Partir ou rester: La localisation des entreprises dans la mondialisation

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Partir ou resterLa localisation des entreprises
dans la mondialisation

• Marcos Ancelovici
• Département de sociologie
• Université McGill
• 28 février 2008

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Le spectre de la mondialisation

• Innovations technologiques et baisse des coûts de
  transport ont rendu les activités économiques
  plus mobiles
• Libéralisation commerciale, accords de
  libre-échange
• Augmentation massive du commerce et des
  investissements directs étrangers (IDE)
• Augmentation de la concurrence étrangère,
  notamment des pays émergents comme la Chine
• Délocalisation vers les pays en développement
  pour
• Être concurrentiel sur les marchés internationaux
• Avoir accès aux marchés en expansion
• Augmentation du chômage et de la précarité dans
  les pays développés

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Théories économiques néo-classiques

• Les pays se concentrent sur leurs avantages
  comparatifs
• Les pays riches en travail devraient attirer les
  activités à faible valeur ajoutée requérant peu
  de qualifications et de capital
• Les pays riches en capital devraient se
  concentrer sur les activités à haute valeur
  ajoutée requérant un niveau élevé de
  qualifications et de capital
• Prédictions de localisation des entreprises

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• Source Bair Gereffi (2003 151)

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Programmes de reclassement de la main duvre

• Peu de suivi
• Résultats très limités
• Travailleurs reclassés retrouvent très rarement
  des emplois de qualité similaire
• Caroline du nord
• 50,000 licenciements liés à lALENA entre 1998 et
  2002
• 10,000 travailleurs ont suivi une formation de
  reclassement
• Moins de 25 ont trouvé un emploi lié à leur
  nouvelle formation
• Pour les nouveaux salariés, les revenus ont
  baissé de 12

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La mondialisation nest pas aussi coupable quon
le croit

• Source Rivoli (2005)

7
Lindustrie du vêtement au Québec

• Source Pilon (2005)

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Une distorsion médiatique

• Source S. Berger (2006)

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Le mythe du  cheap labor 

• Écarts salariaux bien réels
• Poids du coût de la main duvre limité
• 3 ou 4 du prix FOB
• 0.75 du prix de vente
• Coûts non anticipés des délocalisations
• Infrastructure
• Compétences limitées
• Qualité de la production
• Déplacement de cadres nationaux
• Gestion des chaînes dapprovisionnement
• Instabilité politique, inflation
• Coût unitaire du travail plutôt que salaires
• Productivité

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Chaîne de valeur comme unité danalyse
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• Coordination des fonctions de la chaîne
• Lintégration verticale ( Fordisme )
• Fragmentation et transnationalisation des chaînes
  de valeur ajoutée (global value chains, global
  commodity chains, global supply chains)
• Dimension organisationnelle et géographique

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Trois stratégies différentes

• Fragmentation et concentration (Gap, Nike, HM)
• Intégration verticale et diversification Zara
• 1999-2004 Bénéfices net x 3
• Tisse 40 du tissu quelle utilise
• Vente 600 magasins
• Environ 50 de sous-traitance locale
• Just-in-time
• Intégration verticale et enracinement local
  American Apparel (Kanuk)
•  Anti-sweatshop 
• Vente
• Just-in-time (jour même)

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Externaliser ou ne pas externaliser?Où
externaliser?
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Push-Pull

• Push
• Augmentation de la concurrence
• Segment de marché (haut de gamme vs. produit de
  masse)
• Modularité
• Pull
• Coût unitaire du travail
• Imitation
• Masse critique de fournisseurs
• Profiter de la présence de clusters

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Conclusion

• Les entreprises des pays développés ne doivent
  pas forcément partir pour réussir
• Pas de stratégie gagnante unique
• Pas de secteur condamné à disparaître
• Recombinaison des ressources organisationnelles
  et nationales
• Fragmentation de la chaîne de valeur est une
  source de contraintes et dopportunités
• Aucun avantage nest éternel, aucune stratégie
  nest assurée de son succès à long terme
• Remettre en question les blocages fonctionnels,
  cognitifs et politico-institutionnels