court
  (opérationnel)et long terme (stratégique) en vue
  de conserver et développer la rente financière,
  pour satisfaire les investisseurs, et, conserver
  la rentabilité nécessaire au développement
• Le stratégique, cest conserver ses avantages
  concurrentiels, pour protéger la rente
• Le stratégique, cest programmer lallocation de
  ressources avec justesse et rentabilité
• Le stratégique, cest léquilibre entre le court
  et le long terme .

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COURS DE STRATEGIE Séance 2
19
2 Le business model

• 2.1 Capital diapo 19 à 27
• 2.2 Métier diapo 28 à 29
• 2.3 Organisation diapo 30 à 39
• 2.4 Projet et Positionnement diapo 40 à 48
• 2.5 Corporate Image diapo 49 à 51
• 2.6 Vision du dirigeant diapo 52 à 54

20
2.1 Le Capital

• Le capital fait lobjet de deux préoccupations à
  savoir
• Le coût du capital, ou seuil minimal de
  rentabilité
• le pouvoir

21
2.1.1 Le Coût du Capital

• ? Bilan ou analyse du patrimoine
• Définition
• Notions davenir incertain
• ? Conséquences

22
2.1.1 Le Coût du CapitalBilan ou analyse
patrimoniale
? cycle dinvestissement
? cycle opérationnel
? cycle financier
23
2.1.1 Le Coût du CapitalBilan ou analyse
patrimoniale

• Le fonds de roulement (1) (2) (3)
  le surplus financier stratégique
• 
  
• Les besoins à financer durant le cycle
  dexploitation Stocks créances (4) - ceux qui
  financent lexploitation, les Fournisseurs(5).
• 
  
• Le cycle de trésorerie Trésorerie dactif (6)
  /Trésorerie de passif (7)
• 
  

24
2.1.1 Le Coût du CapitalDéfinition

• Le coût du capital
• ? Cest la moyenne pondérée du coût des
  ressources à long terme
• ? Cest ce quil faut atteindre, pour , au moins
  , créer de la valeur
• ? Cest un taux minimum de rentabilité
• ? Les financiers se servent du C du K pour
  actualiser la VAN (tir coût du capital).

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2.1.1 Le Coût du capital les conséquences
stratégiques
Aval
Amont
1) Recherche des nouveaux relais de croissance
3) Investissements judicieux dans les KSF
Plus value création de valeur
Coût du Capital
Moins value destruction de valeur
2) Recherche des ressources les plus rentables
4) Choix de manœuvres stratégiques rentables
26
2.1.2 Le Pouvoir

• Les investisseurs recherchent aussi le pouvoir
  pour influer sur les décisions stratégiques de
  lentreprise.
• Il sagit de conquérir une majorité afin de
  prendre pied en entreprise. Cela peut se faire
  soit par rachat daction progressif, soit par
  alliance, soit par OPA cest la notion de
  franchissement de seuil, réglementé par lAMF.
• Linvestisseur cherche alors à réaliser une plus
  value
• Albert Frère et le cas Taittinger (plus value sur
  vente) Année 2005
• Nestlé et sa prise de participation dans lOréal,
  avec le lancement de sa gamme Innéov (plus value
  sur Marque, possibilité de conquérir une nouvelle
  cible sur un segment porteur, absorption des
  frais fixes sur chaînes de production..) Mars
  2003
• Le fonds dinvestissement espagnol Sacyr et sa
  prise de participation dans Eiffage (Mars 2006)

27
2.2 Le Métier

• Définition
• Cest lensemble des savoirs et des compétences
  qui participent à la plus value
• globale de lentreprise.
• Selon Derek Abell (defining the business 1981),
  un métier peut être décomposé en trois éléments
• - Une technologie de transformation (industrielle
  ou de service)
• - Un territoire de vente stratégique
• - Une gamme de produits
• Le métier est aussi appelé Activité Stratégique
  (A.S), en référence au mot D.A.S qui signifie
  Domaine dActivité Stratégique, qui fait allusion
  au secteur sur lequel se place lentreprise
• Bouygues possède des métiers, dont le BTP,
  lentreprise étant située sur le DAS BTP
• A.S

Concurrent 1 VINCI
Concurrent 2 EIFFAGE
D.A.S du BTP
28
2.2 Le métier les indices de performances

CA ht (indice dagressivité)
Taux dendettement (solvabilité)
Coût du capital (Plus value stratégique)
RN (indice de rentabilité)
29
2.3 LOrganisation

• ? Définition
• Les 9 clefs dentrée du diagnostic
  organisationnel

30
2.3.1 Lorganisation/Définition

• Lorganisation est la concrétisation du métier
• Lorganisation est décomposée en trois étapes
• Input
• Une transformation
• Output

2) Transformation
3) Output
1) Input
Rapidité
Efficacité
31
2.3.1 Lorganisation/Définition

• Chaque transformation est une synthèse qui repose
  sur des moyens techniques, financiers humains,
  et, des objectifs de productivité.
• Au niveau des moyens humains, la transformation
  nécessite un ensemble de postes un poste est
  défini par - un ensemble de missions- une
  mission par un ensemble de tâches- une tâche,
  par deux composantes, lhorizontalité ou grandeur
  de la spécialisation, et, une verticalité ou
  degré de responsabilité.

32
2.3.1 Lorganisation/Définition
Poste
Mission 1
Mission 2
Mission 3
Décomposition de la Mission en tâches
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
Objectifs concrets qui sont attachés à des
indices de performance
33
2.3.1 Lorganisation/Définition

• Les deux dimensions dune tâche

Verticalité Responsabilité Autonomie Gestion
dun budget
Horizontalité Spécialisation sur le poste,
degré douverture des savoirs
34
2.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentrée

• Une entreprise est confrontée à deux problèmes
  contradictoires
• Une rigidité naturelle qui provient à la fois de
  lhistoire de lentreprise, et des personnes qui
  la composent
• Une volonté dévoluer, de changer, pour être au
  plus proche du marché et dêtre pérenne

Axe de la rigidité
Axe de lévolution
35
2.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentrée

• Laxe de la rigidité est composé de deux éléments
  réellement
• contradictoires, à savoir
• Le pouvoir
• Le contre pourvoir
• Laxe de lévolution est composé de deux éléments
  réellement
• contradictoires, à savoir
• Le changement
• Le contre changement

36
2.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentrée
Pouvoir
Changement
Contre Changement
Contre Pouvoir
37
2.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentrée

• Le pouvoir peut être décoder par lanalyse des
  Corps sociaux stratégiques, mais aussi par la
  description de lorganigramme qui doit refléter
  la cohérence de la transformation
• Le contre pouvoir a été étudié par Crozier qui
  analyse les causes de distorsion de la hiérarchie
  et de lautorité. Mais pour comprendre un réseau,
  il convient den décoder sa Représentation
  Sociale (Moscovici , Berger Luckmann)
• Le changement peut seffectuer par la Culture
  (modèle de Schein), mais aussi par un processus
  managérial qui permet déviter les conflits
  (modèle de Pettigrew)
• Le changement provoque des comportements
  collectifs et individuels de contre changement,
  des résistances collectives (effet de dynamique
  de groupe (Kurt Lewin) et de la résistance au
  changement (Anna Freud))
• La synthèse est réalisé par H Mintzberg, qui ,
  par une démarche originale, permet deffectuer
  rapidement, un diagnostic organisationnel
• Nous possédons donc 9 clefs dentrée pour
  analyser les dysfonctionnements , au sein dune
  organisation.

38
2.3.2 Lorganisation/les 9 clefs dentrée
1) Les corps sociaux
Pouvoir
2) Lorganigramme
7) Collectif
5) Collectif par la culture
9) La synthèse Mintzberg
Contre Changement
Changement
8) Individuel
6) Processus managérial
3) Causes et réseaux informels
Contre Pouvoir
4) Représentations sociales
39
2.4 Projet et Positionnement

• 2.4.1 Le projet
• Il est de deux ordres , qualitatif et quantitatif
• Le projet qualitatif
• Cest un objectif non quantifié, qui est une
  espérance, un engagement, qui
• traduit une volonté de réussite.
• Il fixe une limite, un espoir, mais sert de
  contrainte , en interne, comme
• but à atteindre, dans le court et le long terme .
• Cest une annonce , en externe, pour rassurer les
  Stakeholders,
• mais aussi, pour déstabiliser la concurrence .
• Cest donc à la fois une information qui est une
  référence, utilisé en
• terme de cohésion déquipe (Management), en terme
  de compétition externe
• (Concurrence) , en terme financier (Marché
  financier et agences de notation)

40
2.4 Projet et Positionnement

• B) Le projet quantitatif
• Le projet quantitatif repose sur plusieurs
  contraintes
• Celles des investisseurs, qui veulent, soit sous
  forme de dividendes, soit sous formes dintérêt,
  récupérer leur mise de fonds. Il faut donc
  atteindre au moins, le coût du capital, taux
  minimum de rentabilité
• Celles de lentreprise, qui doit dégager de
  lautofinancement
• Celles des incertitudes, liées au marché, à la
  concurrence, aux aléas conjoncturels.
• Le projet seffectue en trois étapes
• Etape 1 constitution du compte de résultat
  prévisionnel sur x années (tout
• dépend du plan damortissement)
• Etape 2 analyse des différences entre les
  besoins et le potentiel de la
• demande
• Etape 3 Prise de décision stratégique et
  opérationnelle investissements dans
• des KSF( allocation de ressources)

41
2.4 Projet et Positionnement

• B) Le projet quantitatif
• Etape 1 les  CRP 

3
3
2
2
1
1
dividende
réinvestissement
dividende
réinvestissement
3
2
1
dividende
réinvestissement
42
2.4 Projet et Positionnement

• B) Le projet quantitatif
• Etape 2 Analyse des différences entre Besoin et
  Potentiel du marché

Combler le Gap, cest permettre de répondre à
lexigence de croissance de lentreprise , et
donc, indirectement, à celle des investisseurs ,
mais aussi, aux besoins de richesse de
lentreprise (CAF)
43
2.4 Projet et Positionnement

• B) Le projet quantitatif
• Etape 3 Les prises de décisions stratégiques et
  opérationnelles

• Elles engagent lentreprise sur le long terme
• Elles font lobjet dune recherche de ressources
  (capital ou créanciers bancaires
  autofinancement)
• Elles doivent permettre de renforcer lavantage
  concurrentiel pour protéger la rente financière.
  Si linvestissement est cohérent et que
  lavantage concurrentiel se maintient, alors il y
  a retour (encaissement et cash flow)

44
2.4 Projet et Positionnement

• B) Le projet quantitatif
• Etape 3 Les prises de décisions stratégiques et
  opérationnelles

S(Cash Flow actualisés) gt Décaissement Le
surplus gt Coût du Capital
45
2.4 Projet et Positionnement

• 2.4.2 Le positionnement
• Le positionnement est à la fois un élément de
  différenciation vis-à-vis
• des concurrent mais aussi de la Demande
• Le positionnement est avant tout fonction de la
  volonté des dirigeants,
• du métier, du marché.
• Le positionnement résulte donc des avantages
  concurrentiels obtenus, cest-à
• dire de la somme des investissements présents et
  futur
• Si lon prend Porter (1982), il ya trois types de
  positionnements
• La différenciation
• Le coût
• La niche (focus)
• Cette analyse est maintenant dépassée, car , on
  peut faire du volume, mais être perçu
• comme haut de gamme exemple, Toyota.
• La différenciation est autant une notion
  financière que marketing.

46
2.4 Projet et Positionnement

• 2.4.2 Le positionnement (suite)
• Pour Porter, il existe des critères qui
  permettent dadopter une stratégie dite
   générique , cest-à-dire un positionnement
• Economies déchelle
• Apprentissage
• Liaisons horizontales et verticales
• Configuration (organisation de la production)
• Degré dintégration
• Calendrier
• Mesures discrétionnaires

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Positionnement du Crédit Agricole
Banque généraliste  Crédit lyonnais, Société
générale, Crédit Agricole-Indosuez, BNP-Paribas,
Natexis-banques populaires.
Banque dépargne  Crédit agricole, Banques
populaires, Crédit mutuel, Union européenne de
CIC, banque Hervet
Banque locale  Nombreuses et appartenant pour la
plupart à un groupe bancaire
Banque daffaires  Paribas, Indosuez, CCF
Société financière  Crédit national, Crédit
national BFCE (depuis 1995), Crédit foncier de
France, CEPME (jusquen 1995), Compagnie bancaire
(jusquen 1995).
Banque de trésorerie  Toutes les banques
généralistes ont cette catégorie dans leurs pôles
métiers
48
2.5 Corporate Image
2.5.1 définition

• La  Corporate Image  peut se définir comme
  lensemble des éléments visuels et non visuels,
  symboliques et matériels, qui participent à la
  Notoriété stratégique de lentreprise,
  cest-à-dire, à son image globale.
• La  Corporate Image est donc un avantage
  concurrentiel certain, qui protège les parts de
  marché, qui rassure le client comme les
  investisseurs .
• Atteindre une Corporate Image, cest à dire une
  reconnaissance, cest lobjectif stratégique le
  plus important, pour un stratège
• La  Corporate Image  est un complément du
  positionnement

49
2.5 Corporate Image
2.5.2 Utilité

• Quel est lutilité dun Corporate / Image ?
  (Message que lon adresse aux concurrents).
• 1) Image de puissance (barrière à lentrée
  virtuelle).
• 2) Image de sécurité (clients, protection part de
  marché)
• 3) Image de pouvoir de négociation (face aux
  fournisseurs, rareté de largent).

50
2.5 Corporate Image
2.5.3 Exemples

• 1) Image de puissance les marques de luxe
• 2) Image de sécurité et de confort Toyota (il y
  a 20 ans, acheter une telle voiture symbolisait
  le risque, voire un côté  minable )
• 3) Image de santé Danone.
• 4) Image de haute technologie AREVA, TGV, etc
• 5) Image de bon rapport qualité/prix Dell,
  etc..

51
2.6 La vision du dirigeant

• La notion de vision est attachée aux éléments de
  la psychologie cognitive, qui définit deux
  éléments, à savoir
• - la perception (comment et de quelle manière on
  perçoit son environnement)
• La vigilance /attention ( notions de dangers et
  dattention des ruptures présentes et futures)
• La vision est individuelle et pousse à laction,
  ce qui déclenche une prise de conscience, en
  fonction des enjeux, une émotion (souvent
  négative en cas de rupture négative), enfin, un
  apprentissage.

52
2.6 La vision du dirigeant

• La vision du dirigeant est un élément rassurant,
  pour linvestisseur, car toute déclaration peut
  être interprétée comme un plan, un objectif
  qualitatif
• La vision rassure aussi les salariés qui
  constituent la partie prenante interne de
  lorganisation
• La vision du dirigeant se décode grâce aux tests
  projectifs , tels les cartes cognitives (Huff et
  Cossette)

53
2.6 La vision du dirigeant
54
COURS DE STRATEGIE Séance 3
55
3 Les facteurs clefs de succès KSF- oula chaîne
de valeur de Porter

• 3.1 Créativité diapo 56 à 57
• 3.2 Immobilisation diapo 58 à 64
• 3.3 Gestion de production diapo 65 à 69
• 3.4 Mix Produits diapo 70 à 74
• 3.5 Gestion financière diapo 75 à 77
• 3.6 Capital Humain diapo 78 à 81

56
3 Les KSF

• Les KSF ou Facteurs Clefs de succès sont des
  investissements internes, qui doivent permettre,
  en externe , dobtenir des avantages
  concurrentiels, cest-à-dire , un pouvoir de
  différenciation et dattractivité

A.C
K.S.F
Investissements internes
Conséquences des Investissements internes
57
3 Les KR ou Core Competence

• Les K R étant des investissements internes,
  lavantage doit être durable pour protéger la
  rente financière

K R vision à long terme
A.C durable rente protégée

• Les K.R. Sont donc des paris,  des risques ,
  avec une espérance de  return , grâce aux A.C !
• Porter , dès 1982, intègre les K R dans la notion
  de chaîne de valeur

58
3 Les KSF
Les KSF sont des investissements supposés
rentables, intégrés dans un cycle. Cest une
utilisation optimale des ressources à long donc
des  Choix dinvestissement , en vue dobtenir
une meilleure attractivité externe.
Créativité
Immobilisation
Gestion de production
Le capital humain
Marketing
Gestion financière
59
3.1 La créativité

• Le portefeuille de créativité fait partie des
  atouts stratégiques (strategic keys), mais aussi
  des atouts
• opérationnels (operational keys).
• Création portefeuille de créativité . Cest le
  dépôt de brevet , licences gt transformation
  gtportefeuille de produits
• Le portefeuille de produit donne lieu à des
  manœuvres stratégiques de la part des
  entreprises, pour obtenir des futures gammes de
  produits (secteur de la pharmacie)
• 3.1.1 le pouvoir de créativité La création
  repose sur 
• 1 le budget de créativité 
• Il dépend des objectifs de PM, et de la capacité
  interne de lentreprise
• 2 la position de lentreprise
• 3 des contraintes des secteurs
• 4 de la réactivité des concurrents
• Le ratio classique

60
3.1 La créativité

• 3.1.2 La sécurité
• La sécurité repose sur deux axes juridiques
• Le droit de propriété industrielle . Cest la
  protection externe des savoirs , et donc de la
  protection des futures rentes financières
• - Le droit de propriété industrielle interne ,
  ou droit social (clause de confidentialité)
• 3.1.3 Fiscalité ( code général des impôts )
• Les charges de RD peuvent bénéficier de crédits
  dimpôts ou bien de lactivation, cest-à-dire de
• lintégration des charges au patrimoine. Dans ce
  cas là, elles sont amortissables.

61
3.2 Immobilisation
3.2.1 définition

• Il existe deux types dinvestissement
• Les investissements de renouvellement, dus à
  lobsolescence naturelle des machines.
• (extension de machine, nouvelle machine, etc)
• Les investissements stratégiques , dus aux
  manœuvres stratégiques (investissement de
  conquête) bâtiment, machines complètes, terrain,
  etc..
• A noter quil convient danalyser le degré
  damortissement pour comprendre la qualité dun
  outil de production
• 1) Actif net/Actif brut (Qualité de loutil de
  production)
• 2) Montant des investissement/Actif brut (Degré
  des investissement)
• 3) Consommation des actifs SI-SF Achats

62
3.2 Immobilisation
3.2.2 notions dinvestissement sans risque
Un plan de financement se présente toujours de la
sorte
63
3.2 Immobilisation
3.2.2 notions dinvestissement sans risque

• Le choix savère primordial
• soit le coût du capital plus une marge
• soit le taux du marché

64
3.2 Immobilisation
3.2.3 investissement en avenir incertain
La notion dinvestissement est lié au risque
Il existe une relation entre risque et
rentabilité, cest la formule du MEDAF ou modèle
dévaluation des actifs financiers) On
sintéresse à lécart type de la volatilité de
laction. Plus elle est élevée, plus le risque
est grand. Il faut donc mesurer la moyenne des
risques sur le secteur. Si le risque est plus
faible que la moyenne des risques du secteur,
alors, linvestissement paraît valable. MEDAF
prime de risque dune action Béta (?) prime
du risque du marché.
65
3.3 Portefeuille de gestion de production

• 3.3.1 principes
• Optimisation de loutil de production
• Acquérir de la flexibilité pour satisfaire au
  mieux le Client (gestion des options)
• Remonter la chaîne
• Avant
• Achat Production Stockage Distribution Vente
  
• Après
• Achat Production Prévisions

66
3.3 Portefeuille de gestion de production
3.3.2 décomposition Pour remonter la chaîne, on
décompose les étapes de transformation, en 4 sous
éléments, de la façon suivante
Stock
Stock
Stock
Client final
Client
Fournisseur
Client
Fournisseur
Client
Fournisseur
Transport
Transport
Transport
Etape 3
Etape 2
Etape 1
Remonter la chaîne
67
3.3 Portefeuille de gestion de production
3.3.3 linformation grâce aux fiches KANBAN
Fiche KANBAN pour la gestion des stocks
Fiche KANBAN pour la gestion des stocks
Stock
Stock
Stock
Client final
Client
Fournisseur
Client
Fournisseur
Client
Fournisseur
Transport
Transport
Transport
Etape 3
Etape 2
Etape 1
Remonter la chaîne
68
3.3 Portefeuille de gestion de production

• 3.3.4 lélimination des gaspillages
• Modification de la commande
• Sur fabrication
• Absence de plan de travail
• Sur lachat
• Sur les stocks
• Sur les commandes en attentes
• Sur les ordres de livraison
• Sur les ordres de fabrication
• Sur le manque dinformation des exécutants
• Sur le transport
• Sur la prévision de vente
• (daprès Sekiné, Kanban ou la gestion de
  production à stock zéro, éditions hommes et
  techniques,1984)

69
3.3 Portefeuille de gestion de production

• 3.3.5 réduction du temps de la gestion de
  production
• SMED single minute exchanged died (temps de
  changement de machine)
• Il sagit de préparer, à lavance, loutil qui
  doit être changé pour une autre production
• JIT just in time ou juste à temps
• Il sagit de livrer la quantité exigée, pour la
  production, afin déviter les sur-stock.

70
3.4 Portefeuille de produit

• 3.4.1 Le portefeuille de produit définition
• Il correspond à la politique du MIX Produit ou
  politique marketing les  4P  selon KOTLER
• Marketing management (12 e)/Paerson edition, 2006
• Product (ou gamme)
• Price
• Promotion
• Place

71
3.4 Portefeuille de produit

• Product (ou gamme)
• Variété de produits
• Qualité
• Design
• Marque
• Packaging
• Services
• Garanties

• Price
• Liste de prix
• Remises
• Période de paiement (facilités)
• Crédit

72
3.4 Portefeuille de produit

• Promotion
• Ventes promotionnelles
• Publicité
• Force de vente
• Relations publiques
• Marketing direct

• Place
• Canaux de distribution
• Assortiment
• Stock

73
3.4 Portefeuille de produit
3.4.2 Gestion des produits le direct costing
?
?
?
??? gt autres frais fixes non spécifiques ( RH,
compta, impôts ) Résultat Net Cest le direct
costing gestion du résultat de chaque produits.
Cest le cycle financier dune gamme de
produits La rentabilité minimale le coût du
capital
74
3.4 Portefeuille de produit
3.4.3 Larbitrage budgétaire
Pull Attirer le produit vers le client Média
et Hors Média (relations Publiques, sponsoring,
parrainages, mécénats, forums) Notoriété, Bouche
à Oreille, Image de marque gt Politique de
consommation indirecte Push Pousser le
produit vers le client (à acheter) Force de
vente, Points de vente, réseau de distribution
Virtuelle) Arbitrage Budgétaire Répartition
des investissements marketing 1 - Positionnement
Projet 2 - Ensemble des dépenses liées au
produit 3 - Attaque concurrentielle
75
3.5 Portefeuille de gestion financière
3.5.1 Léquilibre financier

Rentabilité
Liquidité
Solvabilité
La rentabilité se décompose en deux
points  1. La rentabilité commerciale de.
Résultat net / chiffre d'affaire dans les plaques
géoéconomiques 2 La rentabilité pour les
bailleurs de fonds le résultat net / capitaux
investis Le résultat net débouche sur un
dividende à distribuer lentreprise est
rentable et avec quels moyens
76
3.5 Portefeuille de gestion financière
3.5.1 Léquilibre financier

La solvabilité équivaut au taux
d'endettement Dans le bilan, les capitaux
permanents sont des les ressources stables Le
taux d'endettement les dettes à long terme /
les capitaux permanents Les dettes à long terme
augmentent, les intérêts augmentent, les charges
financières augmentent, donc le résultat
diminue. Les liquidités correspondent au taux
de disponibilité (caisse, banque, valeurs de
spéculations) Les emplois sont payés par les
ressources à long terme ( les capitaux, les
dettes à long terme). Mais il faut payer les
salariés, les charges de fournisseurs, les
impôts, etcLe surplus des liquidités est
utilisée pour le paiement de lensemble des
fournisseurs
77
3.5 Portefeuille de gestion financière
3.5.2 Les masses

• Les masses financières permettent de décomposer
  le financement de lentreprise et sa capacité à
  créer de la plus value.
• Le FDR est égal aux ressources à LT les emplois
  LT
• un ? du FDR Hausse des RLT ( ou Baisse des ELT
  !
• Le BFDR est égal aux emplois dexploitation les
  ressources dexploitation
• un ? du BFDR Hausse des Emplois dexploitation
  ou Baisse des ressources dexploitation
• La trésorerie Trésorerie dActif- trésorerie de
  Passif
• FDR BFDR Trésorerie

78
3.6 Portefeuille de Capital Humain
3.6.1 Généralité
Les 5 Savoirs
Management des savoirs
La Gestion des Savoirs
79
3.6 Portefeuille de Capital Humain
3.6.2 Les 5 savoirs
80
3.6 Portefeuille de Capital Humain
3.6.3 Le management des savoirs
81
3.6 Portefeuille de Capital Humain
3.6.4 La gestion des savoirs
82
COURS DE STRATEGIE Séance 4
83
4 Lenvironnement

• 4.1 La Concurrence diapo 84 à 94
• 4.2 La Demande diapo 95 à 101
• 4.3 La Géopolitique diapo 102 à 105

84
4 Lenvironnement

• Lanalyse de lenvironnement dépend des objectifs
  dattaque  un DAS ou un marché ou un segment
• La recherche dinformation savère indispensable
  pour maîtriser au maximum les risques de non
  retour sur investissement
• La démarche seffectue en trois étapes
• a) Analyse des acteurs pour comprendre la lutte
  concurrentielle au sein du secteur désiré
• b) Analyse de la demande, de sa structure
• c) Analyse des risques géopolitiques
• risque non gérable sauf si on appartient à un
  lobby qui a une influence au niveau politique, de
  la demande et de la concurrence
• lintérêt  influencer la demande pour protéger
  ma rente financière ( diminuer le risque de la
  concurrence )

85
4.1 La concurrence
4.1.1 La démarche concurrentielle
La concurrence Tout dépend de lobjectif, car
linformation coûte chère en fonction de   DAS,
marché ou segment pour le ROI Une démarche
danalyse concurrentielle 1? les forces
concurrentielles en présence 2?Benchmarking
Stratégique  comparer le BM et les KSF
3?Benchmarking Opérationnel  analyse des
facteurs cléfs de succès La maitrise de la
rente passe par la maîtrise de la concurrence
86
4.1 La concurrence
4.1.2 la démarche de Porter
Lanalyse de Porter  les forces
concurrentielles  Modèle de Porter Harvard
1982 Quels sont les acteurs qui risquent de
 miner  la rente financière ? c'est-à-dire qui
peuvent rendre hypothétique le ROI
1 Nouveaux entrants
2 Pouvoir des clients
4 Pouvoir des fournisseurs
5 Intensité
3 produit de remplacement
Le poids de ces 5 forces détermine, dans un
secteur donné, le taux de rendement, qui doit
être supérieur au coût du capital.(Porter,
lavantage concurrentiel, page 15, Editions Dunod)
87
4.1 La concurrence
4.1.2 la démarche de Porter
A) Les nouveaux entrants ? prospective Portefeuill
e de créativité? produits? parts de marché? un
nouvel entrant peut mettre en danger la rente
financière Pour lutter contre ce danger ? les
contre-attaques possibles (barrières à
lentrée) Sur un marché  -Barrière à lentrée
commerciale ou qualité du MKG MIX -Intensité
capitalistique attention au coût du
capital -Marque et notoriété  protection
identitaire -Sur investissement
publicitaire -Protéger le portefeuille de
compétence -Les manœuvres stratégiques -L
es accords commerciaux ( juridiques )
88
4.1 La concurrence
4.1.2 la démarche de Porter
les barrières technologiques Elles se
transforment en norme commerciale -Un produit,
cest avant tout une norme technique -Norme
technique en AMONT qui devient, en AVAL, un
produit , qui devient une référence, de
consommation, une Norme technologique -Pour
changer les donnes du marché, il convient dêtre
une référence .
89
4.1 La concurrence
4.1.2 la démarche de Porter
B) le pouvoir des fournisseurs  la
source  matière première énergétique hydrau
lique humaine s géopolitique information
formation spatiale technologique financiè
re Ceux qui ont accès aux sources, ont une
influence sur le coût dachat et donc sur la
marge opérationnelle
90
4.1 La concurrence
4.1.2 la démarche de Porter
C) Les produits de remplacement ex  le
générique dans lindustrie pharmaceutique Quand
le marché nest plus extensible, le risque de
voir apparaître des produits de remplacement est
important Cela suppose dénormes investissements
pour conserver sa part de marché. Lautre
solution est , soit de travailler lintégration
pour faire baisser les coûts, soit de faire des
alliances ou des OPA Fusion Exemple avec
lindustrie automobile Ford ou GM
Renault/Nissan
91
4.1 La concurrence
4.1.2 la démarche de Porter
D) Le pouvoir des clients Client
intermédiaire Réseau de distribution Ils
représentent un capteur de marge ( unitaire )et
un accélérateur de cash ( paiement différent
entre encaissement et décaissement ) Client
final  évolution du potentiel gt Aval qui a une
conséquence sur le relais de croissance Qui a une
conséquence sur les coûts de production et de
revient ( Amont )
92
4.1 La concurrence
4.1.2 la démarche de Porter
E) Lintensité concurrentielle Etape
1 Lanalyse des parts de marché sur le marché ou
le segment  de lensemble des concurrents Etape
2 Lanalyse de leur comportement, des manœuvres
possibles, pour obtenir des économies déchelle.
93
4.1 La concurrence
4.1.3 le benchmarking stratégique
Il sagit danalyser lensemble des composantes
de lentreprise et de comparer les forces et les
faiblesses
Lentreprise
Concurrent 1
Concurrent 2
Concurrent 3
94
4.1 La concurrence
4.1.3 le benchmarking stratégique
Il sagit danalyser lensemble des composantes
de lentreprise et de comparer les forces et les
faiblesses
Lentreprise
Concurrent 1
Concurrent 2
Concurrent 3
95
4.1 La concurrence
4.1.4 le benchmarking opérationnel
Il sagit danalyser lensemble des facteurs
clefs de succès qui apportent de lattractivité
auprès des clients
Lentreprise
Concurrent 1
Concurrent 2
Concurrent 3
96
4.2 La demande
4.2.1 analyse générale
Un DAS est un territoire de vente stratégique
, qui se décompose de la façon suivante
Macro économique
D.A.S
MARCHES
SEGMENTS
Micro économique
97
4.2 La demande
4.2.1 analyse générale
Filière BTP
DAS1 DAS2 DAS3
DAS4 (Concession) ( Energie) (Route) (
Construction)
Marché 1
Marché 2
Segment 1
Segment 2
98
4.2 La demande
4.2.2 les indices
A) Indices Macro-économiques  PIB  Richesse
dégagée par lensemble des acteurs, en milliards
de . Evolution du PIB (Croissance)  Investissemen
t direct à lEtranger  Confiance des
investisseurs vers un pays (les investissements
en Europe ont baissé de 42) Consommation
générale. Le taux de chômage Cout salarial (cout
du produit) Solde commercial (Puissance
commerciale) Déficit de lEtat B)Indices
Micro-économiques  Propension à
consommer Croissance des marchés Cœurs de
cibles Typologie des consommateurs
99
4.2 La demande
Non couché sans bois
4.2.3 exemple de segmentation stratégique
Packaging
Non couché avec bois
Papiers graphiques
D.A.S 4  ACTIVITE PAPIER
Couché sans bois
Couché avec bois
Sanitaire domestique
MARCHES
SEGMENTS
100
4.2 La demande
4.2.4 les éléments dattractivité

• Il sagit déléments obligatoires à posséder,
  pour au moins penser conquérir des parts de
  marché et entrer dans le secteur
• Exemple
• Pour le marché du petit déjeuner chocolaté pour
  enfant, il faut OBLIGATOIREMENT
• Posséder un bon réseau de distribution
• Pouvoir assumer une production de masse
• Avoir un budget important dans la
  publicité/communication/promotion
• Posséder un discours sécurisant pour les mamans
• Enfin, et SURTOUT, un dessin/logo attrayant.
  (Cest pourquoi, les firmes de dessins animés
  franchisent leur animation).
• Si une entreprise ne possède les moyens dobtenir
  ces éléments, elle doit renoncer ou bien,
  attaquer, via des Manœuvres stratégiques.

101
4.2 La demande
4.2.4 les éléments dattractivité obligatoires
(évolution avec le temps)
102
4.2 La demande
4.2.4 les éléments dattractivité obligatoires
(évolution avec le temps)
De plus, il sagit pour chaque DAS, Marché,
segment, de comprendre lévolution de ces
facteurs obligatoires dattractivité. Car , si
une entreprise investit dans des KSF, en vue
davoir des FCS attractifs, il convient de savoir
si des FCS correspondront à ceux attendus par les
clients, au temps présent comme au temps futur.
Il sagit dobtenir la bijection  la plus pure
possible 
Facteurs clefs de succès stratégique
Eléments stratégique dattractivité
Facteurs clefs de succès marketing
Eléments marketingdattractivité
Eléments commerciauxdattractivité
Facteurs clefs de succès commerciaux
103
4.3 La Géopolitique
4.3.1 définition
Dans le terme géopolitique, il y a une
contraction de deux termes - Géographie létude
des reliefs, des terres et des océans, de la
structure de lenvironnement. - Politique
gouvernance du fait social et analyse des
rapports sociaux (Machiavel ,Locke, Montesquieu,
Tocqueville, Marx, Aron, Dahl, ..) La
géopolitique serait donc létude des items
géographiques qui déterminent ou qui ont une
influence sur les décisions politiques. Ainsi, la
revendication de la Bolivie dun accès à la mer
est une revendication géopolitique, dans la
mesure où cette revendication concerne du
politique, à travers un traité international,
mais aussi du géographique, puisquil sagit de
territoires, de frontière, de mer, de débouchés
maritimes. La géopolitique concerne donc des
rapports de lhomme et sa gouvernance avec
son environnement physique, économique, mais
aussi culturel et historique. La
géopolitique aborde, au niveau des identités, les
représentations sociales, voire nationales.
104
4.3 La Géopolitique
4.3.2 le jeu géopolitique

• A travers une explication synthétique, il est
  possible dapporter un modèle explicatif simple,
  qui permet de décoder les faits géopolitiques
  ambiants.
• Au départ, il y a létat, que ce soit un état
  nation, au sens moderne du terme, ou bien un
  empire, qui se caractérise par un peuple, des
  frontières, une langue, une histoire, une
  reconnaissance (Traités)
• Pour survivre et être pérenne, au même titre
  quune entreprise, un état possède une
  organisation politique, une organisation
  productive pour apporter une richesse, enfin, une
  organisation de surveillance et de contrainte,
  armée et police.
• Pour rendre pérenne cette organisation, lEtat a
  besoin de cadres, doù un système éducatif, mais
  aussi une paix intérieure (la cohésion sociale).
  Pour faire vivre le tout, les loisirs possèdent
  une fonction émancipatrice qui permet dévacuer
  le stress, les ennuis. Cest de lanti-révolte.
• De même quune cellule se développe et croît, un
  état du fait du poids de sa démographie possède ,
  dune manière endogène, une propension à se
  développer, à prendre du territoire. Cest la
  notion de limites, de frontières , de rivalités.
  Ces plaques possèdent de nombreux intérêts, qui
  peuvent être réduits par des aléas conjoncturels.
• Ce qui nest pas sans provoquer des enjeux,
  quils soient politiques, économiques,
  écologiques, etc...

105
10 Zones dinfluence
Le jeu géopolitique
11 Aléas
12 Décisions politiques
ß
Développement et expansion conquête de
territoire et conquête de marché

Groupes de pressions internationaux
Composantes dun ETAT  politic model 
Institutionsinternationales de régulation
3 facteurs de stabilité et dedéveloppement
3 corps constituants
3 facteurs de pérennité
19 ONG 20 Mouvements
politiques 21 Lobbying
1 Les facteurs géographiques 2 Les
facteurs démographiques 3 Les facteurs
culturelset historiques
4 Le pouvoir politique 5 Le pouvoir
économiqueet technologique 6 Le pouvoir
militaire
7 Le niveau déducation 8 La
cohésionsociale 9 Les loisirs
16 Institutionspolitiques (ONU) 17
Institutions financières (FMI, BM) 18
Institutions Juridiques (TPI)
Pressioninformelle
Pressionformelle réglementée
Concurrence planétaire conflits et enjeux
13 Enjeux politiques et économiques
14 Enjeux écologiques et énergétiques
15 Enjeux démographiques et religieux
106
4.3 La Géopolitique
4.3.3 les risques géopolitiques

• Les risques politico-économiques
• Il sagit des décisions ayant attrait aux états
  et qui peuvent remettre en cause léquilibre
• économiques
• Guerre, subvention, fiscalité, droit de douane,
  normes étatiques, quotas, etc
• B) Les risques écologiques et énergétiques
• Il sagit des risques  métas  qui mettent en
  cause les sources, ou bien, qui perturbent la
• régulation générale du commerce.
• C) Les risques démographiques et religieux
• Le niveau de la demande est influencée par
  plusieurs critères dont le nombre
• de consommateurs et donc de lindice
  démographique. De plus, il apparaît des
• tendances religieuses dans les modes de
  consommation.

107
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.1 Le champ Stratégique diapo 107 à 108
• 5.2 Territoire diapo 109 à 110
• 5.3 LActivité diapo 111 à 114
• 5.4 Produit et Marque diapo 115 à 116
• 5.5 Lintégration diapo 117 à 120

108
5.1 Notions de Champ Stratégique

• Lentreprise possède un champ stratégique, des
  frontières, comme tout organisme vivant
  (Lanalyse systémique). Les frontières peuvent
  être délimitées avec 4 facteurs
• La frontière de vente (du marché domestique à
  linternationalisation)
• Lactivité, cest-à-dire le métier (de la
  diversification à la cession)
• Le produit ou la marque (achat dune marque,
  cession de produits)
• Lintégration (léchelle stratégique)

109
5.1 Notions de Champ Stratégique
Territoire
Développement sur lespace ou la frontière de
vente
Intégration(échelle stratégique)
Champ stratégique de lentreprise
Activité
Développement sur la transformation
Développement sur le Business model
Développement sur le MIX
Produit et Marque
110
COURS DE STRATEGIE Séance 5
111
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.1 Le Territoire

A) Définition Changement de dimension
territoriale. 3 Etapes Exportation
pure et simple Présence d'agent
Réseau de distribution Achat dune filiale ou
dune entreprise B) Exemples a) Louis
Vuitton (Groupe LVMH) a fait un renforcement
d'image en Chine b) Internalisation
Externalisation Candy en Europe de l'Est
112
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.1 Le Territoire

C) Avantages - Externalisation Absorption
des frais fixes - Notoriété (quand on rentre en
bourse, on se doit d'être partout dans le monde)

- Barrière commerciale et technologique
quand on est pas sur un marché domestique.

- Ne dépend pas que d'un seul marché.
- Toucher de nouvelles
cibles (changement de culture)
- Projection dans le
futur (donner un nouvel objectif aux
salariés) D) Inconvénients - Risque de non
retour sur investissement
- Coûts administratifs de décentralisation
- Adaptation de la culture de
l'entreprise à la civilisation du pays

- Hausse des frais variables de Marketing
113
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.2 Activité

• Définition Acquisition dun actif stratégique
  de même nature (croissance externe) , voire dun
  autre métier  diversification .
• A linverse, cession dune activité ou
   recentrage 
• B) Exemples
• Bouygues achète le métier de laudiovisuel (TF1)
  en 1986, puis lénergie en 2006 (Alsthom)
• Le Crédit Agricole se lance dans un réseau
  dagences immobilières (2006)
• Philips (Hollande) vend son département
  électroménager à Whirpool( USA), dans les années
  90.
• Sanofi achète AVENTIS (croissance externe) et
  ADIDAS achète REEBOOK

114
5 Les Manœuvres stratégiques
5.2 Activité

• C) Avantages dune croissance externe
• - On obtient une "masse critique" (conquête de
  marchés)
• Absorption des frais fixes au niveau R et D
• Effet de masse en amont au niveau
• Optimisation de la chaine de Production
• Flexibilité vis-à-vis de la cible (on propose au
  client davantage de produits)
• Achat de la créativité d'une entreprise KSF
• Renouvellement de la culture de l'entreprise et
  des méthodes de management
• D) Inconvénients dune croissance externe
• Le dominé risque de résister au changement.
• Problématique sur le business Model (comment
  intégrer le nouveau business model)
  _ - Pb d'unité de métier
• Culture (HP n'a pas intégrée la culture de
  COMPAQ)
• Prix d'acquisition (cours boursier,
  revalorisation de l'entreprise, valorisation des
  actifs, encaissements futurs)

115
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.2 Activité

• C) Avantages dune diversification
• - Possession d'autres métiers réduction des
  risques
• - Apport de trésorerie facile au sein du groupe
  
• - Synergies complémentaires
  
• Notoriété accrue auprès des investisseurs
  
• Conquête de nouveaux marchés
  
• D) Inconvénients dune diversification
• - Coûts d'acquisition 50 des OPA fusion ratent
  et coûtent trop cher. Ex Carrefour et
  PROMODES. - Image floue
  vis-à-vis des investisseurs (ex groupe FIAT, 11
  métiers!)

116
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.2 Activité

• C) Avantages dun recentrage
• Récupération de cash pour développement
  
• Notoriété auprès des investisseurs (Ex Groupe
  Cointreau (Alcool fin, Champagne), vend le
  Champagne car le marché s'effondre, il s'est
  repositionné sur un métier de base à forte valeur
  ajoutée)
  - Se recentrer sur une
  cohérence d'image (ex DANONE a vendu
  Kronenbourg, pour un meilleur positionnement
  stratégique d'image.
• D) Inconvénients dun recentrage
• - Pb Fidélisation des gens qui sont attaché à
  une marque.
• Pb de visibilité et de notoriété.
  
• Augmentation du risque stratégique (focalisation
  sur un métier, comme Philips qui tente de se
  focaliser sur l'image)
• Perte de KFC, donc d'avantages concurrentiels
  potentiels.

117
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.3 Produit et marque

• Définition
• - Vente ou achat dune grande marque ou dune
  gamme de produits
• B) Exemples
• Le groupe SARA LEE vend à un fonds de pension ses
  marques, Playtex, Dim et Wonderbra

118
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.3 Produits et marque

C) Avantages. - Accélération
de leffet dexpérience - Complément de gamme ou
de spécialisation (stratégie générique de Porter
dite de focalisation) D) Inconvénients -
Cohérence par rapport au positionnement (synergie
stratégique et opérationnelle)
119
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.4 Intégration

• Définition
• Intégration dans la chaîne de transformation,
  dune partie des éléments dactifs
  fournisseurs, circuit de
• distribution, etc.
• B) Exemples
• Michelin possède  Euromaster 
• La Taverne de Maître Kanter (distribution de
  bière Kronenbourg
• C) Types
• Fournisseurs/ Distributeur intégration dun
  coût externe en coût interne
• Alliances/Coopération mise en commun dun ou
  plusieurs facteurs clefs de succès
• Franchise/Démultiplication

120
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.4 Intégration fournisseur/distributeur

• A) Avantages.
• possession et maîtrise de la chaîne de valeur
• Possibilité de maîtriser les coûts
• Possibilité de capter un KSF vis-à-vis des
  concurrents
• B) Inconvénients
• Pour lachat du fournisseur, lentreprise se
  coupe du marché.
• Pour le distributeur, que faire de cet actif
  quand les modes de consommation changent ?

121
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.4 Intégration alliances/coopération

• A) Avantages.
• Absorption des frais fixes sur les KSF (sur des
  dépenses lourdes)
  - Transfert
  de Technologie
• Dernier stade avant l'OPA fusion
  
• Barrières commerciales (accord concurrentiel
  autorisé, contourner la géopolitique, ou la
  juridiction Européenne
• Benchmarking Stratégie, étude du concurrent
• B) Inconvénients
• - Augmentation des risques fuites
  d'informations, de technologies, etc..
  
• Image vis-à-vis de la clientèle
  
• Problématique de mise de fond, et de gestion de
  rupture de contrat.

122
5 Les Manœuvres stratégiques

• 5.4 Intégration franchise/démultiplication

• A) Avantages.
• Les ressources à longs termes (hausse des
  capitaux permanents) par d'autres sources
  - Barrière à
  l'entrée commerciales, technologiques.
  
• Diffusion de l'image (notoriété)
  
• Prévision de cash
  
• Potentiel de Zone de chalandise (de richesse)
  
• Protectionnisme commercial (assurer un certain
  revenu au franchisé (sécurisation de cash pour
  l'utilisateur de la marque)
• B) Inconvénients
• Les magasins franchisés bénéficient de la
  mauvaise image du groupe. Ex Burger King, ou
  Buffalo Grill (en procès le franchisé a attaqué
  le franchiseur parce qu'à cause de la vache folle
  il n'a pas atteint ses objectifs)
• Dépendance juridique, financière et commerciale.
  
• Respect et Contrôle, Délégation de stratégie.
  Importance des procédures.
  
• Pb changement de politique quand le groupe
  franchisé est vendu à des fonds de pension.
  Sécurisation des franchisés?

123
COURS DE STRATEGIE Séance 6
124
6 Le Plan dAction Stratégique
125
6 Le Plan dAction Stratégique
126
6 Le Plan dAction Stratégique
127
6 Le Plan dAction Stratégique
128
6 Le Plan dAction Stratégique
129
6 Le Plan dAction Stratégique
130
6 Le Plan dAction Stratégique
Niveau probable dinvestissement
131
6 Le Plan dAction Stratégique
132
6 Le Plan dAction Stratégique
133
6 Le Plan dAction Stratégique