Organisation de la restauration dans les hpitaux et cliniques

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Organisation de la restauration dans les hôpitaux
et cliniques

• Hôpital Expo Mai 2006

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Sommaire

• Les enjeux, les acteurs, les objectifs et le
  phasage du chantier
• Les préalables méthodologiques
• Les points saillants du diagnostic
• Zoom sur quelques indicateurs
• Observation des organisations
• Les actions retenues par les services
• Évaluation du dispositif
• Le point de vue des professionnels (synthèse
  grille)
• Les prochaines étapes

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Sommaire

• Les enjeux, les acteurs, les objectifs et le
  phasage du chantier
• Les préalables méthodologiques
• Les points saillants du diagnostic
• Zoom sur quelques indicateurs
• Observation des organisations
• Les actions retenues par les services
• Évaluation du dispositif
• Les résultats obtenus
• Le point de vue des professionnels (synthèse
  grille)
• Intérêt et limites
• Les prochaines étapes

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Les enjeux (1)

• Selon létude AP/HP  Energie 4   - 2002
• Enquête de consommation sur 4 jours sur un panel
  de 884 patients / 7000 repas livrés / 738
  journées alimentaires.
• Recours à des mesures systématiques dIMC, de
  besoins nutritionnels, à des observations et à
  des entretiens individuels.

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Les enjeux (2)

• Les principales conclusions
• confirme la prévalence élevée de la dénutrition à
  lhôpital
• 30 des patients seulement consomment la totalité
  de la prestation
• le déficit énergétique est de 400 kcal en moyenne
  par journée alimentaire chez ladulte. Le déficit
  protéique est de 30 g en moyenne par journée
  alimentaire chez ladulte
• les causes de non consommation sont
• médicales pour 40,
• logistiques ou mixtes pour 60 dans tous les
  secteurs

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Les enjeux (3)

• Pour les établissements de santé
• La pression budgétaire VS maintien/développement
  de la qualité
• Des compétences professionnelles spécifiques
  nécessaires VS un secteur de lhôpital peu
  attractif
• Un secteur qui mobilise dimportants moyens
  techniques et humains
• Une clientèle diversifiée et un contexte de
  consommation particulier
• Une large gamme de prestation
• Du petit déjeuner à la collation
• Enquête DHOS auprès de 194 établissements 26
  disposent dun CLAN.

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Les acteurs et les objectifs du chantier
pilote (1)

• 19 établissements candidats. 8 retenus
• 2 CHU CHU de Lyon sud (HCL) et Paul Brousse
  (AP/HP)
• 2 PSPH IGR et Kerpape (SSR-Ploemeur)
• 3 CH Montauban, le Vexin et Rouffach (CHS)
• 1 établissement privé clinique de Parly II
  (Yvelines)
• Leurs attentes
• Service G  optimiser notre organisation et
  étudier des scénarios de mutualisation avec un
  établissement voisin 
• Service B  améliorer notre organisation dans
  un contexte de management délicat  
• Service C  disposer dindicateurs de pilotage
  de lactivité 
• Service A  optimiser nos coûts , simplifier
  les circuits , fluidifier notre organisation et
  améliorer les conditions de travail 
• 3 sociétés de conseil CNEH, ATCO et MV
  consultants

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Les acteurs et les objectifs du chantier
pilote (2)

• 3 sociétés de conseil CNEH, ATCO, MV
  Consultants - Partenaires UDIRH, CNANES.
• Objectifs du chantier
• Défricher un secteur de lhôpital peu
   exploré  
• Élaborer des indicateurs de qualité, de
  performance et de pilotage
• Délivrer un appui opérationnel aux professionnels
  
• Repérer les modalités organisationnelles qui
  concilient au mieux
• Qualité, Diététique, Hygiène et efficience.
• Extraire la  matière première  utile dans une
  visée de déploiement.

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Le phasage du chantier pilote
Avril 2004
Septembre 2004
Janvier 2005
Mars 2006
2 Diagnostic organisationnel et
recommandations
3 Appui à la mise en uvre
1 Construction dindicateurs de qualité et
de performance
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Sommaire

• Les enjeux, les acteurs, les objectifs et le
  phasage du chantier
• Les préalables méthodologiques
• Les points saillants du diagnostic
• Zoom sur quelques indicateurs
• Observation des organisations
• Les actions retenues par les services
• Évaluation du dispositif
• Le point de vue des professionnels (synthèse
  grille)
• Intérêt et limites
• Les prochaines étapes

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Les préalables méthodologiques (1)

• Une réflexion  méthodologique  préalable et
  indispensable pour
• Disposer déléments de cadrage au regard de la
  diversité des organisations
• Configuration architecturale, liaison froide
  et/ou chaude - Cuisine centrale et/ou relais
• Typologie de la clientèle (durée de séjour,
  nombre régimes, des clients externes)
• Gamme de prestation (déjeuners, collation,
  atelier gourmand, viennoiserie  maison 
• Fonction autogérée / assistance technique /
  externalisée
• Collecter des données exhaustives portant sur
  lhygiène, lactivité et les ressources, la
  qualité de la prestation et définir avec les
  professionnels des indicateurs

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Les préalables méthodologiques (2)

• Processus délaboration des indicateurs

1 Collecte de données
2 Options méthodologiques discutées puis
retenues
Indicateurs de RESULTAT

• Mesurent ou apprécient les résultats qualité
  et coûts.
• 7 indicateurs
• Méthodologie 4 S

Éléments de cadrage
Hygiène

• Renseignent sur les modalités organisationnelles
  .
• 7 indicateurs
• Méthodologie 5 M

Indicateurs de PROCESSUS
Productivité / Efficacité
Indicateurs de STRUCTURE

• Renvoient aux moyens humains et physiques
  (équipements, budget)
• 15 indicateurs
• Méthodologie 5 M

Qualité et diététique
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Les préalables méthodologiques (3)

• Choix dune unité duvre  le repas pondéré 
• Lexercice de comparaison sur les 8 sites
  demandait daffiner la notion de journée
  alimentaire pour tenir compte des disparités
  des prestations observées.

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Les préalables méthodologiques (4)

• Définition dun macro-processus commun 

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Les préalables méthodologiques (5)

• Approche comparative limitée pour les aspects
  coûts

• Ces données de cadrage permettent de distinguer 3
  groupes possible de comparaison
• D et E
• B et H
• F et G

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Sommaire

• Les enjeux, les acteurs, les objectifs et le
  phasage du chantier
• Les préalables méthodologiques
• Les points saillants du diagnostic
• Zoom sur quelques indicateurs
• Observation des organisations
• Les actions retenues par les services
• Évaluation du dispositif
• Le point de vue des professionnels (synthèse
  grille)
• Intérêt et limites
• Les prochaines étapes

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Les points saillants du diagnostic (1)

• Zoom sur les indicateurs suivants

Indicateurs de RESULTAT

• RC1 Coût repas pondéré fabriqué
• RC 2 Coût repas pondéré distribué
• RN 3 Existence dun CLAN

Indicateurs de PROCESSUS

• P6 Horaire des repas (jeune nocturne)
• P7 Procédure dévaluation de la satisfaction
  des patients

Indicateurs de STRUCTURE

• SMO1 Nombre de repas pondérés / Nombre dheures
  de fabrication
• SMO4 Nombre dheures annuel dabsentéisme /
  Nombre annuel dheures de travail

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Les points saillants du diagnostic (2)
Indicateurs de RESULTAT

• RC1 et RC2 Coûts repas pondéré fabriqué et
  distribué (moyenne sur les 8 services)

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Les points saillants du diagnostic (3)

• Le service H
• Bénéficie dun groupement dachats. Planning de
  livraison négocié avec les fournisseurs.
  Magasiniers formés (CDC de chaque produit).
• Existence dun planning de fabrication
• Productivité la plus forte nombre de repas
  pondéré par ETP dédié à la fabrication par jour
  56

• Le service B
• Achat au  coup par coup 
• Lapprovisionnement nest pas programmé. La
  gestion de stock est empirique. Pas de contrôle
  systématique des températures et DLC. Les
  magasiniers ne sont pas formés et ne connaissent
  pas les CDC.
• Productivité la plus faible nombre de repas
  pondéré par ETP dédié à la fabrication par jour
  32.
• Climat social délétère, faible taux dencadrement
  (5), absentéisme important (12)

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Les points saillants du diagnostic (4)

• Le service D
• Légumes 100 1ère catégorie
• Productivité plus forte nombre de repas pondéré
  par ETP dédié à la fabrication par jour 61
• Nombre de type de régimes 3
• 2 dabsentéisme

• Le service E
• Légumes 80 surgelés
• Productivité faible nombre de repas pondéré par
  ETP dédié à la fabrication par jour 30.
• Nombre de type de régimes 8
• Sureffectif ? 8 postes prévus pour lassemblage
  de 250 plateaux par repas ?
• 16 dabsentéisme

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Les points saillants du diagnostic (5)
Indicateurs de RESULTAT

• RN 3 Existence dun CLAN

• Commentaires
• Criticité du sujet important dans les  gros 
  établissements et compétences disponibles
  (médecins nutritionnistes, diététique

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Les points saillants du diagnostic (6)
Indicateurs de PROCESSUS

• P6 Horaire des repas (jeune nocturne)

Indicateurs de PROCESSUS

• P7 Procédure(s) dévaluation de la satisfaction
  des patients

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Les points saillants du diagnostic (7)
Indicateurs de STRUCTURE

• SMO1 Nombre de repas pondérés / Nombre dheures
  de fabrication (ETP affecté à la fabrication
  durée annuelle théorique de travail)

Indicateurs de STRUCTURE

• SMO4 Nombre dheures annuel dabsentéisme /
  Nombre annuel dheures de travail

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Sommaire

• Les enjeux, les acteurs, les objectifs et le
  phasage du chantier
• Les préalables méthodologiques
• Les points saillants du diagnostic
• Zoom sur quelques indicateurs
• Observation des organisations
• Les actions retenues par les services
• Évaluation du dispositif
• Le point de vue des professionnels (synthèse
  grille)
• Intérêt et limites
• Les prochaines étapes

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Les points saillants du diagnostic (8)

• Observation des organisations
• Approche par les processus

1 - Planifier la production
2 - Commander et gérer les stocks
5 - Allotir
3 - Prendre les commandes des patients
4 - Fabriquer
6 - Distribuer
7 Organiser, gérer et contrôler

• Observations sur site
• Repérage des
• Dysfonctionnements
• Points damélioration
• Bonnes pratiques

110 références
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1 - Planifier la production
2 - Commander et gérer le stocks.
3 - Prendre les commandes des patients
5 - Allotir
4 - Fabriquer
6 - Distribuer
7 Organiser, gérer et contrôler
EXEMPLES
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1 - Planifier la production
2 - Commander et gérer le stocks.
3 - Prendre les commandes des patients
5 - Allotir
4 - Fabriquer
6 - Distribuer
7 Organiser, gérer et contrôler
EXEMPLES
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1 - Planifier la production
2 - Commander et gérer le stocks.
3 - Prendre les commandes des patients
5 - Allotir
4 - Fabriquer
6 - Distribuer
7 Organiser, gérer et contrôler
EXEMPLES
29
1 - Planifier la production
2 - Commander et gérer le stocks.
3 - Prendre les commandes des patients
5 - Allotir
4 - Fabriquer
6 - Distribuer
7 Organiser, gérer et contrôler
EXEMPLES
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Sommaire

• Les enjeux, les acteurs, les objectifs et le
  phasage du chantier
• Les préalables méthodologiques
• Les points saillants du diagnostic
• Zoom sur quelques indicateurs
• Observation des organisations
• Les actions retenues par les services
• Évaluation du dispositif
• Le point de vue des professionnels (synthèse
  grille)
• Intérêt et limites
• Les prochaines étapes

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Les actions retenues par les services (1)

• Les constats relevés dans chaque service ont
  conduit professionnels à définir un plan
  dactions à court, moyen et long termes
• 12 mois pour les mettre en uvre
• Appui sur le terrain délivré par les consultants
• Un taux de mise en uvre variable selon les
  services

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Les actions retenues par les services (2)
Service A
Tableau de bord
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Les actions retenues par les services (2)
Service B
Réorg
CLAN
34
Les actions retenues par les services (3)
Service C
Horaires repas
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Les actions retenues par les services (4)
Service D
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Les actions retenues par les services (4)
Service E

• Fonction restauration externalisée depuis juin
  2005

• Périmètre des activités concédées
• Fabrication et distribution (MEDIREST)
• Nettoyage (ISS)
• Nombre dETP concerné par larticle L122-12 195
  
• Objectifs déconomie
• Point de départ 9.2 millions deuros
• Cible 7.2 millions deuros dès 2007
• 6 mois plus tard
• Outil pris en main par le prestataire
• Transferts des salariés  protégés  autorisés
• Horaire des dîners des patients 19 heures (80)
  depuis début mars 2006

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Les actions retenues par les services (5)
Service F
Dégustation
Planning de fabrication
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Sommaire

• Les enjeux, les acteurs, les objectifs et le
  phasage du chantier
• Les préalables méthodologiques
• Les points saillants du diagnostic
• Zoom sur quelques indicateurs
• Observation des organisations
• Les actions retenues par les services
• Évaluation du dispositif
• Le point de vue des professionnels (synthèse
  grille)
• Les prochaines étapes

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Évaluation du dispositif (1)

• Selon les professionnels
• Unanimement, les établissements ont déclaré
• que la mission a répondu à leurs attentes
• quils recommanderaient à leurs confrères de
  bénéficier du dispositif MeaH
• que leurs travaux méritent dêtre communiqués
• 6 établissements sur 7 ont estimé que
• le diagnostic porté sur leur organisation est
  pertinent
• les recommandation proposées sont concrètes et
  détaillées
• le dispositif a été utile pour améliorer
  lorganisation du service
• 5 établissements sur 7 estiment que le chantier a
  été utile pour
• améliorer la qualité de la prestation
• améliorer la productivité du service
• mobiliser les équipes.

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Sommaire

• Les enjeux, les acteurs, les objectifs et le
  phasage du chantier
• Les préalables méthodologiques
• Les points saillants du diagnostic
• Zoom sur quelques indicateurs
• Observation des organisations
• Les actions retenues par les services
• Évaluation du dispositif
• Le point de vue des professionnels (synthèse
  grille)
• Les prochaines étapes

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Les prochaines étapes (1)

• Publication dun  retour dexpériences  aux
  éditions Berger Levrault - fin juin
• Un colloque organisé le 14 juin 2006 à lhôpital
  Sainte Anne
• Un dispositif de déploiement 40 services
• Recrutement détablissements volontaires à partir
  de juin - lancement en septembre 2006
• 12 mois dont 3 daudit et 9 daccompagnement
• Prestations appui-conseil et formation.