MAESTRA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

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MAESTRÍA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

• CONTABILIDAD DE GESTIÓN

2
Estudio de la Contabilidad de Gestión Contexto,
Definición y Campo de Estudio

• Tomando en cuenta que la Contabilidad Financiera
  es el Conjunto Sistemático de procedimientos,
  registros, e informes estructurados de datos
  financieros expresados en unidades monetarias,
  relativos a una entidad económica, cuyo objetivo
  es producir información útil en la toma de
  decisiones
• La Contabilidad de Gestión es la actividad que
  asiste a los administradores en llevar al cabo
  sus responsabilidades, concretamente planear,
  dirigir, controlar, evaluar, motivar, y en
  general, tomar decisiones, mediante la producción
  de información íntegra, relevante, objetiva y
  concreta.
• Se concluye entonces que la contabilidad de
  Gestión se enfoca más a las necesidades de los
  administradores de una empresa que a agentes
  externos como ocurre con los estados financieros
  de una empresa. La Contabilidad de Gestión
  serían las herramientas para llevar al cabo las
  operaciones diarias de la empresa. La
  Contabilidad Financiera sería el resumen y la
  calificación de las operaciones pasadas de la
  empresa.
• JIT, TQM, Reingeniería de Procesos, y TOC
  (Teoría de las Restricciones) son ejemplos de
  herramientas derivadas de la aplicación de una
  adecuada contabilidad de gestión (dependiendo del
  caso).

3
CONTABILIDAD
Información


Registro
Financiera


Organización


Estimación


Resumen/Reporte
CONTABILIDAD FINANCIERA
CONTABILIDAD DE GESTIÓN



Reporta a aquellos
de la organización como

Reporta a aquellos
dentro
de la organización
fuera
serían dueños, acreedores, autoridad, reguladores.
para planear, dirigir y motivar, controlar y
evaluar.



Énfasis en resúmenes de consecuencias financieras

Énfasis en decisiones que alteren el futuro.
de actividades pasadas.



Énfasis en la objetividad y verificabilidad de la

Énfasis en relevancia y flexibilidad de la
información.
información.




Se requiere precisión en la información
Se requiere oportunidad (a tiempo) en la
información



Solo se prepara información resumida de la entidad

Se preparan informes segmentados
completa.
específicos de departamentos, productos,
clientes, empleados, etc.




Debe atenerse a PCGA.
No se debe atener a PCGA.



Obligatoria (regulada) para reportes externos.

No es obligatoria ni está regulada
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Estudio de la Contabilidad de Gestión Historia

• Nace con la revolución industrial del siglo 19.
• Poca necesidad de Contabilidad Financiera
• Dueños son familias con 100 del control
• No hay tantas necesidades de reportar
• Préstamos son a título personal
• No obstante, la Contabilidad de Gestión tiene más
  desarrollo para las operaciones diarias.
• A principios del siglo 20, toma fuerza la
  Contabilidad Financiera
• Más regulación en la industria
• Más regulación en mercados abiertos
• Mayores gravámenes e imposición
• La contabilidad de Gestión se subordina a la
  financiera.
• La intensa competencia que sufren las compañías a
  fin de siglo fomentan la creación de alternativas
  para la mejor administración de los negocios.

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Estudio de la Contabilidad de Gestión Historia
(cont.)

• Toma fuerza la contabilidad de Gestión. Se
  establecen las responsabilidades correspondientes
  a empleados, generalmente con el puesto de
  Contralor.
• Al establecer esta actividad en forma
  independiente a la contabilidad financiera, se
  desarrollan técnicas y herramientas propias (se
  verán más adelante) e incluso, se crean
  institutos y colegios dedicados a reunir a estos
  profesionales, y se establecen reglas de
  actuación y/o códigos de ética (ver anexo).
• Al analizar las funciones de la contabilidad de
  Gestión, el individuo participa en la toma de
  decisiones que afectan directamente la operación
  en general de la empresa. El avance de
  tecnologías, la búsqueda de nuevos mercados que
  permitan mayor crecimiento y rentabilidad a la
  empresas, la necesidad de obtener fondos
  (capital, ventas) por parte de las empresas, etc.
  generan entre todo el universo de empresas,
  competencia, que ya no se limita a los mercados
  domésticos de las propias empresas. Se ha creado
  un mercado global de competencia.
• El administrador entonces, debe tomar decisiones
  y medidas que le permitan, si no liderear, por lo
  menos competir en el mercado. Estas decisiones,
  generalmente involucran a los costos de la
  empresa, ya que una ventaja en costo permitirá
  tener ventajas y flexibilidad para producir
  satisfactores con igual calidad por menos. De
  ahí la importancia en la interpretación y manejo
  de los costos.

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ESTADO DE RESULTADOS GENERICO
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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Flujo de Costo en una Industria
Balance General
Compra de MP
Almacén de MP
Estado de Resultados
MO Directa
Elementos del Costo del Producto
Producción en Proceso
Cargos Indirectos de Fabricación
Almacén de Artículos Terminados
Costo de Ventas
Gastos de Vta. Y Admón.
Gastos de Venta y Administración
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CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS EN CUANTO A SU GRADO
DE VARIABILIDAD

• VARIABLES
•  
• Son aquellos cuya magnitud cambia en razón
  directa al volumen de las operaciones realizadas.
  Por consiguiente, los costos variables de
  producción son aquellos que cambian con relación
  a las modificaciones en el volumen de operación.
  Ej. MP consumida, MO si es a destajo, impuestos
  sobre la producción, fuerza, lubricantes
  p/maquinaria, etc.
•  
• Costos variables de administración, distribución
  y financiamiento serán aquellos que cambien en
  proporción a las modificaciones sufridas por el
  volumen de ventas, ya que dichos costos no están
  relacionados con la producción. Ej. Comisiones
  a vendedores, material de empaque, fletes,
  descuentos por pronto pago, etc.
•  
• Debido a que los costos variables antes
  mencionados varían en proporción a los cambios en
  los volúmenes de la producción y ventas, su
  efecto sobre el costo de la unidad producida o
  vendida es constante.

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Ejemplo Suponga que cada artículo X contiene 2
kilos de la MP A, cuyo costo es 10/Kg
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Suponga que el precio de venta de cada artículo X
es de 100 y que la comisión es del 5 de la
venta.
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CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS EN CUANTO A SU GRADO
DE VARIABILIDAD

• FIJOS 
• Son aquellos que permanecen constantes en su
  magnitud, independientemente de los cambios
  registrados en el volumen de operaciones
  realizadas, es decir, permanecen fijos a pesar de
  que la producción aumente o disminuya. Ej.
  Sueldos de los directores y funcionarios de la
  fábrica, depreciación (si es en línea recta),
  iluminación de la fábrica, calefacción de la
  fábrica, etc.
• Costos fijos de distribución, administración y
  financiamiento son aquellos que permanecen
  constantes independientemente del volumen de
  ventas logrado. Ej. Sueldo del gerente de
  ventas, publicidad, calefacción del depto. de
  ventas, depreciación de activos fijos, sueldo de
  los directores de la empresa, intereses sobre
  créditos, etc.
• En relación con el costo unitario, tanto de
  producción como de venta, los costos fijos
  resultan inversamente proporcionales al volumen
  de unidades producidas o vendidas, ya que a mayor
  producción o mayor venta, el costo unitario fijo
  será menor y, a la inversa, a menor producción o
  a menor venta, el costo unitario fijo será mayor.

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EjemploSuponga que el sueldo del director de la
fábrica es de 20,000.
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Suponga que la depreciación del mobiliario del
departamento de ventas es 1,000 mensuales.
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Clasificación de los costos (cont.)

• SEMIFIJOS O SEMIVARIABLES
•  
• Son aquellos que permanecen constantes dentro de
  ciertos limites de modificación en el volumen de
  operaciones de la empresa, cambiando
  sustancialmente cuando éste rebasa aquellos
  límites. El cambio operado no guarda una
  relación definida con la modificación registrada
  en el volumen. Ej. Comisiones, personal que
  aumente por aumento de volumen, supervisión,
  tiempo extra, etc.
•  
• Es importante apreciar la característica de los
  costos variables como EVITABLES. Ejemplo Poder
  evitar un costo al cancelar un pedido de maquila.
• Así como la característica de los costos fijos
  como INEVITABLES. Ejemplo Depreciación de mi
  maquinaria aunque no produzca.
• Y EN CUANTO A SU GRADO DE CONTROL
•  
• CONTROLABLES Ej. MP MO CI (semejante a los
  variables)
•  
• NO CONTROLABLES Ej. Depreciación, renta,
  seguros. (semejante a los fijos)
•  

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Clasificación de los costos (cont.)

• Dentro de los diversos criterios de clasificación
  de los costos, uno de ellos atiende a la época en
  la cual se determinan, estableciendo dos grandes
  grupos el de costos históricos y el de costos
  predeterminados.
•  
• HISTÓRICOS La valuación de la producción se lleva
  al cabo con posterioridad a la incurrencia de los
  costos.
• PREDETERMINADOS El costo unitario se fija con
  anterioridad a la realización de la producción y,
  consecuentemente, también con anterioridad a la
  incurrencia de los elementos de su costo.
•  Otros tipos de costos
•   
• COSTO MARGINAL O DIRECTO Es la diferencia en
  costo atribuible a la producción y/o venta de un
  volumen adicional de mercancía o servicios.
•  
• COSTO DE SUSTITUCIÓN, SACRIFICIO, DESPLAZAMIENTO
  U OPORTUNIDAD Es la cantidad que puede asignarse
  al efecto que se genera por la elección de una
  alternativa, cuando ésta desplaza una acción u
  obliga a la renuncia o sacrificio de algo para
  poder ser llevada al cabo. En la moderna teoría
  económica el costo significa desplazamiento de
  alternativas, es decir, el costo de una cosa
  equivale a lo que se renuncia o sacrifica para
  obtenerla. Una vez escogida la alternativa que
  más conviene, de manera automática este costo se
  convierte en costo de inversión, es decir, el
  costo de sustitución al materializarse se
  convierte en un costo de inversión.

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Clasificación de los costos (cont.)

• COSTO DE REPOSICIÓN Son los costos en que se
  incurrirá al adquirir de nuevo un activo
  necesario para continuar con las operaciones de
  la empresa. Este costo es particularmente
  importante en condiciones de inflación, ya que
  los valores registrados en libros sobre todo en
  activos fijos, no corresponden al valor de
  reposición.
•  
• COSTOS DE CAPACIDAD Son aquellos costos fijos
  resultantes de una capacidad provista en exceso
  de los requerimientos promedios presentes en una
  empresa industrial, con la finalidad (por
  ejemplo) de hacer frente a una demanda cíclica
  que alcance sus puntos culminantes en
  determinadas épocas del año, o para hacer posible
  el desarrollo futuro de la actividad fabril
  involucrada.
• SUNK COSTS (COSTOS SUPRIMIDOS, COSTOS CON
  PÉRDIDA, COSTOS HUNDIDOS) Se refiere a cualquier
  costo que ya se haya incurrido y que no pueda ser
  cambiado o alterado por cualquier decisión actual
  o futura. Por lo tanto, se deben ignorar en la
  toma de decisiones.

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Clasificación de los costos (cont.)

• COSTOS DE CIERRE TEMPORAL Están formados por el
  conjunto de erogaciones en las que es necesario
  incurrir cuando se toma la decisión de cerrar
  temporalmente un departamento de producción o de
  servicio. Estos cierres se pueden dar por
  diferentes causas, por ejemplo en espera de que
  sus condiciones de operación se tornen más
  favorables, cierre por mantenimiento, cierre por
  inseguridad, huelgas, etc.. Los principales
  conceptos incluidos dentro de los costos de
  cierre temporal son los siguientes
•  
•       Costos de desmantelamiento
•     Costos de conservación y mantenimiento de la
  maquinaria desinstalada para preservarla de la
  acción del tiempo
•       Costos de las indemnizaciones pagadas a
  los trabajadores que laboran en ella
•       Valor actual financieramente considerado
  del costo de reinstalación
•       Pruebas y entrenamiento de los
  trabajadores que han de volver a laborar al
  ponerse en marcha de nuevo el equipo
•  
•  
• COSTOS DE ABANDONO O CIERRE DEFINITIVO Están
  formados por la pérdida ocasionada por la
  diferencia entre el valor en libros de los
  activos fijos de trabajo que van a ser retirados
  definitivamente del servicio y su valor neto de
  realización, más su costo de desmantelamiento o
  indemnizaciones pagadas a los trabajadores que
  laboran en ellos.
•  

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Decisión de comprar o producir un producto y
opción a dar en renta la maquinaria

• Es conveniente hacerlo considerando una
  producción o compra de 50,000 artículos anuales
  que el proveedor venderá a 12.50 cada uno y
  nuestro costo directo de fabricación es de
  11.50 de la renta de la maquinaria obtendríamos
  en 75,000.00 anuales?

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(No Transcript)
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Sin embargo, si se compra el producto se tiene la
oportunidad de obtener la renta de la maquinaria
que es de 75,000.00 anuales. La comparación
adecuada sería
Conclusión  La decisión sería rentar la máquina
y comprar los artículos.
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(No Transcript)
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(No Transcript)
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DESPERDICIOS. NORMALES Y EXTRAORDINARIOS

• Los desperdicios normales son aquellos que
  ordinariamente ocurren dentro de la fase de
  producción. Las mermas (desperdicio normal) son
  la consecuencia inevitable de las condiciones en
  que ésta se desarrolla y de las características
  de los materiales utilizados. Generalmente es
  factible reducir los desperdicios, pero casi
  nunca se les puede eliminar por completo.
• Los desperdicios extraordinarios constituyen
  verdaderos accidentes en la producción y resulta
  extremadamente importante conocerlos para
  responsabilizar a los causantes de los mismos y
  tratar de evitar su reincurrencia.
• Cuándo se convierte en extraordinario? La
  experiencia y conocimientos técnicos pueden
  marcar porcentajes de desperdicio normal. Todo
  excedente será extraordinario.
• Tanto el desperdicio normal como el
  extraordinario pueden tener cualquiera de estos 3
  destinos
• Desechables en el caso de que materialmente deba
  tirarse o destruirse sin posibilidad alguna de
  venta ni de reproceso.
• Realizables cuando pueden venderse a cualquier
  precio neto inferior a su costo de producción.
• Recuperables cuando es factible reprocesarlos y
  dejarlos en buen estado.
• Las erogaciones o pérdidas normales se
  consideran como parte del costo del periodo, en
  tanto que toda erogación o pérdida extraordinaria
  debe excluirse de éste y reflejarse en cuentas
  especialmente designadas para este efecto.

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COSTEO DIRECTO
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COSTOS PREDETERMINADOS

• El costo unitario se fija con anterioridad a la
  realización de la producción y consecuentemente,
  también con anterioridad a la incurrencia de los
  elementos de su costo.
• Se dividen en Costos Estimados y Costos Estándar
• Siendo que ambos tipos de costos cumplen la misma
  función, proveer información con anterioridad a
  los hechos con el fin de planear y operar con
  datos muy cercanos a lo que será la realidad,
  poseen diferencias en su predeterminación.
• El costo estimado se determina basándose
  ampliamente en la experiencia y las condiciones
  existentes de operación.
• El costo estándar se determina con base en
  cálculos científicos, con mucha más profundidad,
  analizando todos los factores que pudieran
  afectar los costos, fomentando las condiciones
  óptimas de producción.
• Al presuponer la información, es lógico el
  esperar diferencias con la realidad. En el caso
  de los costos estimados, estas diferencias se
  denominan variaciones, y estas se ajustan para
  reflejar los datos reales. En el caso de los
  costos estándar, estas diferencias se denominan
  desviaciones, las cuales deben ser muy inferiores
  a las variaciones debido a la seriedad de la
  predeterminación. Las desviaciones no se
  ajustan, se registran en cuentas separadas,
  dejando reflejado el costo estándar original, que
  es el monto que debió incurrirse. No obstante,
  es necesario analizar dichas desviaciones para
  determinar la razón y evitarlas en el futuro.

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DESVIACIONES

• Pueden ser por los siguientes motivos, los cuales
  se deben explorar una vez obtenidos los importes
• EN MATERIA PRIMA
• En precio
• En consumo
• EN MANO DE OBRA
• En costo
• En tiempo ocioso
• En productividad o eficiencia
• EN CARGOS INDIRECTOS
• En presupuesto
• En capacidad o inactividad
• En eficiencia o aprovechamiento

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PRODUCCION CONJUNTA

• La producción conjunta se caracteriza por la
  circunstancia de que, en el mismo acto
  productivo, utilizando los mismos materiales,
  trabajo humano, mecánico y elementos indirectos
  de producción, surgen simultáneamente productos
  de calidad y características diversas, cuya
  obtención aislada es, en ocasiones, física o
  químicamente imposible y en otras resulta
  económicamente incosteable.
• Imposibilidad
• Química Refinación de petróleo gasolina,
  diesel, gas.
• Física Queso leche, mantequilla, crema.
• Incosteable Refacciones propias para autos.
• CAUSAS PRINCIPALES
• Interdependencia física forzosa Licor de cacao y
  cocoa, petróleo y gasolina, ganado para carne y
  piel.
• Interdependencia tecnológica Permite la
  reducción de los costos si estos se obtienen
  conjuntamente en lugar de procesarse por
  separado. Plata y oro, refrescos y jugos.
• Economías de alcance La producción de un
  articulo facilita la de otro. Walt Disney.
  Pollo y huevo.
• Mejor aprovechamiento de la capacidad de
  producción. Procter Gamble, Unilever, Nabisco.
  Líneas aéreas y Carga.

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PRODUCCION CONJUNTA (Cont.)

• Considerando la importancia relativa de cada
  producto en su elaboración conjunta, se
  clasifican
• Subproductos Cuando existe un producto principal
  y uno o varios accesorios.
• Coproductos Cuando existen 2 ó más productos
  principales.
• Puede haber una combinación de ambos, es decir,
  tener coproductos y subproductos.
• SUBPRODUCTOS Son aquellos que su importancia es
  secundaria, debido a 3 razones principales
• Valor madera/aserrín
• Magnitud Física leche/nata
• Carácter eventual Vino/desperdicio de uva.
  Juguetes.
• Un subproducto puede llegar a ser un coproducto o
  incluso un producto principal. WINDOWS.
  Andersen Consulting. Aeromexpress
• Transformación necesaria en algunos casos
• El enfoque de una empresa al obtener un
  subproducto no debe ser el de generar mayores
  utilidades con la venta del propio subproducto
  sino disminuir los costos de producción del
  producto principal, razón de ser de la empresa.

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PRODUCCION CONJUNTA
37
PRODUCCION CONJUNTA
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ADMINISTRACION Y COSTEO EN BASE A ACTIVIDADES
(ABC)

• Materia prima y mano de obra Fácil
  identificación con el producto. Gastos
  indirectos no.
• Si los costos serán utilizados para la toma
  decisiones, éstos deben ser oportunos y precisos.
• Si la producción es múltiple y heterogénea, el
  monto de recursos indirectos utilizados por cada
  uno será igualmente heterogéneo.
• Una gran cantidad de empresas utilizan una sola
  base para prorratear los cargos indirectos,
  siendo más común las horas-hombre u horas máquina
  empleadas.
• Debido a la automatización, los costos fijos han
  aumentado y la mano de obra se ha reducido.
• La tasa de prorrateo es inflada por los costos
  tecnológicos.

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ABC (Cont.)

• Desarrollado por Kaplan y Cooper (Harvard
  University).
• Basado en 2 verdades
• No son los productos sino las actividades las que
  causan los costos.
• Son los productos los que consumen las
  actividades.
• La filosofía es Asignar los gastos indirectos
  de fabricación distribuyendo los costos de cada
  actividad por separado a cada tipo de producto
  con base en el consumo relativo que cada uno de
  los productos haya hecho de cada actividad
  especifica.

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ABC. Procedimiento

• Se deben seguir los siguientes pasos
• 1. Identificar y analizar por separado las
  distintas actividades de apoyo que proveen los
  departamentos indirectos. Se debe tratar de
  eliminar aquellas actividades que no agreguen
  valor al producto.
• 2. Asignar los costos propios de cada actividad.
• 3. Identificar los cost drivers. (Generadores de
  los costos)
• 4. Identificar las unidades de actividad y
  determinar su costo unitario.
• 5. Multiplicar este costo unitario por el número
  de unidades de actividad requeridas para la
  elaboración de cada producto.

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ABC Determinación de los factores

• Un departamento de compras típico tiene 3
  funciones principales
• Mantener comunicación con los proveedores,
• levantar órdenes de compra, y
• surtir de materia prima al departamento de
  producción.

ACTIVIDADES DE APOYO

COST DRIVERS


Número de proveedores


Número de órdenes de compra
hechas


Número de entregas de
material
UNIDADES DE ACTIVIDAD
Número de cost drivers
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ABC Determinación de los factores (Cont.)

• Un ejemplo del cambio en la estructura de los
  costos sería como sigue

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REINGENIERIA DE PROCESOS (BPR)INTRODUCCION

• La reingeniería de procesos es una técnica de la
  administración a través de la cual se pueden
  alcanzar dramáticos incrementos en el desempeño
  de las empresas, por ejemplo, menores ciclos de
  producción, mejor calidad, mejor servicio a
  clientes, innovación más acelerada, que se puede
  resumir en menores costos/mayores utilidades para
  la empresa.
• REINGENIERIA Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
  Relacionar la misión y el objetivo de la empresa
  con el contexto y el ambiente en los que existe.
• Los objetivos son
• 1. Posicionamiento actual en la industria
• 2. Reestructura dentro de la misma industria
• 3. Creación de una nueva industria
• Valor para los clientes BENEFICIOS Y CALIDAD
• PRECIO

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REINGENIERIA DE PROCESOS (BPR)INTRODUCCION
(cont.)

• BPR será sustancialmente efectiva cuando se
  considere la estructura organizacional en su
  conjunto, las tareas y procesos en un sentido
  amplio, la administración de recursos humanos, la
  administración de tecnología, etc. El resultado
  es comparable a una transformación de la
  organización.
• La reingeniería no es limitativa, es decir, se
  puede realizar en forma horizontal, vertical,
  externa, geográfica, etc.
• Se resume con QUE? QUIEN? PORQUE? COMO? PARA
  QUE?
• QUE es lo que hace la empresa/ QUE hacemos en
  este proceso?
• QUIEN lo debe hacer?
• PORQUE se debe hacer?
• COMO se puede hacer mejor?
• PARA QUE hacemos esta actividad?
• La reingeniería reta la efectividad y eficiencia
  de los procesos que actualmente realiza la
  empresa, en cuanto a su forma y fondo, para
  encontrar una mejor forma de hacerlos que lleven
  a los objetivos mencionados en el 1er punto. Es
  importante considerar que en muchos casos los
  procesos a analizar llevan años, y hasta décadas
  de ser la norma a operar en determinada
  industria.

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(No Transcript)
46
BPR Procedimiento

• BENCHMARKING
• Se limita a lo que ya existe.
• El beneficio es que su desempeño ya existe, es
  decir, SÍ funciona.
• No existe un procedimiento oficial. La literatura
  académica y profesional recomiendan las
  actividades a seguir con base en la experiencia
  de empresas que han incursionado en esta técnica.
  No hay un machote de procedimiento. No
  obstante que no hay un orden, en la mayoría de
  los casos se cubren todos los puntos esenciales
  para llevar al cabo una reingeniería exitosa, y
  la falta de algunos de estos puntos si puede
  provocar el fracaso en el esfuerzo de mejorar los
  procesos de la empresa.
• Estas tareas se mencionan a continuación
• 1. Establecimiento del equipo de trabajo.
• Altamente capaces.
• Multifunciones (incluyendo alguien externo)
• Líderes
• Recursos Humanos
• Sistemas

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BPR Procedimiento (cont.)

• 2. Descripción de los todos los
  procesos/actividades principales de la empresa.
• Establecer límites. Control vs.
  Beneficio/objetivo de la tarea
• Determinar la integración de diferentes procesos.
• Separar aquellos que agreguen valor a los
  productos de los que no.
• Remarcar aquellos de urgente asistencia.
• Seleccionar los procesos a afectar.
• Cabe mencionar que a un proceso se le puede
• Eliminar pasos,
• Restructurarlo para que fluya mejor,
• Hacer pasos simultáneamente
• Concentrar (Case Worker)
• Combinación de los anteriores.
• Se recomienda el controlar el número de procesos
  a tratar, ya que el esfuerzo afectará a toda la
  empresa, se requieren recursos y participación.

48
BPR Procedimiento (cont.)

• 3. Análisis del proceso a rediseñar
• Contestando el que, quién y porqué, PARA QUE?.
  NO el COMO.
• Lluvia de ideas,
• Sesiones de grupo innominales,
• Mapeo de Proceso (desventaja no considera
  restricciones).
• Comparar resultado con el benchmarking
• Capitalizo similitudes o diferencias?
• Escenarios
• 4. Realizar un programa de trabajo, con fechas
  límite, responsable, etc. Se puede controlar por
  redes (PERT), Gráficas de Gantt, CPM, etc.
• Entre más amplio sea el enfoque y la
  visualización de los procesos, se deberán obtener
  mejores resultados en la reingeniería. Si el
  enfoque es más específico, no se obtendrá tal vez
  una reingeniería, sino más bien una mejoría en
  el mismo proceso, con el consecuente beneficio
  limitado.

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BPR Procedimiento (cont.)

• PREGUNTAS MOLESTAS PERO UTILES
• Porqué se hacen los pasos actuales?
• Qué pasaría si los pasos se hicieran de forma
  diferente o no se hicieran?
• Cuál es el orden necesario de los pasos?
• Cuál es el punto más sensible del proceso, donde
  un pequeño cambio crea el mayor impacto?
• Qué reglas y suposiciones rodean al proceso? Qué
  se da por hecho?
• Los controles y la administración son sensibles?
• Hay demasiadas transferencias entre
  departamentos?
• Es inevitable la complejidad?
• Hay mucha variación en relación a la carga de
  trabajo?
• Qué conocimientos y habilidades se requieren para
  hacer los pasos del proceso?
• Le da el cliente valor a este trabajo?

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BPR Procedimiento (cont.)

• 5. Una vez determinada la nueva forma de
  trabajar, se simula el proceso, designando a un
  responsable que vigilará todo el recorrido de la
  operación.
• Evaluación del proceso
• Corrección del proceso
• Documentación
• Establecimiento de funciones
• Interdepartamental
• Case Worker/Case Team/Case Manager
• Establecimiento de criterios de evaluación
• Establecimiento de recompensas

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(No Transcript)
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(No Transcript)
53
BPR COMO LUCHAR CON LAS JERARQUIAS

• PROBLEMAS
• Lentitud
• Distorsión de la información
• Desmotivante
• Individualismo
• División
• RAZON DE SER DE
• Control
• Responsabilidad
• Reglas
• La especialización

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BPR COMO LUCHAR CON LAS JERARQUIAS (cont.)

• Se pueden utilizar 4 factores de cambio
• INFORMACION
• Compartir y brindar herramientas para utilizar y
  actuar.
• La información fluye más rápidamente
• AUTORIDAD
• Delegar. Mandar hacia abajo.
• Sistemas expertos
• facilita la toma de decisiones
• Se eleva el nivel mínimo de decisión
• La toma de decisiones se estandariza
• COMPETITIVIDAD
• Entrenamiento
• Sistemas expertos
• INCENTIVOS
• Retribución determinada por desempeño, no puesto

55
BPR Conclusiones

• Diseño en grande, implementación en pequeño
• El tiempo avanza
• Reportar
• Obsolescencia
• Todo mundo comete errores
• A veces es necesario detenerse y reanalizar
• Entre más amplio el enfoque, mayores los
  beneficios y mayores los obstáculos. Arriesguen
• Primero abarca mucho, luego profundiza
• Apoyo y participación sustancial de la dirección
• Amplios recursos

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BPR Ejemplos

• HP Se incrementó la calidad en 10x
• Motorola Reducción de defectos en 10x en 5 años
• FEDEX Entrega día siguiente (antes 4 días)
• 80 de reducción en tiempo desde desarrollo al
  mercado
• Cierre mensual en un día en lugar de semanas
• Reporte diario del ciclo de producción en lugar
  de mensual

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INGENIERIA Y ESTRATEGIA DE COSTOSCADENA DE VALOR

• Visión Tradicional
• Eslabones en cadenas de entidades que producen y
  distribuyen productos y servicios a un consumidor
  final.
• Mitad de la cadena
• Se reciben materiales y servicios ( de
  proveedores)
• Se entregan productos finales y servicios (a
  clientes)
• El trabajo de la cadena es influenciado por
  entidades externas gobierno, inversionistas,
  analistas y competidores.
• EL OBJETIVO Maximizar utilidad o contribución
  por producir un valor mayor que la competencia.
• Valor Mayor
• capacidad de función del producto (satisfaciendo
  las necesidades del mercado)
• costo bajo
• calidad alta
• tiempo de respuesta mínimo
• MORALEJA HACER MI REBANADA DEL PASTEL MAS
  GRANDE.

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CADENA DE VALOR

• El enfoque tradicional provoca los siguientes
  límites
• 1. Los planes y estrategias se realizan en forma
  independiente.
• Falta de sincronización
• cliente
• planes de producción
• desarrollo de productos
• políticas de cobro
• 2. No hay intercambio de información ni solución
  conjunta de problemas.
• Desperdicio de recursos
• Falta de eficiencia
• 3. Los sistemas de contabilidad, de medición y
  evaluación, y de compensación, son diferentes.
• Diferente escala de valores, diferentes
  resultados frente al cliente.
• 4. Cada entidad vende su producto a toda costa
• El cliente puede no obtener el producto ideal.

59
CADENA DE VALOR (cont.)

• Lo anterior no significa que todas las empresas
  deben acudir inmediatamente a realizar alianzas,
  convenios, fusiones, etc. Sería
  contraproducente, caótico (ie. JIT parcial) y se
  pierden beneficios por los límites internos.
• Ventajas competitivas
• Prioridades
• Objetivo y valores comunes en la empresa,
  espíritu de equipo, sentido de identidad.
• Pero sí vale la pena considerar
• Se incrementa la competencia
• Se reducen los ciclos de vida de los productos
• Se incrementa el costo de desarrollo
• Los clientes exigen más y todo se acelera.
• CONCLUSION
• Las empresas no pueden con todo por si solas.

60
CADENA DE VALORBARRERAS PARA SU ESTABLECIMIENTO

• Aspectos legales.
• Monopolio. Oligopolio. Percepción vs. realidad.
• Confusión en la competencia
• Puedo hacer una alianza y vender a la
  competencia?
• Desconfianza
• Querrá la otra parte sólo información de mi
  compañía?
• Querrá aprender y retirarse?
• Será por un beneficio financiero? (i.e. costo de
  desarrollo)
• Utilizará los beneficios de esta alianza en otra
  alianza con mi competencia?
• Control
• Habilidades Gerenciales
• Administración (ordenar, negociar, amenazar),
  VS.
• Coordinación (organizar, ceder, asistir)
• Complejidad

61
PRECIOS DE TRANSFERENCIACONCEPTO

• Es el precio del producto intermedio
  proporcionado de una unidad a otra dentro de la
  misma organización, consorcio, grupo de empresas,
  etc.
• Incluye los lineamientos orientados a evitar que
  por actos de naturaleza comercial o contractual,
  se provoquen efectos fiscales nocivos en los
  países, regiones ó compañías donde se generen las
  utilidades o pérdidas por una actividad
  empresarial entre compañías o partes
  relacionadas.
• PARTES RELACIONADAS
• Cuando una empresa tiene o una persona tiene en
  varias empresas
• Participación en la administración, control o
  capital de la otra.
• Administración compartida.
• Precios diferentes para operaciones iguales.

62
PRECIOS DE TRANSFERENCIAOBJETIVOS

• Un precio de transferencia debe conducir a una
  unidad del consorcio de negocios a tomar
  decisiones que beneficien al consorcio u
  organización como un todo, observando los
  siguientes objetivos
• Congruencia organizacional
• Las unidades de negocio deben actuar de tal forma
  que sus decisiones beneficien a todo el negocio.
• Evaluación del desempeño
• Las unidades deberían ser evaluadas en base al
  beneficio de toda la organización, considerando
  que una unidad no se beneficia en deterioro de
  otra.
• Autonomía
• La administración central no debe interferir en
  la toma de decisiones de las unidades.

63
PRECIOS DE TRANSFERENCIAANTECEDENTES

• Surgen durante la Primera Guerra Mundial
• Primer país en considerarlos Gran Bretaña 1915
• USA en 1917
• OCDE Organización para la Cooperación y el
  Desarrollo Económico
• Nace en 1948
• Plan Marshall para la reconstrucción europea
• En 1960, objetivo cumplido.
• Miembros invitan a USA y Canadá a crear otro
  organismo.
• Leyes locales impositivas

64
(No Transcript)
65
(No Transcript)
66
PRECIOS DE TRANSFERENCIAMETODOS DE VALUACION

• PRECIO COMPARABLE NO CONTROLADO (COMPARABLE
  UNCONTROLLED PRICE - CUP)
• Comparar el monto de las contraprestaciones que
  se hubieran pactado con o entre partes
  independientes en operaciones comparables.
• PRECIO DE REVENTA (RESALE PRICE METHOD - RPM)
• Se compara el precio de adquisición de la parte
  relacionada con el costo de una parte
  independiente que revende el producto.
• METODO DE COSTO ADICIONADO (COST PLUS METHOD -
  CPM)
• El costo entre partes relacionadas se multiplica
  por el porcentaje de utilidad de partes
  independientes.
• METODO DE PARTICIPACION DE UTILIDADES (PROFIT
  SPLIT METHOD - PSM)
• Se determina la aportación de cada parte
  relacionada a la utilidad de operación global en
  base a elementos como activos, costos, o gastos.
  Estas aportaciones se comparan con aquellas de
  partes independientes.

67
PRECIOS DE TRANSFERENCIAMETODOS DE VALUACION
(cont.)

• METODO RESIDUAL DE PARTICIPACION DE UTILIDADES
  (RESIDUAL PROFIT SPLIT METHOD RPSM)
• Se utiliza el procedimiento anterior, a
  diferencia de que la base para determinar la
  aportación a la utilidad de operación global, no
  incluye activos intangibles (crédito mercantil,
  marcas, patentes etc.). Esta utilidad se resta
  de la utilidad determinada mediante el método
  anterior y se prorratea esta diferencia
  utilizando como base los activos intangibles.
• METODO DE MARGENES TRANSACCIONALES DE UTILIDAD DE
  OPERACION (TRANSACTIONAL NET MARGIN METHOD -
  TNMM)
• Se compara la utilidad de operación de partes
  relacionadas con aquella de partes
  independientes, tomando en cuenta factores como
  activos, ventas, costos, gastos, o flujos de
  efectivo.

68
PRECIOS DE TRANSFERENCIAMETODOS DE VALUACION
(cont.)

• Una vez realizados los cálculos utilizando los
  métodos indicados, a operaciones que involucren
  partes independientes, se forma un rango que
  comprenda todos los datos determinados. El
  precio de transferencia de las partes
  relacionadas debe caer en ese rango, de lo
  contrario, la autoridad puede interpretarlo como
  un inadecuado manejo de precios entre partes
  relacionadas, con las correspondientes
  consecuencias.
• CONCLUSION
• Los precios de transferencia tuvieron que ser
  normados debido a la manipulación que hacían las
  partes relacionadas para obtener un beneficio
  fiscal. La realidad es que el manejo y el acceso
  a información son tan complicados que en muchas
  ocasiones ni siquiera la autoridad puede
  determinar si los precios de transferencia son
  adecuados o no. Una cosa sí es segura La
  empresa nunca tendrá problemas si utiliza entre
  sus partes los mismos precios o precios similares
  que utilice con terceras personas del mercado.
  El problema es que esta decisión puede provocar
  el desaprovechar beneficios financieros y
  fiscales dentro de la estrategia de la empresa.

69
ROMPIMIENTO DE COSTOS
70
MEDIDAS DE DESEMPEÑOINTRODUCCION

• La Contabilidad Financiera genera información
  para agentes externos.
• La Contabilidad de Gestión genera información
  para agentes internos.
• Planeación
• Control
• Dirección
• Motivación
• Toma de decisiones
• Es necesario contar con medidas de desempeño que
  consideren otros factores diferentes a los
  tradicionalmente considerados por los métodos
  financieros como serían Utilidad neta, Utilidad
  por Acción, Rendimiento Sobre la Inversión, etc.
• Se ha comentado acerca de los nuevos esquemas de
  operación de las empresas, en ambientes de mucha
  mayor competencia (hypercompetition), reducidos
  ciclos de vida de los productos, alta necesidad y
  costo de investigación y desarrollo de nuevos
  productos (creatividad), satisfacción del cliente
  (value added activities), eficiencia de las
  operaciones, etc. Estos requerimientos de las
  empresas no son plenamente valuados por las
  medidas de desempeño tradicionales, ya que estas
  analizan plenamente el aspecto FINANCIERO de la
  empresa, mas no el ADMINISTRATIVO.

71
AREAS DE DESEMPEÑO
FuenteLawrence J. Utzig (adaptado por HRSM)
72
VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)

• Riqueza Utilidades gt Costo Total de Oportunidad
  del Capital.
• Stern Stewart Company. Marca Registrada del
  Economic Value Added
• Sistema de evaluación del desempeño. Utilidad
  neta menos costo del capital.
• Indicador predictivo del comportamiento de precio
  de las acciones.
• FORTUNE
• Empresas
• Coca Cola
• AT T
• Polaroid
• Shell
• Intel

73
EVA
74
EVA Costo de Capital

• Es la determinación del promedio de tasas que la
  empresa puede obtener, desea obtener, y que
  obtiene la competencia.
• Se promedian debido a las diferencias que puede
  haber entre ellas, siendo todas ellas aplicables
  por sí solas.
• Este promedio se utilizará para determinar los
  rendimientos que deben producir nuestros activos,
  para determinar el costo de oportunidad de
  nuestros dineros detenidos y el beneficio de
  nuestras deudas no pagadas.
• En base a lo anterior, a tasas más elevadas
  mayores costos de oportunidad y viceversa.
  Mayor rendimiento esperado y viceversa.

75
EVA Activos de Operación

• El primer cuadro concentra el dinero expresado en
  número de días (rotación) que la empresa tiene
  invertido. Note como se netea de los pasivos que
  no se están pagando (ganancia).
• Se obtiene su peso en relación a las operaciones
  anuales.
• A este porcentaje (finalmente dinero) se le
  aplica el costo de tenerlo detenido en cuentas
  por cobrar mientras podría estar produciendo.

Cuentas por Cobrar
172 días

Capital neto
de trabajo
138 días
Otros pasivos
0 días
-

76
EVA Otros Activos

• Al igual que evaluamos el costo de los activos de
  operación, en este paso se consideran otros
  activos que tenga la empresa, que finalmente
  también deben producir un rendimiento (o causar
  un costo si no se aprovechan) ya que representan
  dinero invertido por la empresa.

Area de enfoque
77
EVA Activos Fijos

• En esta área se incluyen los activos fijos,
  completando entonces todos los activos.
• En primera instancia se suman la depreciación y
  el costo del capital para determinar la tasa de
  recuperación de la inversión en AF o bien, lo que
  deberían de producir por sí solos.
• Esta tasa se multiplica por el cociente de los AF
  y las ventas (cuánto se recupera a través de
  ventas).
• Si este cociente es mayor al 100, se obtiene un
  costo ya que no se recupera la inversión en AF.
  Si este cociente fuera menor al 100, se obtiene
  un ingreso excedente puesto que el AF ya generó
  mayor rendimiento que su inversión.
• La suma de los tres rubros de activos se aplican
  al Estado de Resultados que se analiza más
  adelante.

Area de enfoque
78
EVA Estado de Resultados

• Se realiza un estado de resultados aplicando
  todos los porcentajes de costo e ingreso que se
  han determinado tomando a las ventas como un
  100.
• El costo de ventas y los gastos son datos
  producidos por la empresa.
• Se agrega la suma de los cargos de capital. Este
  rubro representa lo que se dejó de ganar por
  tener la inversión en los activos, o bien, lo que
  debieron producir (costo imputado de los
  activos).
• Nuestra utilidad antes de impuestos se representa
  como un margen de EVA, al cual se le aplicará
  la tasa de impuestos correspondiente. En caso de
  ser negativo, esta aplicación representa el
  beneficio fiscal por la pérdida, que nos evita el
  erogar fondos en impuestos ahora, o bien,
  recuperarlos en periodos posteriores.
• De esta forma se obtiene el Margen Neto de EVA,
  que es el resultado, en porcentaje de las ventas,
  de riqueza generada (perdida) en la empresa.

Area de enfoque
79
EVA

• En este punto se obtiene el valor monetario del
  EVA. Dado que la empresa será capaz de generar
  riqueza en base a sus ventas, este número
  representa el excedente o faltante de riqueza
  generada que una empresa con las condiciones
  supuestas (tasas) y datos reales (ventas, costo,
  activos) ha obtenido.
• Este dato es por sí solo representativo, además
  que es comparable con el de años anteriores y con
  la competencia.
• Cabe hacer notar que esta medida de desempeño es
  un instrumento que no considera otros factores
  intangibles como la satisfacción del cliente,
  motivación, y productividad de los empleados,
  etc. No obstante, su estructura incluye muchos
  costos que normalmente no son considerados en la
  evaluación del desempeño de la administración.

Area de enfoque
80
CONTROL PRESUPUESTAL

• Los presupuestos son estados cuantitativos
  formales de los recursos reservados para ejecutar
  las actividades planeadas durante determinados
  periodos.
• Es el medio más común para planear y controlar
  actividades en cualquier nivel de la
  organización. Su popularidad consiste en que
  establecen normas claras e inequívocas de
  desempeño.
• Una vez que se ha realizado el presupuesto, se
  conoce la meta a perseguir y utilizándolo como
  guía, se evalúa la actuación y resultados del
  área en cuestión comparándolos contra el
  presupuesto.
• Existen varios tipos
• De operación
• Financiero
• De ingresos
• De gastos de capital
• De efectivo, etc.
• Al incluir a todos ellos en el presupuesto de la
  empresa, se forma el Presupuesto General o
  Presupuesto Maestro.

81
PRESUPUESTO DENTRO DEL ESQUEMA DE PLANEACION EN
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
82
FLUJO DE INFORMACION EN LA CREACION DE
PRESUPUESTO MAESTRO
Todos los presupuestos particulares por concepto
y por área, son interdependientes e
interrelacionados
83
FLUJO EN LA ORGANIZACION PARA LA CREACION DEL
PRESUPUESTO
La interacción entre niveles superiores e
inferiores que ocurre durante la preparación del
presupuesto ayudará a definir e integrar las
actividades de los empleados.
84
REVISION DE PRESUPUESTO

• Si el presupuesto se utiliza primordialmente como
  instrumento de planeación, se pueden establecer
  periodos de actualización formales en plazos
  fijos.
• Cuando el presupuesto es utilizado
  primordialmente como medio de control y
  evaluación, las revisiones deben ser más
  constantes, profundizando en las desviaciones
  fuertes para
• Revisar el realismo del presupuesto
• Corregir posibles fallas

85
PRESUPUESTOSVENTAJAS

• 1. Motivación y moral
• 2. Coordinación en el trabajo a nivel
  organizacional
• 3. Dispositivo de alerta
• 4. Aprendizaje en base a la experiencia
• 5. Asignación eficiente de recursos
• 6. Mejor comunicación
• 7. Identidad dentro de la organización
• 8. Medio de evaluación

86
PRESUPUESTOSDESVENTAJAS

• 1. Diferente percepción de presupuesto por los
  miembros
• 2. Puede ignorar aspectos alternos /subjetivos
• 3. Costo-beneficio
• 4. Desmotivación por falta de comunicación
• 5. Motivación negativa. Competencia Interna
• 6. Datos irreales. Difícil alcance de objetivos
• 7. Costo

87
Glosario de términos utilizados durante el curso

• Benchmarking Técnica utilizada por las empresas
  para comparar sus procesos con aquellos
  utilizados por el líder en su industria. Su
  principal característica es que dicho proceso
  líder ya existe, y por lo tanto, SÍ funciona la
  empresa ya no tiene que experimentar.
• BPR Business Process Reengineering por sus
  siglas en inglés, Reingeniería de Procesos.
  Ver tema en las notas.
• Case Worker, Case Team
• Case Manager Organización de equipos de trabajo
  (Case Team), formado por personal de diversas
  áreas o multidisciplinarios (Case Worker) para
  llevar al cabo un proyecto, recorriendo todos
  los procesos y haciéndose responsables por el
  buen fin del producto o servicio. Este
  equipo es coordinado por un empleado de mayor
  experiencia denominado Case Manager.
• CPM Critical Path Method por sus siglas en
  inglés, Método de la Ruta Crítica. Técnica de
  control y evaluación de proyectos establecida en
  base a los tiempos de conclusión de las
  diferentes actividades en un proceso. La ruta
  crítica es aquella en la que un retraso en una
  actividad afecta a todo el proceso.

88
Glosario de términos utilizados durante el curso
(cont.)

• EVA Economic Value Added por sus siglas en
  inglés, Valor Económico Agregado. Técnica de
  evaluación y desempeño de las compañías, cuyo
  objeto es determinar si se creó o no
  riqueza, en periodo determinado, con base en la
  utilización de sus recursos comparados con los
  costos de oportunidad y rendimientos mínimos
  establecidos.
• JIT Just in Time por sus siglas en inglés,
  Justo a Tiempo. Se refiere al conjunto de
  procedimientos y filosofía en los que se evita
  incurrir en actividades (almacenamiento,
  paros en la producción) y costos (mantener
  inventario, costo de hacer pedidos)
  innecesarios, a través de la organización y
  coordinación de toda la cadena productiva y no
  sólo de algunos elementos de ella.
• PCGA Principios de Contabilidad Generalmente
  Aceptados, emitidos por el Instituto Mexicano de
  Contadores Públicos de México, A.C.

89
Glosario de términos utilizados durante el curso
(cont.)

• TOC Theory of Constraints por sus siglas en
  inglés, Teoría de las Restricciones. Técnica
  de evaluación y mejora de procesos,
  generalmente utilizada en producción, donde se
  aumenta la capacidad del proceso que limita la
  capacidad total de producción, (cuello de
  botella), para así determinar cual es el
  siguiente cuello de botella y aumentar así su
  capacidad. Muy relacionado con los programas
  de Mejora Continua (Continuos Improvement).
• TQM Total Quality Management por sus siglas en
  inglés, Administración de Calidad Total. Se
  refiere al concepto de calidad total,
  incluyendo producción, servicio y procesos.