Sin t

1
MÉTODO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
COOMEVA FINANCIERA

2
OBJETIVO
Preparar a los participantes para implementar
los métodos y herramientas de solución de
problemas en grupo y en el gerenciamiento de
los procesos del día a día. El seminario taller
facilita la aplicación del conocimiento adquirido
en este entrenamiento, en el trabajo diario.
3
PROGRAMA

• Introducción
• Contextualización
• Marco teórico del M.A.S.P. Y SIETE HERRAMIENTAS
  ESTADISTICAS
• Talleres
• Videos
• Análisis de casos
• PHVA aplicado a la solución de problemas
  (M.A.S.P.)

4

ENFOQUE DE GESTIÓN INTEGRAL
Elementos
5
GERENCIA DEL DIA A DIA
Mantener y mejorar los procesos repetitivos de
una organización. Representa el 95 o más de la
totalidad de los procesos.
6
PROBLEMA
META NO ALCANZADA (negativo)
RESULTADOS NO DESEADOS
META POR ALCANZAR (positivo)
7
CONCEPTO DE ANOMALÍA
Anomalía es todo acontecimiento diferente de lo
usual.
Puede ser el defecto en un producto, un ruido
extraño en la máquina, un reclamo del cliente,
una equivocación en un informe. Es una no
conformidad.
8
Detectando anomalías con los cinco sentidos
Comida en malas condiciones, agua mala, sabor
extraño en los alimentos...
(boca, lengua)
Escapes, desorden, situaciones peligrosas,
iluminación inadecuada, objetos
deteriorados, layout inadecuado...
(ojo)
(naríz)
Humo, olor a quemado, presencia de
productos químicos, alteración de olores
característicos de productos (alimentos,
medicamentos), polvo...
(oído)
Ruidos extraños en los equipos (chasquidos,
alarmas), ausencia de ruido característico...
(mano)
Calor o frío excesivo, equipo o muebles sucios,
rugosidad anormal, vibración...
9
(No Transcript)
10
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD
11
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD
12
EL PHVA COMO METODO PARA EL ANALISIS Y  SOLUCION D
E PROBLEMAS
13
Método de Solución de Problemas "QC STORY"
14
PROCESO 1 - IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
FLUJO TAREAS
HERRAMIENTAS EMPLEADAS
OBSERVACIONES

• Un problema es el resultado no deseado de
  un trabajo (asegúrese de que el problema
  escogido es el más importante basado en hechos
  y datos). Por ejemplo Pérdida en Producción
  por paro de equipo, atraso en los pagos,
  porcentaje de piezas defectuosas, etc.

• Directrices generales en el área de trabajo
  (calidad, entrega, costo, disposición, seguridad).

SELECCIONE EL  PROBLEMA
1

• Cuál es la frecuencia del problema?
• Cómo ocurre?

• Gráficos
• Fotografías
• Utilice siempre
• datos históricos.

HISTORIA DEL  PROBLEMA
2

• Qué se está perdiendo? (costo de la calidad)
• Qué se puede ganar?

MOSTRAR  PERDIDAS ACTUALES Y GANANCIAS  POSIBLES
3
E F M A M J J A S O
E

• Análisis de
• Pareto

• El análisis de pareto permite priorizar temas
  y establecer metas numéricas posibles. Pueden
  establecerse también temas secundarios, si es
  necesario.
• Nota Aquí no se buscan las causas.
  Sólo resultados no deseados.
• Las causas serán buscadas en el Proceso 3.

A
F
EFECTUAR UN ANALISIS DE PARETO
I
E F G H
B
4
A B C D
J
I J K L

• Nombrar la persona responsable o nombrar
  el grupo encargado y el líder.
• Proponer una fecha límite para tener el
•     problema solucionado.

• Nombrar

NOMBRAR RESPONSABLES
5
15
PROCESO 2 - OBSERVACION
FLUJO TAREAS
HERRAMIENTAS EMPLEADAS
OBSERVACIONES

• Observe el problema desde varios puntos de vista
  (estrati-ficación)
• a) Tiempo - Los resultados son diferentes
  en la mañana, en
•       la tarde, en la noche, los lunes festivos,
  etc?
• b) Lugar - Los resultados son distintos
  en partes diferentes de una pieza (defectos
  en la tapa, en la base, en los bordes)?
  En diferentes lugares (accidentes en las
  esquinas, en medio de la calle, en los andenes),
  etc?
• c) Tipo - Son diferentes los resultados
  dependiendo del producto, de la materia prima,
  del material utilizado?
• d) Síntoma -  Son diferentes los resultados
  si los defectos son huecos o porosidades, si el
  ausentismo es intencional o por incapacidad
  médica, si el paro es por un motor quemado o una
  falla mecánica, etc?
• Será necesario también investigar aspectos
  específicos, por ejemplo humedad relativa del
  aire o temperatura ambiente, condiciones de los
  instrumentos de medición, confiabilidad de
  estándares, entrenamiento, quién es el
  operador, cuál el equipo de trabajo,
  cuáles son las condiciones climáticas, etc.
• 5W 1H - Haga las preguntas Qué, quién,
  cuándo, dónde, por qué y cómo, para recopilar
  datos.
• Construya varios gráficos de pareto de
  acuerdo con los grupos definidos en la
  estratificación.

ANALISIS DE PARETO
DESCUBRIMIENTO DE LAS CARACTERISTICAS DEL
PROBLEMA A TRAVES DE LA RECOPILACION DE
DATOS. (Recomendación importante Cuanto más
tiempo usted gaste aquí será más fácil
resolver el problema. No omita esta parte!)
ESTRATIFICACION
HOJA  DE VERIFICACION
1
GRAFICOS DE PARETO
PRIORIZACION Escoja los temas más importantes y
devuélvase.
E
A
E
I
E F G H
A
A B C D
I
I J K L

• Análisis en el sitio donde ocurrió el problema
  por las personas involucradas en la
  investigación

• No debe ser elaborado en la oficina sino
  en el mismo lugar dónde ocurrió,
  para recopilar la información
  complementaria que no puede ser obtenida en
  forma numérica. Utilice una cámara de
  video y fotografías.

DESCUBRIMIENTO DE LAS CARACTERISTICAS DEL
PROBLEMA A TRAVES DE OBSERVACION EN EL LUGAR.
2
1        2    3      4    5     6      7   
8

• Hacer un cronograma como referencia. Este
  cronograma debe actualizarse en cada proceso.
• Hacer un presupuesto estimado.
• Definir una meta a ser alcanzada.

FASE
Análisis
Plan de acción
CRONOGRAMA, PRESUPUESTO Y META.
3
Ejecución
Verificación
Estandarización
Conclusión
16
PROCESO 3 - ANALISIS
FLUJO TAREAS
HERRAMIENTAS EMPLEADAS
OBSERVACIONES

• Tormenta de ideas y diagrama de causa y efecto.
• Pregunta Por qué ocurrió el problema?

• Involucre todas las personas que puedan
  contribuir en la identificación de las
  causas. Las reuniones deben ser participativas.
• Diagrama de causa y efecto Anote el
  mayor número posible de causas. Establezca la
  relación de   causa   y efecto entre las
  causas levantadas.
• Construya el diagrama de causa y efecto
  colocando las causas más generales en las
  espinas mayores y causas secundarias,
  terciarias, etc, en las ramificaciones menores.

DEFINICION DE LAS CAUSAS INFLUYENTES
1

• Identificación del diagrama de causa y efecto.

• Causas más probables Las causas levantadas
  en la tarea anterior deben ser reducidas
  por eliminación de las causas menos probables
  basadas en datos levantados en el proceso de
  observación. Aproveche también las sugerencias
  basadas en la experiencia del grupo y de los
  superiores jerárquicos. Con base en las
  informaciones de la observación priorice las
  causas más proba- bles.
• Tenga cuidado con los efectos "cruzados"
  problemas que resultan de dos o más
  factores simultáneos. Mayor atención en estos
  casos.

ESCOGENCIA DE LAS CAUSAS MAS PROBABLES (
HIPOTESIS)
A
C
2
F
E
B
D

• Recopilar nuevos datos sobre las causas más
  probables.
• Analizar datos recopilados.
• Comprobar las causas.

• Visite el lugar donde actúan las hipótesis.
  Recopile información.
• Estratifique las hipótesis, recopile datos
  utilizando la hoja de verificación para
  mayor facilidad. Utilice el gráfico de Pareto
  para priorizar, el Diagrama de Correlación
  para comprobar la relación entre la hipótesis y
  el efecto. Utilice el histograma para
  evaluar la dispersión y gráficos secuenciales
  para verificar la evolución.
• Verifique las hipótesis a través de experiencias.

ANALISIS DE LAS CAUSAS MAS PROBABLES (VERIFICACION
DE LAS HIPOTESIS)
3
F
A
A
A  B   C    D

• Con base en los resultados de las
  experiencias se confirmará si existe o no
  relación entre el problema (efecto) y las
  causas más probables (hipótesis).

HUBO CONFIRMACION DE ALGUNA CAUSA MAS PROBABLE?
No
Si

• Existe evidencia técnica de que es
• probable bloquear?
• El bloqueo generaría efectos no deseados.

• Si el bloqueo es imposible, o si puede
  provocar efectos no deseados
  (desperdicios, altos costos, retrabajo,
  complejidades, etc) puede ser que la causa
  determinada no sea la causa fun-damental, más
  bien uno de sus efectos. Transforme la
  causa en un nuevo problema y pregunte de
  nuevo el por qué, volviendo al inicio
  de este proceso.

VERIFIQUE LA CONSISTENCIA DE LA CAUSA FUNDAMENTAL.
No
?
Si
17
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSA EFECTO
18
EJEMPLO DE CAUSA EFECTO
19
(No Transcript)
20
PLAN DE ACCION
21
(No Transcript)
22
PROCESO 6 - VERIFICACION
FLUJO TAREAS
HERRAMIENTAS EMPLEADAS OBSERVACIONES

• Se deben utilizar los datos recopilados antes
  y después del bloqueo para verificar
  la efectividad de la acción y el grado de
  reducción de los resultados no deseados.
• Los formatos utilizados en la comparación
  deben ser los mismos antes y después de la
  acción.
• Convierta y compare los efectos,
  también en términos monetarios.

• Gráficos de Pareto, cartas de control,
  histogramas

antes
después
antes
después
1
COMPARACION DE LOS RESULTADOS.
LIC
LIC
A B C D
C D B A
LISTA DE LOS EFECTOS SECUNDARIOS.
2

• Toda alteración del sistema puede provocar
  efectos secundarios positivos o negativos.

23
PROCESO 7 - ESTANDARIZACION
FLUJO TAREAS
HERRAMIENTAS EMPLEADAS
OBSERVACIONES

• Establezca el nuevo procedimiento opera-
  cional o revise el antiguo por las (5W 1H).
• Incorpore siempre que sea posible un
  mecanismo a prueba de bobería (fool-proof).

• Aclare en el estándar " qué", "quién", "cuándo",
  "dónde", "cómo" y, primordialmente "por qué",
  para las actividades que efectivamente deben ser
  incluidas o cambiadas en los estándares ya
  existentes.
• Verifique si las instrucciones, determinaciones y
  procedimientos implantados en el Proceso 5
  deben sufrir alteraciones antes de ser
  estandarizados, basado en los resultados
  obtenidos en el Proceso 6.
• Utilice la creatividad para garantizar que los
  problemas no reaparezcan.
• Incorpore al estándar, si es posible, el
  mecanismo a prueba de bobería, de manera que el
  trabajo pueda ser realizado sin errores por
  cualquier trabajador.

1
ELABORACION O ALTERACION DEL ESTANDAR.
pof!

• Evite posibles confusiones establezca la fecha
  de inicio del nuevo sistema y cuáles áreas serán
  afectadas para que la aplicación del estándar
  ocurra en todos los lugares necesarios, al mismo
  tiempo y para todos los involucrados.

• Comunicados, circulares, reuniones, etc.

2
COMUNICACION

• Reuniones y charlas.
• Manuales de entrenamiento.
• Entrenamiento en el trabajo.

• Asegúrese que los nuevos estándares o las
  modificaciones en los existentes sean informados
  a todos los involucrados.
• No limite la comunicación solamente a documentos.
  Es necesario exponer la razón del cambio y
  presentar con claridad los aspectos más
  importantes y lo que se modificó.
• Asegúrese que los empleados son aptos para
  ejecutar el procedimiento operacional estándar.
• Comience el entrenamiento en el mismo lugar de
  trabajo.
• Suministre documentos en el lugar y la forma que
  fuese necesario.

3
EDUCACION Y ENTRENAMIENTO.

• Sistema de verificación del cumplimiento del
• estándar.

• Evite que un problema resuelto aparezca
  nuevamente debido a la alteración en el
  cumplimiento de los estándares
• - Estableciendo un sistema de
  verificaciones periódicas.
• - Delegando el gerenciamiento por etapas.
• - El supervisor debe acompañar
  periódicamente a su grupo para comprobar el
  cumplimiento de los procedimientos operacionales
  estándar.

ACOMPAÑAMIENTO DE LA UTILIZACION DEL ESTANDAR.
P
A
4
H
V
24
PROCESO 8 - CONCLUSION
FLUJO TAREAS
HERRAMIENTAS EMPLEADAS
OBSERVACIONES

• Buscar la perfección, por un tiempo largo puede
  ser improductivo.
• La situación ideal casi nunca existe, por lo
  tanto, delimite las actividades cuando el límite
  de tiempo original sea alcanzado.
• Relacione qué y cuánto no se ha realizado.
• Muestre también los resultados por encima de lo
  esperado, pues son indicadores importantes para
  aumentar la eficiencia en los trabajos futuros.

• Analice los resultados.
• Demostraciones gráficas.

RELACION DE LOS PROBLEMAS REMANENTES.
1

• Revalúe los ítems pendientes, organizándolos
  para una aplicación futura del método de Solución
  de Problemas.
• Si existieran problemas ligados a la forma en que
  se trató la solución de problemas, esto
  podría transformarse en tema para proyectos
  futuros.

• Aplicación del Método de Solución de   
  Problemas a los problemas más importantes.

PLANEACION DE COMO ATACAR LOS PROBLEMAS REMANENTE
S.
2

• Analice las etapas ejecutadas del Método de
  Solución de Problemas en los siguientes
  aspectos

• Reflexión cuidadosa sobre las actividades
  propias de la solución de problemas.

1. Cronograma - Hubo atrasos significativos o
plazos demasiado prolongados? Cuáles fueron los
motivos? 2. Elaboración del diagrama de causa y
efecto - Fué superficial? (esto dará la medida
de madurez del equipo involucrado. Cuanto más
completo el diagrama, más hábil es el equipo). 3.
Hubo participación de los miembros? El grupo era
el mejor para solucionar aquél problema? Fueron
las reuniones productivas? Qué se debe
mejorar? 4. Las reuniones transcurrieron sin
problemas (ausencias, disgustos, imposición de
ideas)? 5. La distribución de tareas fue bien
realizada? 6. El grupo adquirió conocimientos? 7.
El grupo mejoró la técnica de solución de
problemas? utilizó todas las técnicas?
Perfeccionar el diagrama de causa y efecto
Hojas de verificación más completas
REFLEXION
Mejorar el cronograma
3
25
(No Transcript)