Prsentation Projet

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Présentation Projet HR Awards 2005
Katya Sokolsky DRH Accor Hotels BeLux
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Introduction

• Accor, présent dans 140 pays avec 158000
  personnes, est leader européen et groupe mondial
  dans lunivers du voyage, du tourisme et des
  services aux entreprises avec ses deux grands
  métiers internationaux 
• lhôtellerie  près de 4 000 hôtels (455 000
  chambres) dans 90 pays, les casinos, les agences
  de voyages et la restauration
• les services aux entreprises et aux collectivités
  publiques 14 millions de personnes, dans 34
  pays, utilisent une gamme étendue de prestations
  (tickets et cartes restaurant et alimentation,
  services et assistance à la personne, motivation,
  fidélisation, événements) dont Accor assure la
  conception et la gestion.

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Définition du problème
Accor Hotels BeLux a connu une croissance
soutenue depuis la création de la première
filiale belge en 1972 (Novotel Brussels
Airport)  pour atteindre actuellement 66 hôtels
pour lensemble de la zone.Au niveau du Groupe,
Accor sest définit à partir de 1997 comme une
société matricielle. Les changements de méthode
de travail impliqués par la mise en uvre de ces
projets liés à une évolution des compétences
managériales nécessaires ont créé un besoin de
 time out  dans le processus.Il sagissait
danalyser la situation nouvellement créée et de
donner à chaque membre du  middle managment  la
possibilité de définir ses propres besoins
dévolution.La réflexion sur ce projet a
débuté, en Belgique, en 2001 avec le soutien de
KPMG consulting (consultants aujourdhui chez
Unisys consulting).
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(No Transcript)
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Définition des résolutions - objectifs

• Donner loccasion à tous les chefs de services et
  futurs chefs de services des hôtels Accor BeLux
  de procéder à un exercice dautoévaluation
  approfondie de leurs compétences
  managériales.Mettre à disposition des
  participants un instrument leur permettant de
  faire le point sur leur niveau de compétences,
  leurs points et leurs points dattention, dans
  les domaines du management et du
  leadership.Aider les participants à concrétiser
  leur autoévaluation sous forme dun trajet de
  formations et de développement sur mesure pour
  les années à venir.Développer un outil destiné
  à la direction opérationnelle et du département
  RH de Accor BeLux afin doptimiser la gestion de
  carrière.Utiliser loutil comme détecteur de
  talent et de futur talent.

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Définition de la cible

• Nous distinguons 3 groupes, selon leur situation
  de départ
• groupe  futurs chef de service   le
  participant doit sévaluer et être évalué sur son
  potentiel de futur cds.
• groupe  chefs de service en amélioration   le
  participant doit sévaluer et être évalué sur son
  potentiel damélioration en tant que cds.
• groupe  chefs de service en évolution   le
  participant doit sévaluer et être évalué sur son
  potentiel de futur directeur dhôtel (ou de
  numéro 2).

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Développement de lidée

• Un  assesment  interne pour les Cds et futurs
  Cds Accor Hotels BeLux.
• Un outil  software  facile dutilisation pour
  les participants et pour les Directeurs des
  Opérations et la Direction des Ressources
  Humaines.
• Un coaching et un feedback interne supporté par
  des acteurs opérationnels de Accor Hotels (GM des
  différentes marques RH)
• Lidée S.E.T P.  Self Effectiveness Training
  Program  a été développée par Accor Hotels BeLux
  avec le soutien des consultants de KPMG
  consulting.

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Approxe et méthodologie

• Groupe de travail  organisation du travail à
  réaliser 
• Elaboration de loutil sur papier 
• Communication au groupe cible et au management 
• Kick off event lors du meeting bi-national
  Managers of Tomorrow 31/10/2001

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Modèle de compétences utilisés
Organisation 2.1 Resource management 2.2
Financial management 2.3 Facility management 2.4
Time management
Planning 1.1 Analytical thinking 1.2 Strategic
vision 1.3 Enterprenuership 1.4 Action planning
Client Manager Actionnaire Collaborateur
Leadership 3.1 Natural leadership 3.2 Team
leadership 3.3 Individual team development 3.4
Leadership in Communication 3.5 Impact
Influence
Control 4.1 Customer satisfaction 4.2 Quality
management 4.3 Follow up output control
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Les workshops sont construits autour dune série
dexercices et de tests, à solutionner par les
participants, et qui débouchent sur une
autoévaluation de leur niveau de compétences et
daptitudes.Exercice 1  in basket Exercice
2  role play Exercice 3  management
case Exercice 4  leadership cases  Exercice
complémentaire  leadership behaviour  Le
SETP ne fera pas appel à des exercices
dintelligence ou des questionnaires de
personnalité.
Exercices et tests
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Evaluation après exercices

• Lévaluation séchelonne sur 4 niveaux possibles
• score 0 réponse/compétence non identifiée
• score 1 réponse/compétence partiellement
  identifiée
• score 2 réponse/compétence identifiée
• score 3 réponse/compétence fortement identifiée
• Pour lévaluation, le participant disposera de 3
  sources et références dinformation
• Lautoévaluation par rapport à des réponses
  standardisées,
• Lautoévaluation par rapport aux observations et
  aux appréciations des autres participants,
• Lautoévaluation par rapport aux observations et
  appréciations objectives, fiables et recevables
  du consultant KPMG et du SETP coach Accor,

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Evaluation après exercices

• Un graphe Toile daraignée (ou Radar) qui
  représente les scores sur les 4 dimensions du
  management P.O.L.C.

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Evaluation après exercices

• Un graphe Toile daraignée qui représente les
  scores sur les 16 compétences

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Evaluation après exercices

• Tableau récapitulatif des Forces et Faiblesses

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Plan daction des participants

• Le plan daction comporte une liste de formations
  possibles et des opportunités de coaching et
  daccompagnement il sinspire des conseils
  donnés par les SETP coach de KPMG et Accor, lors
  dun entretien à la fin du SETP.

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Plan daction des participants

• Le plan daction sera présenté, discuté et affiné
  avec le GM (/- 15 jours après le SETP) avant
  dêtre consolidé par celui-ci, puis réalisé par
  le participant.
• Le rôle du directeur dhôtel (après le SETP)
• Discuter ouvertement des résultats/expériences
  SETP des différents participants
• Se mettre daccord avec son collaborateur sur les
  mesures à prendre, les formations à suivre
  faire un passage en revue des différentes
  formations demandées par le collaborateur après
  sa session SETP (ci-dessus)
• Prévoir les moyens nécessaires pour exécuter le
  plan daction accepter modifier le plan de
  formation SETP 
• Continuer à suivre et manager cette personne.

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Le suivi

• Le plan dactions individuel validé par le
  directeur de lhôtel, celui-ci est intégré dans
  le plan de formations annuel global de lhôtel
  via le LMS (Learning Management System)
• Le collaborateur candidat SETP suivra, sur une
  période de plus ou moins 3 ans, les différentes
  formations sélectionnées à la suite du SETP. Les
  candidats SETP de la  première vague  ont été
  répertoriés dans une base de données intitulée
   Gestion des potentiels .
• En 2004, 30 des  middle managers  définis
  comme  hauts potentiels  ont connu une
  évolution de carrière.
• Exemple  le Front Office Manager de lhôtel
  Sofitel Astoria a pris la direction du nouvel
  hôtel Ibis Luxembourg Sud Livange (le 01 août
  2004).

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Données quantitatives

• Période de référence  SETP sessions de décembre
  2002 à avril 2003
• 115 collaborateurs inscrits divisés en 10 groupes
  
• 5 sessions de 2,5 jours
• 3 marques représentées  Mercure, Novotel,
  Sofitel
• 6 coach 2 Mercure, 2 Novotel, 2 Sofitel
• Répartition des participants au SETP selon leurs
  langues maternelles

69,87 70 personnes
39.13 45 personnes
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Données quantitatives

• Répartition des participants par marque

34 39 personnes
46 53 personnes
20 23 personnes
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Données quantitatives

• Répartition des participants par cible selon la
  fonction

73 84 personnes
21 24 personnes
6 7 personnes
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Données quantitatives

• Répartition des participants par cible selon le
  souhait dévolution

41 47 personnes
31 36 personnes
28 32 personnes
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Données quantitatives

• Niveau de compétences des participants
• Chiffres tirés des résultats après exercices
  toute marque,
• sur les 10 groupes sur les 5 sessions

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Données qualitatives

• Répartition des potentiels de très mauvais a très
  bon selon les résultats des exercices
• Toute marques confondues, sur les 10 groupes et
  5 sessions

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Données qualitatives

• Trouvez-vous que le SETP soit une bonne ou une
  mauvaise initiative?
• Toute marques confondues, sur les 10 groupes et
  5 sessions

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Données qualitatives

• Donnez votre appréciation sur les exercices du
  SETP
• Toute marques confondues, sur les 10 groupes et
  5 sessions

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Données qualitatives

• Donnez votre appréciation sur le caractère
  instructif des exercices
• Toute marques confondues, sur les 10 groupes et
  5 sessions

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Données qualitatives

• Donnez votre appréciation sur le coaching
• 6 coach  2 Mercure 2 Novotel 2 Sofitel
• Les coachs Mercure ont eu des participants de
  Novotel et Sofitel
• Les coachs Novotel ont eu des participants
  Mercure et Sofitel
• Les coachs Sofitel ont eu des participants
  Mercure et Novotel

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Lavenir. Le follow up

• Donnez votre appréciation sur le coaching
• Nouveaux objectifs
• Les années 2006 et 2007 verront louverture de
  nouveaux hôtels sur le Luxembourg et la Belgique
  (/- 1.000 chambres prévues).
• Plan dactions
• Poursuite du développement du middle
  management  ayant participé à la première
  édition du SETP.
• Prévision sur 2005
• Lancement de la  seconde vague  SETP avec les
  hôtels Ibis, Etap Hotel et Formule 1 ainsi que
  les nouveaux potentiels Novotel, Mercure et
  Sofitel.

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Merci pour votre attention.